項(xiàng)目建議書(shū)-奇瑞.ppt

四海同方 2011.10.16,奇瑞汽車采購(gòu)公司,管理咨詢項(xiàng)目建議書(shū) -職責(zé)梳理與流程優(yōu)化,目 錄,項(xiàng)目需求 咨詢實(shí)施步驟 項(xiàng)目進(jìn)度表和組織保障 咨詢費(fèi)用說(shuō)明,1、項(xiàng)目目標(biāo)：梳理采購(gòu)職責(zé)，優(yōu)化采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)卓越采購(gòu),一、項(xiàng)目需求,流程優(yōu)化,職責(zé)梳理,實(shí)現(xiàn) 卓越采購(gòu),項(xiàng)目 目標(biāo),2、項(xiàng)目的范圍,通過(guò)初步了解和溝通，針對(duì)奇瑞汽車采購(gòu)公司的需求，咨詢范圍包括以下內(nèi)容： 職責(zé)梳理 包括采購(gòu)公司和其它事業(yè)部之間的職責(zé)梳理，建立科學(xué)的分工體系，提升資源的利用效率； 流程優(yōu)化 通過(guò)采購(gòu)流程的優(yōu)化，提升工作質(zhì)量和工作效率，最終達(dá)到卓越的采購(gòu)管理水平。,一、項(xiàng)目需求,目 錄,項(xiàng)目需求 咨詢實(shí)施步驟 項(xiàng)目進(jìn)度表和組織保障 咨詢費(fèi)用說(shuō)明,二.咨詢實(shí)施步驟：概述,持續(xù)溝通，知識(shí)轉(zhuǎn)移與輔助實(shí)施,1.1.信息收集,3、流程優(yōu)化,2、職責(zé)梳理,1.2.現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研,1.3.問(wèn)卷調(diào)查,1.4.評(píng)估報(bào)告,2.1.機(jī)構(gòu)優(yōu)化,2.2.職責(zé)定位,3.1供方選擇,3.2采購(gòu)過(guò)程,a. 3個(gè)階段，12個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),1、現(xiàn)狀評(píng)估,2.3.職責(zé)優(yōu)化,3.3采購(gòu)資料,3.4評(píng)價(jià)和優(yōu)化,3.5戰(zhàn)略合作,1. 現(xiàn)狀評(píng)估,二、咨詢實(shí)施步驟,1.1、現(xiàn)狀評(píng)估-概述 顧問(wèn)組通過(guò)現(xiàn)狀評(píng)估了解奇瑞汽車采購(gòu)公司的管理現(xiàn)狀，找到存在的管理問(wèn)題以及根本原因，為制定針對(duì)性解決方案奠定基礎(chǔ)。,a. 評(píng)估內(nèi)容,c. 評(píng)估方法,d. 評(píng)估結(jié)果,b.評(píng)估對(duì)象,現(xiàn)狀了解：組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)、關(guān)鍵運(yùn)作流程和當(dāng)前的管理效果。,采購(gòu)公司和各個(gè)事業(yè)部的相關(guān)部門(mén)等。,面談、資料查閱、數(shù)據(jù)分析以及會(huì)議討論等。,奇瑞汽車采購(gòu)公司采購(gòu)管理現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告。,3、流程優(yōu)化,2、職責(zé)梳理,1、現(xiàn)狀評(píng)估,1、現(xiàn)場(chǎng)訪談問(wèn)題清單是掌握第一手資料的重要工具； 2、現(xiàn)場(chǎng)訪談問(wèn)題清單的針對(duì)性和全面性，是訪談質(zhì)量控制的關(guān)鍵。,1.2 現(xiàn)狀評(píng)估-現(xiàn)場(chǎng)訪談,現(xiàn)場(chǎng)訪談清單的作用,1、問(wèn)卷調(diào)查能夠反映員工對(duì)管理問(wèn)題的真實(shí)看法：?jiǎn)T工在不受外界壓力情況下，才能自由表達(dá)真實(shí)的思想； 2、統(tǒng)計(jì)結(jié)果為判斷問(wèn)題的性質(zhì)提供依據(jù)。,1.3現(xiàn)狀評(píng)估-問(wèn)卷調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析,問(wèn)卷調(diào)查的作用,1、科學(xué)的診斷模型的診斷質(zhì)量的基礎(chǔ)； 2、診斷報(bào)告的結(jié)論是設(shè)計(jì)咨詢方案的基礎(chǔ)； 3、診斷報(bào)告的關(guān)鍵內(nèi)容需要在管理高層和顧問(wèn)組之間充分溝通并最終達(dá)成共識(shí)。,1.4 現(xiàn)狀評(píng)估-診斷報(bào)告和溝通,診斷報(bào)告的科學(xué)性和充分溝通是達(dá)成共識(shí)的關(guān)鍵：,XX公司診斷報(bào)告（目錄） 1. 公司的發(fā)展階段和基本情況 2. 崗位職責(zé)現(xiàn)狀 組織機(jī)構(gòu) 崗位職責(zé) 3. 流程的現(xiàn)狀 供應(yīng)商選擇 采購(gòu)過(guò)程 采購(gòu)資料 供應(yīng)商評(píng)價(jià) 供應(yīng)商合作,2. 