工作管理執(zhí)行的有效技巧.ppt

2019/7/11,Page1,Page:1,工作管理執(zhí)行的有效技巧,主講導(dǎo)師:羅強 手機： 郵箱：,課級主管訓(xùn)練 第1部分,2019/7/11,2,課程目錄,第一節(jié): 管 理 基 礎(chǔ) 認 知 第二節(jié): 工作計劃&事務(wù)輕重緩急的把握 第三節(jié)：任務(wù)指令有效下達的技巧 第四節(jié)：任務(wù)執(zhí)行有效控制的技巧,2019/7/11,ruober,3,管 理 基 礎(chǔ) 認 知,第一節(jié)：,2019/7/11,Page4,1.1、管理是什么,1.什么是管理？ 最原始的定義是“透過他人達成目標” 。,2.干部都是某個工作單位或部門的責(zé)任者， 因此我們可以更具體地說：,“管理就是: 有效運用人力、物力、金錢、情報等資源，以達成工作單位的目標” 。,2019/7/11,Page5,為達成經(jīng)營目標就必須依目標擬定出不同的工作 項目,并把“事”交給不同專長的“人” ，并隨時因應(yīng) 周圍環(huán)境的變化去執(zhí)行。 管理的層面可分為四部份： .環(huán) 境 的 應(yīng) 對 .工作的管理 .人的管理 . 發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,1-2、管理的 四大層面,2019/7/11,Page6,1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,每個企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有 不同的組織方式 ,但是其組織的原 則卻是一樣的 ,那就是： .命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 .控制幅度要適當(dāng) .上司、部屬對工作職責(zé)認識要一致 .上司要適當(dāng)授權(quán)。,2019/7/11,Page7,命令統(tǒng)一性：原則有助于保持權(quán)威鏈條的連續(xù)性。它意味著，一個人應(yīng)該對一個督導(dǎo)主管，且只對一個督導(dǎo)主管直接負責(zé)。如果命令鏈的統(tǒng)一性遭到破壞，一個下屬可能不得不窮于應(yīng)付多個管理者不同命令之間的沖突或優(yōu)先次序的選擇 這點一定要切實遵守，才不致造成 混亂。,1、命令系統(tǒng)要統(tǒng)一,1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page8,管理權(quán)威: 是指管理職位所固有的發(fā)布命令并期望命令被執(zhí)行的權(quán)力，而為了促進協(xié)作,每個管理職位在命令鏈中都有自己的位置，每位管理者為完成自己的職責(zé)任務(wù)，都要被授予一定的權(quán)威 權(quán)威的主要影響因素：,命令系統(tǒng)要統(tǒng)一,1-3.督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page9,緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部主管發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)主管，再由總務(wù)主管通知 安全人員 對方逃避責(zé)任時 如人事主管交待訓(xùn)練課課長，請課長征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長卻逃避責(zé)任，遲遲不動時，人 事主管就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓(xùn)練課課長 不用判斷又輕微的事件 如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時，可立即請一旁的清潔工人 來處理，而不用再經(jīng)總務(wù)課的課長批準.,1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng)：,2019/7/11,ruober,10,屬于公司中的情報系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總科長報告進度，總科長也直接向他們下達命令 其他特殊情況 如負責(zé)人不在時、事先協(xié)調(diào)好時、相關(guān)人員需回避時 