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財(cái)務(wù)控制論文會(huì)計(jì)成本控制論文淺析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制對(duì)策摘 要 財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵性問(wèn)題，合理的財(cái)務(wù)控制能促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。針對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)存在的財(cái)務(wù)控制問(wèn)題，提出了建立適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體系，制定切實(shí)可行的預(yù)算控制，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)等對(duì)策。 關(guān)鍵詞 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)控制 預(yù)算控制 企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會(huì)發(fā)展要求而產(chǎn)生的一種創(chuàng)新性的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式之一。以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，從19世紀(jì)末20世紀(jì)初至今，先后掀起五次大規(guī)模的企業(yè)并購(gòu)浪潮。這些并購(gòu)浪潮說(shuō)明企業(yè)向多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體發(fā)展是總的趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)是伴隨著全球范圍內(nèi)大規(guī)模的企業(yè)兼并、重組行為產(chǎn)生和發(fā)展的。 一、企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵是財(cái)務(wù)控制 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制本質(zhì)上是集團(tuán)公司總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制，是通過(guò)綜合配置集團(tuán)整體資源達(dá)到效益最大化，實(shí)現(xiàn)資本保值和增值，以集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的約束，檢查或糾偏為手段而形成的若干要素的有機(jī)結(jié)合。要達(dá)到企業(yè)現(xiàn)實(shí)低成本和未來(lái)高收益的統(tǒng)一，就要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體效益最大化。 二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)失控的主要原因 以上兩大事件究其根源，主要是企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)控制及管理上的失誤，從而引發(fā)一系列問(wèn)題。 （一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略控制薄弱 有些企業(yè)集團(tuán)雖然制訂了財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但是缺少對(duì)實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控，部分人為因素干擾現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏科學(xué)的依據(jù)和考核標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略視若無(wú)睹。財(cái)務(wù)控制應(yīng)貫穿于企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。而我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。 （二）高層人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知淺薄 董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，但是審計(jì)委員會(huì)的內(nèi)部審計(jì)分支由出事人員控制，風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)無(wú)法得到有效的、從下至上的傳遞。交易部門(mén)的人員不向董事會(huì)反映，董事會(huì)根本無(wú)法進(jìn)行監(jiān)管。如果在發(fā)生財(cái)務(wù)問(wèn)題的前期就向母公司或有關(guān)部門(mén)匯報(bào)情況，董事會(huì)及相關(guān)部門(mén)就可以采取措施制止這種投機(jī)行為，減少財(cái)務(wù)損失。 （三）公司治理結(jié)構(gòu)不健全 成員企業(yè)尤其是母子企業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺乏良好的控制基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)監(jiān)控制度不完善，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制乏力。 （四）過(guò)于強(qiáng)調(diào)外部控制 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制主要強(qiáng)調(diào)外部控制，而缺少集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范和內(nèi)部審計(jì)，“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象泛濫，代理成本居高不下，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)集團(tuán)的整體利益。企業(yè)集團(tuán)不單要從外部控制子公司，更要通過(guò)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的制度規(guī)范和合理有效的激勵(lì)來(lái)達(dá)到控制的目的。 （五）利用關(guān)聯(lián)交易造假 某些企業(yè)集團(tuán)和子公司存在著虛假的關(guān)聯(lián)交易，這就為財(cái)務(wù)失控提供了便利。一些企業(yè)集團(tuán)法人母子公司經(jīng)營(yíng)者出現(xiàn)逆向選擇，或者是偷逃國(guó)家稅款。有的企業(yè)集團(tuán)被剝離出來(lái)的子、孫公司等出現(xiàn)了資金困難。為了維護(hù)這些公司的穩(wěn)定，企業(yè)集團(tuán)和子公司違規(guī)挪用資金，導(dǎo)致嚴(yán)重的財(cái)務(wù)失控。 三、完善我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的對(duì)策 由于歷史原因，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)多是在國(guó)有經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的，政府直接參與企業(yè)集團(tuán)的組建是十分明顯的標(biāo)志，這不可避免地導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰，行政干預(yù)過(guò)多。這樣的企業(yè)集團(tuán)雖初期容易得到發(fā)展，但這種聯(lián)合方式易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)比較松散、功能不全、聯(lián)合紐帶脆弱等一系列的問(wèn)題。針對(duì)我國(guó)特殊情況下形成的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)控制對(duì)策方面提出以下幾點(diǎn)建議： （一）完善的公司治理結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ) 公司治理結(jié)構(gòu)是公司的所有者和經(jīng)營(yíng)者權(quán)責(zé)利的一種制度安排。要建立以社會(huì)化、專(zhuān)業(yè)化為基本特征的董事會(huì)制度，充分發(fā)揮股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)督效力。完善公司治理結(jié)構(gòu)宜從以下幾方面著手：（1）建立職業(yè)化的董事會(huì)制度，只有當(dāng)每一位董事會(huì)成員理解他們作為董事的共同職責(zé)，整個(gè)董事會(huì)才能真正地發(fā)揮作用。（2）建立獨(dú)立董事制度。獨(dú)立董事貴在“獨(dú)立”且“懂事”，為此，必須有獨(dú)立的人格、專(zhuān)業(yè)知識(shí)與明確的職責(zé)。（3）積極培育經(jīng)理市場(chǎng).在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的西方國(guó)家，基本上已形成比較成熟的經(jīng)理市場(chǎng)，一方面給經(jīng)理提供晉升的機(jī)會(huì)；另一方面引發(fā)被取代風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)理市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員形成一定的約束、監(jiān)督與激勵(lì)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，高層次的經(jīng)理逐步涌現(xiàn)，我國(guó)應(yīng)借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，采取措施促進(jìn)經(jīng)理市場(chǎng)的發(fā)展。 （二）構(gòu)建以重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng) 為了保證整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資本經(jīng)營(yíng)管理的安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)批制度，即凡屬重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)均需由集團(tuán)總部做出決策后才能辦理。主要包括：（1）重大投融資。集團(tuán)決策時(shí)，主要把握投資項(xiàng)目是否符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和該公司的經(jīng)營(yíng)方向定位，項(xiàng)目是否具有可行性。（2）對(duì)外擔(dān)保。集團(tuán)公司對(duì)擔(dān)保事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的管理制度和責(zé)任追究制度。所屬企業(yè)原則上不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)保，特殊情況需要對(duì)外擔(dān)保的，要由集團(tuán)決定。（3）資產(chǎn)損失處理。應(yīng)當(dāng)先核實(shí)損失，再查清責(zé)任，最后按照企業(yè)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法規(guī)定審核核銷(xiāo)。 （三）預(yù)算控制是有效的財(cái)務(wù)控制手段 預(yù)算目標(biāo)要與集團(tuán)的發(fā)展相吻合，制定切實(shí)可行的標(biāo)準(zhǔn)，信息溝通要及時(shí)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)等進(jìn)行預(yù)算控制，規(guī)模較大的