案例七山東新華集團(tuán)預(yù)算管理一、教學(xué)目的和要求：通過.ppt

案例七 山東新華集團(tuán)預(yù)算管理 一、 教學(xué)目的和要求： 通過本案例的學(xué)習(xí)，掌握全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中地位、概念和內(nèi)容體系，預(yù)算的組織程序、機(jī)構(gòu)設(shè)置控制要點(diǎn)，了解推行全面預(yù)算管理的基本條件。,二、背景資料 （一） 政策背景 國(guó)家經(jīng)貿(mào)委國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）（2000-10-27）要求建立全面預(yù)算管理制度。以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核、嚴(yán)格限制無預(yù)算資金支出，量大限度減少資金占用，保證償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實(shí)行集體審議聯(lián)簽制。嚴(yán)格現(xiàn)金收支管理，現(xiàn)金出納與會(huì)計(jì)記賬人員必須分設(shè)。,（二）公司背景 國(guó)家大型二級(jí)企業(yè)，固定資產(chǎn)1.5億元，員工2200人。集團(tuán)設(shè)有總部、總務(wù)部、供應(yīng)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、預(yù)算部六個(gè)職能部門和棉紡廠、帆布廠、熱電廠、針織廠、印染廠、制線廠六個(gè)分廠。此外，為保證利潤(rùn)全面預(yù)算管理模式的良好運(yùn)行，集團(tuán)還設(shè)立了全面預(yù)算管理委員會(huì)、改善提案委員會(huì)及物價(jià)管理委員會(huì)。,三、案例資料 1、 基本情況 新華集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。另見P108,2、 山東新華集團(tuán)利潤(rùn)全面預(yù)算管理制度 （1）、總則 （2）、組織機(jī)構(gòu) （3）、預(yù)算體系 （4）、預(yù)算編制 （5）、預(yù)算控制與差異分析 （6）、預(yù)算的考評(píng)與激勵(lì),3、 1999年以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)的全面預(yù)算編制介紹 （1） 目標(biāo)利潤(rùn)的確定 （2） 銷售預(yù)算的編制及責(zé)任落實(shí) （3） 生產(chǎn)預(yù)算編制與生產(chǎn)成本的控制 （4） 費(fèi)用預(yù)算編制 （5） 費(fèi)用預(yù)算的分配與考核 （6） 綜合預(yù)算 （7） 預(yù)算執(zhí)行差異分析,四、理論分析 1、全面預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略定位的確定取決于出資者的要求，另一方面是市場(chǎng)內(nèi)外部環(huán)境。預(yù)算目標(biāo)的定位，體現(xiàn)了不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。同時(shí)將戰(zhàn)略短期化和具體化、（分階段、分層級(jí)、權(quán)責(zé)利）市場(chǎng)化（市場(chǎng)與目標(biāo)之間協(xié)調(diào)） 。 2、全面預(yù)算管理以什么為起點(diǎn) 本案例是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向。企業(yè)面臨不同的內(nèi)外部環(huán)境其導(dǎo)向是變化的： 資本支出導(dǎo)向-研制開發(fā)和投資； 銷售收入導(dǎo)向-初始進(jìn)入市場(chǎng)； 目標(biāo)利潤(rùn)導(dǎo)向（成本控制）成熟期、大量自由現(xiàn)金流量； 現(xiàn)金流量（抽回現(xiàn)金、新的資本支出）衰退期：退出、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移,3、全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)管理 1組織機(jī)構(gòu)是保障：全面預(yù)算管理委員會(huì)-預(yù)算部-預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 2預(yù)算編制：程序（自上而下、自下而上）、預(yù)測(cè)（銷售收入、成本） 3業(yè)務(wù)流程重組。（福特汽車公司） 4預(yù)算控制與差異分析。,5考評(píng)（目標(biāo)、激勵(lì)、例外、時(shí)效、分級(jí)原則） 多元化的預(yù)算考評(píng)方式： （1）區(qū)分對(duì)個(gè)人和對(duì)集體的考評(píng)。責(zé)任預(yù)算常常是對(duì)組織，重視對(duì)集體考評(píng)和獎(jiǎng)懲。首先要決定集體范圍的大小； （2）區(qū)分不同層級(jí)的考評(píng)。對(duì)于下層人數(shù)多、工作可比性強(qiáng)、重復(fù)作業(yè)多，易建立考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，而上層管理工作考評(píng)不易具體化；在分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)中，考評(píng)重點(diǎn)應(yīng)放在各決策層，對(duì)其考評(píng)要注意分清經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理區(qū)分。 （3）動(dòng)態(tài)考評(píng)與綜合考評(píng)結(jié)合。動(dòng)態(tài)考評(píng)是指經(jīng)常性的，對(duì)預(yù)算差異可及時(shí)確認(rèn)和修正，屬于事中控制。綜合考評(píng)是指在期末進(jìn)行整體分析，內(nèi)容包括銷售、成本、利潤(rùn)、投資回報(bào)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)和部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)，應(yīng)以綜合考評(píng)為主。,（4）考評(píng)指標(biāo)：對(duì)于作業(yè)層-考評(píng)其成本（費(fèi)用）；對(duì)利潤(rùn)中心-考評(píng)貢獻(xiàn)毛益、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)；對(duì)具有投資決策權(quán)的子公司-考評(píng)其投資報(bào)酬率和剩余收益（投資收益減去投資部門最低可接受的報(bào)酬（資金成本）；對(duì)整個(gè)企業(yè)集團(tuán)-考評(píng)經(jīng)濟(jì)增加值、市場(chǎng)增加值；注意財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合：（市場(chǎng)占有率、顧客滿意度、返修率、公司成長(zhǎng)性、安全性）。,例如某公司考評(píng)指標(biāo)分四大類: 1基本指標(biāo)(營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)凈現(xiàn)金率、營(yíng)運(yùn)收入。占65%) 2輔助指標(biāo)（不良資產(chǎn)處理率、成本費(fèi)用收益率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。占35%） 3修正指標(biāo)（市場(chǎng)占有率、預(yù)算準(zhǔn)確率做為調(diào)整指標(biāo)） 4否決指標(biāo)：（特別責(zé)任事故） 5薪酬計(jì)劃。,案例八：東亞石化股份有限公司內(nèi)部結(jié)算中心,一、 教學(xué)目的與要求 通過本案例了解集團(tuán)公司對(duì)資金集中控制與結(jié)算的重要性，了解目前主要的幾種結(jié)算模式及運(yùn)用的現(xiàn)狀與問題，掌握總公司結(jié)算中心及下屬分支機(jī)構(gòu)與銀行之間的票據(jù)流、資金流和信息流等交換過程，了解相關(guān)制度對(duì)企業(yè)結(jié)算和資金控制的規(guī)定。運(yùn)用所掌握的資料獨(dú)立完成要求的練習(xí)。,一、背景資料 （一） 政策背景 1、 文件企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)審批規(guī)定 2、 文件中國(guó)工商銀行網(wǎng)絡(luò)結(jié)算管理規(guī)定 （二） 公司背景（見案例一） 二、案例資料 （一） 東亞石化集團(tuán)及財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心背景 1、 集團(tuán)公司背景P141 2、 內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的產(chǎn)生 3、 開展內(nèi)部結(jié)算的三個(gè)階段 4、 集中結(jié)算和控制的成效,（二） 東亞石化財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心模式 1、 限定結(jié)算范圍及對(duì)象 2、 內(nèi)部結(jié)算的管理 （三） 內(nèi)部結(jié)算的電算化系統(tǒng)運(yùn)用模式 1、 系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)思想 2、 結(jié)算系統(tǒng)的具體內(nèi)容 3、 結(jié)算系統(tǒng)功能,四、理論分析 一現(xiàn)實(shí)中實(shí)施結(jié)算中心的企業(yè)存在的問題： 1控制力度把握不當(dāng)-對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系的分（子公司）的集中和控制“一刀切”，集團(tuán)的手伸多長(zhǎng)不清楚； 2各層級(jí)授權(quán)不清導(dǎo)致的集中結(jié)算和控制力度削弱； 3資金頭寸的核定沒有預(yù)算作基礎(chǔ)，僅按經(jīng)驗(yàn)估計(jì)導(dǎo)致資金占用金額大、成本高； 4資金集中與結(jié)算的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程體系混亂，導(dǎo)致資金流、票據(jù)流和信息流脫節(jié)； 5由手工、單機(jī)-內(nèi)部銀行網(wǎng)絡(luò)-外部銀行網(wǎng)絡(luò)的控制點(diǎn)差異掌握不準(zhǔn)，導(dǎo)致控制力度的偏差。,二、建立結(jié)算中心模式下的內(nèi)部控制系統(tǒng) 1控制目標(biāo)（