管理的精華在于有效，而非照搬,以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng)：,1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page11,每位督導(dǎo)主管能直接有 效控制的部屬人數(shù),控制跨度：4,控制跨度：8,2、控制幅度要適當(dāng),1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page12,每位管理者能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定范圍 控制幅度太大：主管不能顧全每一位部屬的需要，部 屬的工作使命感與信任感會變得較渙散，不容易集 中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)； 控制幅度太小：主管容易事必躬親，而造成部屬工作 意愿低落，缺乏自動自發(fā)的精神，淪于表面功夫。管 理成本耗費。,控制幅度要適當(dāng),1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page13,工作的性質(zhì) 工作同質(zhì)性愈高時，督導(dǎo)主管管理起來也較輕松，控制 的幅度就可以大一點。 工作標準化的程度 工作標準化的程度愈高時， 督導(dǎo)主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 工作場所的地理條件 工作場所愈集中時，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大,影響控制幅度的因素,1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page14,調(diào)整工作項目所需要的時間 調(diào)整工作所需的時間愈少，控制幅度就愈大 部屬的能力 部屬的能力愈強，就表 示督導(dǎo)主管控制幅度可更大 管理者的能力 能力強的督導(dǎo)主管，自然其 控制幅度可更大 運用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運用幕僚的督導(dǎo)主管， 其控制幅度就可愈大,影響控制幅度的因素,1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,ruober,15,督導(dǎo)主管在分配任務(wù)時，當(dāng)然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來考慮。但是,我們卻常常忽略部屬在接受任務(wù)時的心態(tài)。所以督導(dǎo)主管在分配任務(wù)時： .一定要與部屬溝通，了解他們個人對任務(wù)有 什么 期待與想法， .同時也要讓部屬了解督導(dǎo)主管在分配任務(wù)時，對部 屬有何期待。 .唯有將雙方的認知差距縮短到最小時，整個組織在 動作時，才能真正達到預(yù)定的目標。,3、上司、部屬對工作職責(zé)認識要一致,1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page16,在工作上的成就感，并不是完全由工作的成果而來的，其實大部份的成就感是來自于完成這個工作得當(dāng)過程。因為部屬不會只以完成上司所交待的任務(wù)為滿足，他更希望在執(zhí)行這個任務(wù)時，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使他能肯定自我的能力，使他有獨立裁決的權(quán)限，這就是在人性上很重要的一個特性自我支配。 因此，管理者在分配任務(wù)時，不只是交待部屬 要做什么，同時也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時 所需要的權(quán)限交給他。,4、要適當(dāng)授權(quán),1-3、督導(dǎo)主管管理的原則,2019/7/11,Page17,所謂權(quán)限：一個可以自由活用自己想法的范 圍，也就是部屬可以自由裁決的幅度。 授權(quán)的目的：是在控制任務(wù)的結(jié)果，而非 控制部屬的行為。,2019/7/11,Page18,部屬,上司,上司,部屬,對管理的另一種思維,2019/7/11,ruober,19,你為何不愿授權(quán)？,管理者就要“事必躬親”; “這件工作只有我才能做到”; “下屬不會明白我想要什么”; “教下屬如何做的時間里，我自己做早就做好了”; “下屬中沒有適合的人手”。