職責(zé)梳理,二、咨詢實(shí)施步驟,階段二：職責(zé)梳理,科學(xué)的職責(zé)分工是保證高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)； 通過(guò)部門(mén)職責(zé)的梳理，明確各部門(mén)的職能定位以及與之對(duì)應(yīng)的職責(zé)分工，避免職責(zé)遺漏和交叉，明確部門(mén)之間的接口，減少不必要的溝通和協(xié)調(diào)，以提升運(yùn)營(yíng)效率。,2.1 概述：職責(zé)梳理的意義,3、流程優(yōu)化,2、職責(zé)梳理,1、現(xiàn)狀評(píng)估,2.2 機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)：企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略方向，以及當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)需求,支持無(wú)形資產(chǎn)的積累和利用 現(xiàn)有資源的利用 體現(xiàn)對(duì)不同下屬組織的管理和協(xié)調(diào),內(nèi)部運(yùn)作方式市場(chǎng)化,對(duì)外部市場(chǎng)動(dòng)態(tài)、政策變化、客戶需求快速反應(yīng),核心運(yùn)作業(yè)務(wù)適當(dāng)專業(yè)分工，以便培養(yǎng)專業(yè)人才同時(shí)考慮精簡(jiǎn)高效,涉及重大決策及投資決策集權(quán)化，運(yùn)營(yíng)操作分權(quán)化，考慮執(zhí)行與監(jiān)督的分離,2.3 組織管控組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的五項(xiàng)原則,2.4 職責(zé)定位：從財(cái)務(wù)、績(jī)效、過(guò)程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)確定采購(gòu)總部和各事業(yè)部的職責(zé)定位,財(cái)務(wù),績(jī)效,過(guò)程,關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),采購(gòu)總部（管控要素）,各事業(yè)部,分權(quán)的關(guān)鍵點(diǎn),2.5 職責(zé)定位的固化-編制權(quán)責(zé)手冊(cè)（示例）,3. 采購(gòu)流程優(yōu)化,二、咨詢實(shí)施步驟,3.1 供應(yīng)商選擇,供應(yīng)商選擇,采購(gòu)資料,評(píng)價(jià)和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標(biāo),采購(gòu)過(guò)程,a. 供應(yīng)商選擇一般流程,相關(guān)人員/部門(mén),主要流程步驟,供應(yīng)商 評(píng)估結(jié)果,否,(推薦供應(yīng)商),規(guī)格說(shuō)明,樣品審核報(bào)告,是,b.重要理念改變： 細(xì)化供應(yīng)商的分類,現(xiàn)有分供方管理思路：“合格分供方”,理想的管理方式：ABC分供方管理,特點(diǎn) 供應(yīng)商的資格認(rèn)定著眼于“合格與否” 供應(yīng)商數(shù)量多 具體給哪個(gè)供應(yīng)商下訂單的權(quán)力掌握在采購(gòu)人員手上,特點(diǎn)： 通過(guò)多因素評(píng)估和比較對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排序，選擇最佳分 供方 供應(yīng)商數(shù)量少 供應(yīng)關(guān)系相對(duì)穩(wěn)定且可以 控制,缺點(diǎn)： 供應(yīng)商的數(shù)量無(wú)法加以控制 供應(yīng)商的情況掌握不全 每次合同的供應(yīng)商選擇浪費(fèi)許多精力、時(shí)間 實(shí)際供貨不一定是最優(yōu)的分供方,優(yōu)點(diǎn)： 保證實(shí)際供貨的是最佳的分供方 長(zhǎng)期的合同可以實(shí)施 流程得以簡(jiǎn)化,模式：,實(shí)際供貨商,合格分供方,技術(shù)上是否合格？,質(zhì)量上是否合格？,標(biāo)準(zhǔn)一,標(biāo)準(zhǔn)二,標(biāo)準(zhǔn)三,采購(gòu)人員通過(guò)價(jià)格比較進(jìn)行選擇,模式：,供應(yīng)市場(chǎng),ABC類分供方,量化的指標(biāo)體系,多因素評(píng)估和比較,分供方,類型,描述,供貨比例,I II III,A B C,最佳的分供方 合適的分供方 某種條件下合適的分供方,大部分(如：70%) 一部分(如：30%) 正常情況下不供貨,供應(yīng)市場(chǎng),c. 