,2019/7/11,ruober,20,授權(quán)的流程, 授權(quán)準備 確定將授權(quán)的工作 選擇工作授權(quán)對象 委派工作 部屬工作 督導(dǎo)檢查 結(jié)果評估 NO,2019/7/11,ruober,21,哪些工作你可以授權(quán)？,部分維持日常穩(wěn)定的工作 某些收集事實與數(shù)據(jù)的工作 可以代表你身份出席的工作 某些監(jiān)管項目 準備報告,2019/7/11,ruober,22,哪些工作你要慎重授權(quán)？,下達目標 人事問題（如激勵、保持士氣） 解決部門間的沖突 發(fā)展及培養(yǎng)部下 任務(wù)的最終職責(zé) ,2019/7/11,ruober,23,授權(quán)的5個原則,權(quán)責(zé)對等 適度授權(quán) 個性化授權(quán) 循序漸進 建立“約定”,2019/7/11,ruober,24,進度監(jiān)督檢查,在部屬進行任務(wù)中，少做不必要的干涉。 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標，則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務(wù)。 保持警覺，留意可能出錯的跡象及關(guān)鍵管制點，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。 隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。 鼓勵非正式的討論。 與工作細節(jié)保持適當(dāng)距離。,由衷的建議:,2019/7/11,ruober,25,成果評估,任務(wù)結(jié)束時，要檢討是否已達成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給任何人去做，你都必須為失敗負責(zé)(而獎勵要多給予部署)。,由衷的建議:,2019/7/11,Page26,工作計劃&事務(wù)輕重緩急把握,第二節(jié)：,2019/7/11,27,Plan：計劃 Do：執(zhí)行 Check：查核 Action：改善行動,1.1、何謂計劃之PDCA管理循環(huán),2019/7/11,Page28,管理計劃是指： 管理者面臨執(zhí)行工作時，為達成擔(dān)負使命及任務(wù)，預(yù)先凝聚相關(guān)人員的智慧（上司、同事、部屬），預(yù)估未來事情（人、事、時、地、物等）的演變，以決定必要的解決方案及程序。,1.1、何謂計劃之管理計劃的概念,2019/7/11,29,1.2 管理者制定計劃的目的,管理者制定 計劃的目的,計劃要能配合上級主管的目標、策略,計劃要能實現(xiàn)自己單位的任務(wù),計劃要能成為部屬行動的依據(jù)及評價部屬工作成果的重要標準,2019/7/11,Page30,第1步驟 明確的目的 第2步驟 掌握事實 第3步驟 考慮事實 第4步驟 草擬方案 第5步驟 確認,1.3、制訂計劃的方法,2019/7/11,Page31,1.3.1.計劃擬定之明確的目的,為使目的明確，而不要動輒形成“形成化、抽象化”，須注意下列重點：, 確定現(xiàn)場的目標與方針 了解上司的目的與方針 確定自己的任務(wù)和扮演角色 明白問題所在 參照有關(guān)的計劃和事項 查閱相關(guān)規(guī)則和辦法,2019/7/11,Page32,1.3.2.計劃擬定之掌握事實,面臨制訂計劃時，除找出與計劃有關(guān)的事實外，尚須針對其事實進行深入探討，而如何毫無遺漏，不致徒勞無功、井然有序的掌握事項要點呢？必須根據(jù)以下方法而進行之：, 確定有關(guān)的方法和計劃 調(diào)查現(xiàn)況 請教有關(guān)人員 查閱過去的資料和記錄 調(diào)查相關(guān)的實例,2019/7/11,Page33,1.3.3.計劃擬定之考慮事實,所謂事實探討就是對下列事項做有關(guān)的探討：, 事實有無遺漏 事實與事實之間的關(guān)系如何 以客觀的立場來判斷事物的真象 原因和理由何在 相關(guān)辦法與慣例如何 分清事件的輕重緩急(多數(shù)人的心病.),2019/7/11,34,分清事件的輕重緩急,緊急性,、事務(wù)輕重緩急分析鉅陣,2019/7/11,35,、事務(wù)輕重緩急分析鉅陣,時間管理矩陣圖,2019/7/11,36,不良的時間分配,、事務(wù)輕重緩急分析鉅陣,2019/7/11,37,1 重要& 緊急(20%),2 重要& 不緊急 (70%-80%),最佳的時間分配,3 其它 （ 10%）,、事務(wù)輕重緩急分析鉅陣,2019/7/11,Page38,第二象限的覺醒人生,永遠忙不完而且不斷的發(fā)生，必須立即放下手邊的工作去處理。