對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估將涵蓋八大因素,八大因素,擬采取的評(píng)估方式,各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)，每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù)、戰(zhàn)略采購(gòu)、質(zhì)量工程師、成本工程師所組成的小組一起開(kāi)研討會(huì)確定 評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方的確定 評(píng)估必須撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告，與結(jié)果一起報(bào)部長(zhǎng)審批，其結(jié)果再抄送技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)部門(mén),公司總體情況,合作,生產(chǎn),物流,研發(fā),采購(gòu),環(huán)保,質(zhì)量體系,根據(jù)不同的供應(yīng)商，選擇不如的評(píng)價(jià)項(xiàng)目和權(quán)重；如戰(zhàn)略合作伙伴需要全面和詳細(xì)的評(píng)價(jià)。,根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo) (1),權(quán)重和細(xì)化指標(biāo),評(píng)價(jià)因素,權(quán)重,細(xì)化指標(biāo),總體情況,生產(chǎn)制造,研究開(kāi)發(fā),質(zhì)量管理,1,2,3,4,15,15,15,20,企業(yè)知名度 供貨能力 地理位置 市場(chǎng)地位,管理層的穩(wěn)定性 市場(chǎng)的接受程度,生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在) 生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備 可靠性 生產(chǎn)員工素質(zhì),過(guò)程文件的完備性,研發(fā)業(yè)績(jī) 技術(shù)開(kāi)發(fā)手段的先進(jìn)性 樣品 技術(shù)參數(shù),技術(shù)資料的完備性 客戶服務(wù),質(zhì)量體系認(rèn)證情況 質(zhì)量過(guò)程控制 質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃 產(chǎn)品質(zhì)量,客戶服務(wù),備注：可以根據(jù)供應(yīng)商的類別調(diào)整評(píng)價(jià)因素和權(quán)重。,根據(jù)重要性的程度，八大因素分別賦予不同的分值，并細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo) (2),權(quán)重和細(xì)化指標(biāo),評(píng)價(jià)因素,權(quán)重,細(xì)化指標(biāo),物流和交貨,原材料采購(gòu),環(huán)保,合作,5,6,7,8,15,5,5,10,交貨 運(yùn)輸 庫(kù)存 JIT的可能,供應(yīng)商管理 原材料的使用 原材料降低成本的可能和相關(guān)的改善計(jì)劃,預(yù)警系統(tǒng) 緊急訂單,環(huán)境認(rèn)證 環(huán)境保護(hù) 危險(xiǎn) 資源消耗,合同期限 成本結(jié)構(gòu) 質(zhì)量協(xié)議 客戶服務(wù),備注：可以根據(jù)供應(yīng)商的類別調(diào)整評(píng)價(jià)因素和權(quán)重。,各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計(jì)算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級(jí),結(jié)果,供應(yīng)商 總得分,=,100,(R總體情況15+ R生產(chǎn)制造15+ R研究開(kāi)發(fā)15+ R質(zhì)量管理20+ R物流交貨15+R原材料采購(gòu)5+ R環(huán)保5+ R合作10),供應(yīng)商等級(jí)劃分 85100：A級(jí)供應(yīng)商 7084： B級(jí)供應(yīng)商 5569： C級(jí)供應(yīng)商 4254： D級(jí)供應(yīng)商 42分以下，不予考慮的供應(yīng)商 供應(yīng)商的供貨安排 每種的供應(yīng)商一般選擇23家(根據(jù)評(píng)分的結(jié)果確定) 根據(jù)供應(yīng)商的等級(jí)確定供貨比例 如果選擇的供應(yīng)商分別屬于ABC級(jí)供應(yīng)商，則供貨比例可按照7080%：2030%：0的差異化比例確定 如果沒(méi)有A級(jí)的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)(如：50：30：20)，并通過(guò)尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化管理,每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交 