,急 迫,不急迫,重要,不重要,最容易浪費您的時間，而且搞得 您不得安寧。,是您常久以來一直非常關(guān)注的事，但往往因為不是那么急迫而一延再延。,通常是最無意義但卻被冠上冠冕堂皇的理由，讓您去揮霍寶貴的時間。,請想象如果您每天都在忙于、象限的事，當(dāng)疲累不堪時又找個理由陷入第四象限中，一年后您可能:,晉升沒機會，只留下扳腕，結(jié)果 健康狀況很糟，那么 學(xué)管理、計算機，想了十年還沒有開始，最終 家庭關(guān)系失調(diào)，結(jié)果,2019/7/11,Page39,第一象限：抓緊做；返回第二象限。 第二象限：重點做；按計劃有步驟做； 為明天準備。 第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán) 部下做。 第四象限：平衡好被支配的事情；不被 迷惑，爭取返回一、二象限。,問題與措施,、事務(wù)輕重緩急分析鉅陣,2019/7/11,Page40, 你如何使用你的時間？,請將過去一周發(fā)生的事情，依重要性及緊急性分別 置入矩陣中，估計一下每一象限占據(jù)時間的比例 。,重 要,不 重 要,不緊急,不緊急,2019/7/11,Page41, 你如何使用你的時間？,你在哪個象限中花最多的時間和精力？,如果你在第一象限中花太長時間，你的身體、心智以及你所在的組織會發(fā)生什么現(xiàn)象？,當(dāng)你的時間不花在第一象限時，你會將時間用在哪一象限中？,最佳使用時間的方法即把焦點放在強調(diào)“重要性”的象限(第一、第二象限)上。建立關(guān)系、做好計劃及準備部署第二象限的活動。,請你立刻著手將下一周的事務(wù)歸入相應(yīng)的象限，并按照一定的秩序完成。,2019/7/11,Page42, 你如何使用你的時間？,“有效能的人在第一象限中只會有少量 非常重要且需立即處理的緊急事件。 他們將焦點放在重要但不緊急的 第二象限活動上，來保持產(chǎn)能平衡” 史蒂芬。柯維,2019/7/11,Page43,1.3.4.計劃擬定之草擬方案,所謂方案就是達成目的的手段要加以分解到最細部的個體行動項目：,提出若干方案，利用效益、風(fēng)險力場分析，以選擇最佳方案。 為能因應(yīng)可能的變化，須富有彈性（如時間、結(jié)果等）。 有效發(fā)揮創(chuàng)造力。 考慮執(zhí)行時相關(guān)人員的立場與情緒。 造勢、文宣的配合。 保證方案及激勵方案（配套制度)的配套。 運用5W1H的方法 注意轉(zhuǎn)化為員工的意志。,2019/7/11,44,運用5W1H的方法 何故（why）目的 何事（what） 應(yīng)做、處理的事 何處（where） 場所(單位部門) 何時（when） 日期、時間 何人（who）擔(dān)當(dāng)者 如何（how）方法、對策(關(guān)鍵管制點）,1.3.4.計劃擬定之草擬方案,2019/7/11,Page45,能否達成目的 必要事項是否已列入周全 能否實施 與其他工作、人員、單位、事項的協(xié)調(diào)是否良好 安全性如何 請上司確認,1.3.5.計劃擬定之確認,2019/7/11,46,單位： 管理部訓(xùn)練科,案例解析 重點工作計劃表,2019/7/11,47,重點工作計劃,單位：_,實務(wù)表單 重點工作計劃表,2019/7/11,48,案例解析 執(zhí)行步驟計劃,2019/7/11,49,工作執(zhí)行計劃,實務(wù)表單 執(zhí)行步驟計劃,2019/7/11,50,1.4、計劃總結(jié),做事以前，一定要先想一想，做好應(yīng)有的計劃，Thinking than Doing，絕不冒然行事。 在計劃階段，加參考別人的意見，藉用別人的經(jīng)驗與智能，做好必要的協(xié)調(diào)工作，絕不可以閉門造車。 工作之前，要先明確的訂定或確認目標，把握正確的方向。 計劃時，從人、事、時、地、物各方面來收集相關(guān)事實、信息，詳加分析研判，做為計劃的參考。 不單憑直覺判斷事情，凡事要以科學(xué)的精神實事求是。 盡量讓部屬了解狀況，與大家訊息共有，不存有反正叫你去做就對了的觀念。,2019/7/11,Page51,任務(wù)指令有效下達的技巧,第三節(jié)：,2019/7/11,Page52,2.1.指令功用的意義,所謂指令，乃指由管理者親自執(zhí)行相同或更加有效的作法，使部屬實施達成工作崗位上之目標過程中既定計劃的工作的功能。換言之，在于喚起部屬對管理者的觀念與構(gòu)想，使部屬徹底了解能以旺盛的意圖采取行動。 再者，所謂“指令”具有指揮部屬,使之強制執(zhí)行的含義；指揮乃屬于策進組織整體行為的動力；而“指令”則系工驅(qū)使各個成品的動力，有時尚包含組織體系內(nèi)的工作分配何人負責(zé)，以及向部屬下達等的指令層面。,2019/7/11,Page53,2.2.指令的兩個層面,工作如何分配- 由何人負責(zé)實施 指令如何下達- 為使接受分配的人員能展開行動的方法層面，應(yīng)考慮 “如何使員工具有做事激情 ”。,2019/7/11,54,部屬的能力與意愿： 工作分配是一門學(xué)問，誠如老祖先說：兵來將 擋，水來土；又如中國人說的：不是人不好用，是人沒用好,當(dāng)我們考慮部屬的能力時，我們可以從三個角度來考慮： 與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗 包括部屬的學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度 與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗 包括部屬的適應(yīng)力、自我抱負與期許、發(fā)展?jié)摿?、體能狀況 部屬其他的意愿、興趣等背景 包括部屬家庭狀況、年齡、個性、興趣,2.3、指令之工作分配調(diào)兵遣將,2019/7/11,Page55,平均分配的團隊精神: 1、要適才適所; 2、要考慮到整個單位的團隊搭配 情形。,工作分配千萬不要犯了會做的做死，不會做的涼死的毛病。工作分配千萬不要讓員工有那種好處給別人，難事才輪到我的不公平感？ 這 樣不但部屬之間和諧均衡的團隊精神會消失，也會剝奪掉能力較弱的部屬接受挑戰(zhàn)與成長的機會。,2.3、指令之工作分配調(diào)兵遣將,2019/7/11,Page56,所以，有效的“工作分配“應(yīng)審慎分析及檢討下列四項事情，并加以權(quán)衡與考量，方不致于出問題：,現(xiàn)行職務(wù)分配的內(nèi)容及其關(guān)聯(lián)性 部屬所具備的各項條件 工作所需求的各項條件 與其他組織體系相關(guān)的各項條件,2.3、指令之工作分配調(diào)兵遣將,2019/7/11,Page57,能力條件,資格條件,適切配置,適切配置,2.3、指令之工作分配調(diào)兵遣將,2019/7/11,Page58,管理者分配部屬工作時，應(yīng)如何權(quán)衡輕重,以工作崗位上的和諧為優(yōu)先，又不致犧牲適才適所的原則。 不致因為適才適所的理由，導(dǎo)致部屬成長機會的不平等。 管理者應(yīng)具有充分的危機意識，以使整體組織人員才能提高。 與其適才適所，毋寧使之勇于接受挑戰(zhàn)，及從事品質(zhì)層次較高的工作。,2.3、指令之工作分配調(diào)兵遣將,2019/7/11,Page59,2.4.指令下達的方法,管理人員為求規(guī)避責(zé)任，特別采用上級指令的方式下達。 （常常）隨意的朝令夕改的指令。 欠缺系統(tǒng)思考的管理人員的構(gòu)想，意向等，且讓部屬難以了解的指令。 欠缺信心與意愿，令人缺乏信賴感的指令。 計劃內(nèi)容及細部執(zhí)行均太草率，缺乏重點的指令。 內(nèi)容缺乏具體性的指令。 強制性的要求，但無共有的意圖、狀況及目標等可依循的指令。 并未接納部屬意見的指令或不接受部屬質(zhì)問的指令。,最常見的指令下達方法的弊病,2019/7/11,Page60,1、理想的指令方式,要用自己的話,去充分了解對方的條件和外部狀況，讓對方能自動完成這項業(yè)務(wù)，要把這種意思傳給對方的時候，一定要顧到對方的內(nèi)部狀況，且要用管理者本身的話去告訴對方?？偠灾@是自己的意志和信念（意志的側(cè)面）的傳達和交換方式。 千萬不要變成狐假虎威或傳令兵的樣子,2019/7/11,Page61,1、理想的指令方式,貫澈始終，且要完全,管理者要下指令時，應(yīng)該一次完成，而不能在對目標、指令、任務(wù)及狀況未完全明了的情形下，倉促去下指令，或者到以后再去追加吩咐。也就是，要把目標和狀況明確地去傳達，并透過知識的側(cè)面?zhèn)鬟_和交換，來讓大家共有。 如果，你覺得，為要配合對方的能力或意愿，而在工作的次序或方法上，可讓部屬有某些程度的自決方式，那么在這個時候，也就可以省略繁雜的指令內(nèi)容，然而，應(yīng)該要傳達給對方的指令的重點、意圖和目的點，且必須對讓方充分了解。 