評(píng)分由戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理、質(zhì)量工程師、成本工程師、研發(fā)工程師組成的小組以研討會(huì)的形式公開(kāi)進(jìn)行 對(duì)于不能明確作出評(píng)分決定的項(xiàng)(如：數(shù)據(jù)不足等)，由小組討論后確定，并作補(bǔ)充說(shuō)明,說(shuō)明,3.2 采購(gòu)過(guò)程,供應(yīng)商選擇,采購(gòu)資料,評(píng)價(jià)和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標(biāo),采購(gòu)過(guò)程,a. 及時(shí)供貨(JIT，Just-in-time)和零庫(kù)存是一種很好的理念和方法,供應(yīng)商,庫(kù)房,生產(chǎn)線,“供應(yīng)商管理庫(kù)存”的運(yùn)作模式,領(lǐng) 料 區(qū),I,III,II,VI,IV,V,VII,庫(kù)房?jī)?nèi)的產(chǎn)品屬于供應(yīng)商，領(lǐng)料時(shí)才發(fā)生購(gòu)買行為 每個(gè)供應(yīng)商能獲得自己的庫(kù)存數(shù)據(jù) 庫(kù)存由統(tǒng)一管理,實(shí)時(shí)地根據(jù)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)安排進(jìn)行配送 避免運(yùn)輸車隊(duì)的交叉而導(dǎo)致的 效率損失 快速反應(yīng),說(shuō)明,供應(yīng)商I,供應(yīng)商II,供應(yīng)商III,生產(chǎn)線I,生產(chǎn)線 II,生產(chǎn)線 III,I,II,III,與供應(yīng)簽訂長(zhǎng)期供貨標(biāo)準(zhǔn)合同 供應(yīng)根據(jù)最低、最高庫(kù)存的要求和滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃決定供貨計(jì)劃和安排生產(chǎn),b. 預(yù)期訂單是實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商備貨”的重要因素,現(xiàn)狀,分析需求和計(jì)劃 根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行發(fā)，核算每一個(gè)產(chǎn)品的需求 處理例外事件 短期內(nèi)的計(jì)劃調(diào)整 下訂單/供貨計(jì)劃安排 每月(半月)的訂單 通過(guò)電話、傳真、EMS傳遞 支付/結(jié)算 每一筆支付/結(jié)算,目標(biāo) (“供應(yīng)商管理庫(kù)存”),由供應(yīng)商根據(jù)需求來(lái)安排供貨計(jì)劃 根據(jù)最高/最低的庫(kù)存水平限制決定供貨安排 自動(dòng)地傳送消耗情況和預(yù)測(cè) 近期通過(guò)傳真或者電子郵件，未來(lái)能過(guò)Internet 每月搜集信用單據(jù) 庫(kù)存屬于供應(yīng)商，以領(lǐng)用數(shù)量作為支付/結(jié)算的基礎(chǔ) 供應(yīng)商核對(duì)發(fā)票 提供倉(cāng)庫(kù)(免費(fèi)或以有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格)給供應(yīng)商,訂單預(yù)期和供應(yīng)商備貨狀況,2.3 采購(gòu)資料,供應(yīng)商選擇,采購(gòu)資料,評(píng)價(jià)和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標(biāo),計(jì)劃和庫(kù)存,a. 實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)合同管理可以降低采購(gòu)成本，并提升產(chǎn)品質(zhì)量,標(biāo)準(zhǔn)合同對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的影響,批量效應(yīng) 平均每個(gè)供應(yīng)商更大的采購(gòu)量 更大的運(yùn)輸單位 更好的對(duì)采購(gòu)能力的應(yīng)用：管理資源的合理配置 計(jì)劃的安全性 提高討價(jià)還價(jià)的能力 質(zhì)量安全和控制能夠較好地實(shí)施，可以降低質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn),價(jià)值上升 成本下降,供應(yīng)商1,供應(yīng)商2,供應(yīng)商3,供應(yīng)商4,b. 