容易讓部屬產(chǎn)生困惑、躊躇和躲避責(zé)任等意念的指令，也就會影響到管理者本身和他所下的指令的權(quán)威性。,（把任務(wù)的目標、內(nèi)容與狀況說清楚）,2019/7/11,Page62,1、理想的指令方式,不要讓部屬誤會,如果，你覺得只用口頭的指示，就無法完全讓對方澈底了解指令的意圖，這時候就把詳細內(nèi)容寫在紙條上一并交給對方。傳達指令的方式，無論它是口頭指示或用書面下的指令，都要加以確認對方是否已了解你的意圖?？傊?，在傳達指令時，不能用單方面?zhèn)鬟_方式，在管理者和部屬之間，必須有完整的彼此意圖的溝通。,（以書面命令配合口頭命令）,2019/7/11,Page63,3、理想的指令方式,要刺激部屬的參與和意愿,指令的目的不只在于傳達，主要的是，要讓對方產(chǎn)生向指令挑戰(zhàn)的意愿。因此，有時候，依對象而下達指令的方式會有所不同。同時，也需要附帶告訴部屬有關(guān)對工作成果的期待，對整個組織的貢獻、對他本人的利益事項。但對上級來說，為要求部屬的自主性、獨立性、創(chuàng)造性和社會性等，則必須先準備好部屬本身能發(fā)揮能力的條件，然后去鼓勵、信任、和期待他們，這種基本態(tài)度才是下達指令的基礎(chǔ)，總而言之，這是包括了意愿、情緒等情的方面交流和交換的手段。,2019/7/11,Page64,2、指令的口氣,1.吩 咐（命令）,非常時 需要嚴格控制時 緊急時,至于指令內(nèi)容，則一切責(zé)任應(yīng)由管理者擔(dān)負。 原則上，接到指令的部屬就不能提出自己的建議和加上自己的判斷。 例胡佳！請你照這樣格式打字后，立即用限時信寄出 去。,2019/7/11,Page65,2、指令的口氣,2.拜 托,通常的時候 可給予若干選擇余地時,對指令的內(nèi)容，部屬也應(yīng)該負擔(dān)一些。 接到指令的部屬，可提出自己的建議或自己的創(chuàng)意。 例郭火金！請你參考這個例子，來想想看生產(chǎn)報告書 的格式，好不好？。,2019/7/11,Page66,2.指令的口氣,3.征 詢,要讓對方產(chǎn)生意愿的時候 想載培對方的時候 想讓對方加強責(zé)任感的時候,管理者與部屬要站在同一立場上 例我認為這樣，要是你該怎么辦？,2019/7/11,Page67,2.指令的口氣,4.暗 示,用暗示方式就可完成工作的時候 為要啟發(fā)對方的積極態(tài)度 對能力較強的部屬的時候 對經(jīng)常自動做事的人的時候,管理者要讓部屬了解這項工作所要求的大概輪廓，并讓他們自動地去完成該做的任務(wù)。 例如果，把桌子重新排好，辦公室可能會寬一點。,2019/7/11,Page68,2.指令的口氣,5.征 求,要分配不能強制的工作時 要分配超出職務(wù)內(nèi)容范圍的工作時 要分配包含有不愉快，危險性質(zhì)工作時 工作狀況與平常不同時,對指令的內(nèi)容，管理者要負全部責(zé)任，如果有必要，管 理者要協(xié)助部屬并要身先士卒。 例我們必須開夜車干完，有沒有人愿意擔(dān)任這份工 作？,2019/7/11,Page69,五.指令之心得總結(jié),指令的目的并不在于下指令，而是為以不需要指令為目的。 指令的意涵包括了： 意思溝通 理解 說服 策動責(zé)任感和使命感 部分部屬自我意志、觀念、行為的拘束 所以指令應(yīng)該要避免強制方式，而最好的辦法是要動腦筋去讓對方了解指令的必然性、依據(jù)、理由。 指令是一種完整的彼此意圖的溝通關(guān)系。,2019/7/11,Page70,任務(wù)執(zhí)行有效控制的技巧,第四節(jié)：,2019/7/11,Page71,3.1.何謂控制,即然，管理者需具備管理功能中之控制行為，那么什么叫控制呢？,所謂控制，乃指為達成目的，針對方針、基準、計劃與實況以及績效間的比較與探討所采取的各種措施。而且預(yù)見可能發(fā)生問題時，尚包含預(yù)先可能采取的措施在內(nèi)。,計劃、基準、方針,績 效,發(fā)現(xiàn)差異,績效測試,修正錯誤,2019/7/11,Page72,3.2.控制的目的,為達成下達的目標 為修正脫離達成目標軌道的行為 為消除過程中消極的因素 為制訂更適當(dāng)?shù)哪繕伺c計劃 為既能配合變動又能達成目的 為配合變動而變更目標,控制的目的（為何須執(zhí)行控制？）,2019/7/11,Page73,3.3.控制的執(zhí)行與內(nèi)容,觀察、測試 比較檢討、評估 修正、指導(dǎo),管理者在組織中，是以種種手段去實施控制，傳統(tǒng)最經(jīng)?？吹降氖菆D表、成本、記錄、時限、進度等事項，而事實上，即使管理者與部屬間的溝通、留字條，做筆記及文件傳閱，皆可視為控制的方法。 一般而言，控制時必須有如下的內(nèi)容（工作）：,2019/7/11,Page74,3.4.控制的階段流程,控制不是一個行動（Action）而是一個過程（Process），因此它是一種有觀察性的管理方式。換言之，控制要經(jīng)過三個階段： 掌握事實 分析事實 調(diào)整實施,2019/7/11,Page75, 掌握事實 在尚未實施控制的各種方法前，我們 應(yīng)先收集在執(zhí)行計劃時的各種相關(guān)資 料，如； 誰在執(zhí)行？ 執(zhí)行到那個階段？ 執(zhí)行的成果是什么？ 在那里執(zhí)行？,3.4.控制的階段流程,2019/7/11,76,1.工作中巡查重點 a.確認交辦工作重點是否排入日程 了解個人工作 是否有含工作重點 b._的分析成果 針對不良品的問題點生產(chǎn)時是否再犯 c.生產(chǎn)中 的確認 確認作業(yè)是否合乎標準規(guī)定 d.作業(yè)中是否合乎_-規(guī)定 針對不合乎規(guī)定者要立即糾正,掌握事實之日常巡查技巧,2019/7/11,77,2.上班中巡查方法 a.采用_管理 走動到各點確認部屬的工作及精神狀態(tài) b.最小化減少近距離干擾 針對 員工采取遠觀戰(zhàn)術(shù) c.配合獎懲使用 戰(zhàn)術(shù) 確認作業(yè)不合乎規(guī)定立即記錄，事后檢討原因 d.以及時_確認質(zhì)量異常 在報表顯示有異常取向時要立即前往展開檢討,掌握事實之日常巡查技巧,2019/7/11,Page78, 分析事實 把相關(guān)的資料收集完整后，就要開始把資 料與計劃中的標準與要求做比較，如： 執(zhí)行的方式與結(jié)果是否與原定計劃中的要 求與標準一致？ 目前造成計劃不能完成的原因在那里？ 造成這些問題的原因是不是人為的？,3.4.控制的階段流程,2019/7/11,Page79, 調(diào)整實施,3.4.控制的階段流程,事實分析完畢后，要根據(jù)這些資料來 想一對策，也可能是要重新限制部屬 的權(quán)責(zé)范圍，可能是要增加主管指導(dǎo) 、監(jiān)督的程度。 控制不是在出了問題 后才來檢討、實施，而是在計劃尚未 開始之前，就要預(yù)先想到各種可能會遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準備。 因此，控制應(yīng)該是每一個工作計劃中的一部份。,2019/7/11,Page80,3.5.控制“寬嚴度”的掌握,企業(yè)組織管理的原則之一就是控制的 “幅度” 要適當(dāng)，否則控制太嚴或控制太松時，均會產(chǎn)生弊端。,2019/7/11,Page81,控制欠缺時，常會產(chǎn)生如下問題：,工作任務(wù)延誤； 員工士氣渙散； 發(fā)生故障及災(zāi)害； 工作效率降低； ,3.5.控制“寬嚴度”的掌握,2019/7/11,Page82,控制過多時，常會產(chǎn)生如下問題：,工作場所產(chǎn)生明暗不同的氣氛 隱瞞事故及過失 可使員工的意見及申訴、提案等減少 形成部屬只顧形式的表面作法及行為 部屬主動性及積極性減低 形成依賴型的部下 抱怨氣氛濃厚 形成對上司的反抗集團 ,3.5.控制“寬嚴度”的掌握,2019/7/11,Page83, 決定控制度之因素 工作的質(zhì)與量及復(fù)雜程度 工作的基準化、專業(yè)化細分之程度 未來工作協(xié)調(diào)時所需時間的長短 部屬的能力高低 管理者本身的能力 SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度 管理者不能授權(quán)他人之固有 工作（保留責(zé)任）的多寡,3.5.控制“寬嚴度”的掌握,2019/7/11,Page84, 如何避免控制太多或不足 要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當(dāng)，您可 先用這些問題來問問自己： 控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費是多少？數(shù) 據(jù)與控制后預(yù)計達到的目標是否成比例？ 控制方式對整個工作執(zhí)行有什么影響？這些影響 是否妨礙工作的進行？ 控制方式對部屬會有什么影響？這些影響會不會 造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？ 控制是為了控制而控制嗎？是為了要