標(biāo)準(zhǔn)合同的條款可以根據(jù)不同的供應(yīng)商而有所不同,全部覆蓋,部分覆蓋,沒(méi)有覆蓋,供應(yīng)商,標(biāo)準(zhǔn)合同的主要條款,合同雙方的定義和業(yè)務(wù)描述,合同內(nèi)容定義,價(jià)格/折扣,支付條件,幣種,交貨條款： - 運(yùn)輸方式 - 包裝形式,交貨期協(xié)議,質(zhì)量協(xié)議,法律問(wèn)題,海關(guān)、稅務(wù)及支付程序,排它性,解約規(guī)定,專有技術(shù)保護(hù)/保密協(xié)議,2.4 評(píng)價(jià)和優(yōu)化,供應(yīng)商選擇,采購(gòu)資料,評(píng)價(jià)和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標(biāo),計(jì)劃和庫(kù)存,a. 對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)可以根據(jù)核心指標(biāo)評(píng)分卡來(lái)進(jìn)行,供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分卡,每季度對(duì)每個(gè)供應(yīng)商打分 根據(jù)打分結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)和數(shù)據(jù)更新 A級(jí)供應(yīng)商：85 100分 B級(jí)供應(yīng)商：70 84分 C級(jí)供應(yīng)商：55 69分 D級(jí)供應(yīng)商：42 54分 應(yīng)取消的供應(yīng)商：42分 根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商 評(píng)出前10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì) 對(duì)于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說(shuō)明降級(jí)、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善,評(píng)價(jià)制度,成本,質(zhì)量,交貨,服務(wù),30,30,30,10,價(jià)格降低情況 15 = (本期價(jià)格 - 前期價(jià)格) / 前期價(jià)格 (5%=15，4%=12，3%=9，2%=6， 1%=3，5%=5，2-4%=3，1-2%=1，1%=0),質(zhì)量體系證書(shū) 10 (通過(guò)認(rèn)證=10，沒(méi)通過(guò)認(rèn)證=0 產(chǎn)品質(zhì)量證書(shū) 5 (有=5， 無(wú)=0) 交貨質(zhì)量 15 =無(wú)質(zhì)量問(wèn)題的接收次數(shù)/總接收次數(shù) (90100%=15，90%=0),準(zhǔn)時(shí)性 15 = 準(zhǔn)時(shí)交貨的批次/ 總交貨批次 (100%=15， 9099%=10， 8089%=5， 80%=0) 交貨期偏差 10 =1-實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì)/合同交貨期總計(jì) (1=10，0.9-0.99=5，0.9=0) 庫(kù)存準(zhǔn)備 5 (是=5，否=0),對(duì)客戶投訴的反應(yīng)速度 2 (快=2，慢=0) 各種票據(jù)是否完備 2 (是=2，否=0) 物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況 2 (良好=2，一般=1，差=0) 在審計(jì)、評(píng)估方面的支持程度 2 (非常支持=0，一般=1，不配合=0) 供應(yīng)商是否早期參與新品開(kāi)發(fā) 2 (是=2，否=0),b. 季度和年度的供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是供應(yīng)商管理的重要環(huán)節(jié),季度和年度供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估流程,相關(guān)人員/部門(mén),主要流程步驟,反饋,提交評(píng)分報(bào)告,抄送財(cái)務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn),c. 優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容,優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果,提高？在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本 單個(gè)供應(yīng)商的采購(gòu)量上升 貨代的運(yùn)輸量上升 可以建立長(zhǎng)期的、更緊密的合作關(guān)系 技術(shù)上的合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本 降低流程成本 簡(jiǎn)化雙方流程 增加透明度 可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級(jí)的模式 影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商 發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)“雙贏”,采購(gòu) 金額,供應(yīng)商 數(shù)量,現(xiàn)在,理想,20%,80%,d. 優(yōu)化供應(yīng)商的數(shù)量必須長(zhǎng)期地、持續(xù)地進(jìn)行，以提升供應(yīng)商總體水平,方法,優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量的主要方法,內(nèi)容,研發(fā)工作,推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種 推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化,采購(gòu)策略,逐步落實(shí)ABC的供應(yīng)商管理方法 調(diào)整采購(gòu)策略，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定 “唯一供貨”，“獨(dú)家供貨”，“兩家供貨”，“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品,扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商,幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套 有意識(shí)的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作,引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,通過(guò)目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局 建立供應(yīng)商業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商分級(jí)別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局,1,2,3,4,2.5 戰(zhàn)略合作,供應(yīng)商選擇,采購(gòu)資料,評(píng)價(jià)和優(yōu)化,戰(zhàn)略合作,目標(biāo),計(jì)劃和庫(kù)存,a. 戰(zhàn)略合作是供求雙方合作的高級(jí)形式,非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開(kāi)發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等) “命運(yùn)共同體”(超長(zhǎng)期，甚至是無(wú)限期的合作),供求雙方的合作方式,機(jī)會(huì) 主義,共享 主義,長(zhǎng)期合作、相互信任 開(kāi)放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫(kù)存、聯(lián)合成本,相對(duì)長(zhǎng)期的合同，供貨穩(wěn)定 除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少,隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系 純粹的買賣關(guān)系,b. 雙方的合作各種方式取決于供貨的重要程度和綜合競(jìng)爭(zhēng)力,產(chǎn)品特性和供求關(guān)系,重點(diǎn)考慮,部分考慮,一般不考慮,B類,A類,C類產(chǎn)品,瓶頸產(chǎn)品,核心產(chǎn)品,杠桿產(chǎn)品,非關(guān)鍵產(chǎn)品,戰(zhàn)略合作,合作伙伴關(guān)系,穩(wěn)定的供求關(guān)系,一般的買賣關(guān)系,價(jià)值,大,小,小,大,風(fēng)險(xiǎn),c. 影響雙方合作意向的關(guān)鍵因素,核心技術(shù) 管理上的know-how 品牌,品牌/網(wǎng)絡(luò) 客戶基礎(chǔ) 采購(gòu)量 生產(chǎn)制造的know-how 功能開(kāi)發(fā) 未來(lái)增長(zhǎng)潛力,不可行,不可行,戰(zhàn)略合作可行,核心供應(yīng)商,戰(zhàn)略合作雙方的“籌碼”,奇瑞,d. 戰(zhàn)略合作的結(jié)果應(yīng)該是“雙贏”,相對(duì)排它原則 “同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作不可能是一對(duì)多關(guān)系”,互惠原則 “雙方都受益是戰(zhàn)略合作 的基礎(chǔ)”,高層驅(qū)動(dòng)原則 “戰(zhàn)略合作需要供求雙方 高層的決策”,開(kāi)放原則 “彼此之間相互開(kāi)放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”,超長(zhǎng)期原則 “戰(zhàn)略合作可以是無(wú)限期 的