廣東電信專業(yè)骨干人才隊伍建設(shè)培訓(xùn)材料.ppt

打造中國電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊伍的供應(yīng)鏈,翰威特咨詢公司,建設(shè)性地，開放性地分享您的觀點,挑戰(zhàn)性地思考,積極參與,享受樂趣,在培訓(xùn)中我們的要求,培訓(xùn)議程（第一天）,培訓(xùn)議程（第二天）,什么樣的人才可以被稱為企業(yè)的骨干人才？,識別原則： 是否是企業(yè)高績效的創(chuàng)造者 是否擁有一項或多項有價值的技能和知識 是否承擔(dān)企業(yè)關(guān)鍵崗位的工作，承擔(dān)關(guān)鍵使命 是否在企業(yè)中有非常高潛質(zhì)的個人發(fā)展軌跡 是否是企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)者,骨干人才 = 核心價值 + 能力 + 績效成果,翰威特將從打造人才供應(yīng)鏈的視角，引導(dǎo)大家思考和討論如何搭建中國電信廣東公司專業(yè)骨干人才隊伍體系,人才管理的持續(xù)跟蹤、考核、改進和提升,績效輔導(dǎo),人才發(fā)展/培養(yǎng)項目,外部人才獲取,戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo),人才保留計劃,方案/計劃實施,人才招聘,人才發(fā)展,人才保留,后備人才庫建設(shè),人才策略規(guī)劃,輪崗及發(fā)展式工作委派,繼任計劃跟蹤,有效性監(jiān)測和考核,關(guān)鍵崗位繼任計劃,個人/群體行動計劃,核心人才評審會議,企業(yè)關(guān)鍵能力,核心崗位素質(zhì)要求,核心崗位識別,人才 評估,人才策略規(guī)劃及人才庫建設(shè),1,2,3,4,5,6,7,骨干專業(yè)人才體系的建立首先要從企業(yè)的戰(zhàn)略選擇出發(fā)全球高科技企業(yè)在21世紀(jì)的高發(fā)展來源于“技術(shù)商業(yè)化”，技術(shù)商業(yè)化的核心是工程師！,科技搖籃：貝爾實驗室,藍色巨人：IBM,到上世紀(jì)90年代,都曾經(jīng)是依靠技術(shù)取得領(lǐng)先的企業(yè)，并試圖帶領(lǐng)技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢進入21世紀(jì)。,貝爾實驗室代表了技術(shù)導(dǎo)向型頂尖研發(fā)機構(gòu)的沒落 雖然獲得了無限殊榮，但自身幾乎沒有相關(guān)科研成果應(yīng)用到市場上從中獲利,IBM代表了技術(shù)導(dǎo)向型領(lǐng)袖企業(yè)的沒落 IBM把技術(shù)的重要性擺在市場前面，缺乏把技術(shù)市場化的動力和能力,90年代末-21世紀(jì),韓國人金鐘旭接管后貝爾實驗室后，提出“技術(shù)商業(yè)化”,郭士納重振IBM，提出一個新的口號：從“思考”走向“服務(wù)”,這種業(yè)務(wù)模式的核心：既要保持技術(shù)的領(lǐng)先，更要確保技術(shù)在商業(yè)應(yīng)用上的成功，我們稱之為“技術(shù)商業(yè)化”。 中國高科技企業(yè)當(dāng)之無愧的標(biāo)桿華為。 華為總裁任正非提出了鮮明的口號：讓工程師成為商人！只找既懂技術(shù)，又懂經(jīng)營的精英人士。,華為的深刻反思來源于早期研發(fā)方面的一系列失敗的痛苦經(jīng)歷,任正非曾把研發(fā)部門描述成華為最幼稚、管理最差的部門,“對牛彈琴”,“錯失良機”,市場需求不完整，不準(zhǔn)確，產(chǎn)品在市場是不受歡迎。,沒能在適當(dāng)?shù)臅r間推出新產(chǎn)品，喪失了盈利的最佳機會。,上海市某位部長曾評價華為：“我對你們的產(chǎn)品很不滿意，特別是對你們的態(tài)度很不滿意，你們總以為你們的產(chǎn)品很先進，總以為我們的維護人員水平低才出的問題。國外的機器也出問題，但是人家?guī)讉€小時就定位出來。你們是東派一個高手，西派一個高手，不曉得多少天才能定位出來”。 印度高級軟件師每人每月可以編寫300行代碼，華為的數(shù)據(jù)則是一兩萬行，結(jié)果就是印度的軟件很穩(wěn)定，華為的軟件漏洞百出。,任正非對研發(fā)提出要求：從對科研成果負責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ξa(chǎn)品市場成功負責(zé)。,將前、中、后三節(jié)打通的成本非常高，也很難實現(xiàn)。,首先的轉(zhuǎn)變：構(gòu)建從傳統(tǒng)的流線型組織體系到端到端的組織體系。,流線型組織體系,端到端的組織體系,從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端的服務(wù) 工程師存在于前、中、后三節(jié)之中，并發(fā)揮核心作用，這些工程師就是新型的商業(yè)工程師,前,后,市場銷售人員,技術(shù)工程師,售后服務(wù)人員,中,客戶,戰(zhàn)略規(guī)劃 市場 產(chǎn)品開發(fā) 銷售 工程交付,華為致力于培養(yǎng)“技術(shù)商人”，而非“科學(xué)家”。在華為的核心競爭力中，數(shù)量龐大的商業(yè)工程師隊伍稱得上是核心中的核心。,培訓(xùn)不能改變員工素質(zhì)，但能提升能力 其次，華為針對不同職位類的特點建立了對應(yīng)的素質(zhì)模型，一開始就選對人，讓最合適的人做最合適的事。華為的素質(zhì)模型主要用于崗前的人才選擇以及長期培養(yǎng)。 華為主要從六項能力考查優(yōu)秀研發(fā)人員的素質(zhì)：思維能力、成就導(dǎo)向、團隊合作、學(xué)習(xí)能力、堅韌性、主動性,要增強公司技術(shù)商業(yè)化的能力，華為的人才戰(zhàn)略必須重大轉(zhuǎn)型，那就是：華為必須培養(yǎng)技術(shù)商人而不是科學(xué)家，而且必須大批量培養(yǎng)。,任職資格體系,能力素質(zhì)模型,+,華為工程師任職資格體系最重要的一點就是從結(jié)果出發(fā)，對工程師以市場貢獻為重點進行考量。,針對專業(yè)人才所需要的專業(yè)技能，華為以操作指導(dǎo)書的形式固化下來，形成“圣經(jīng)”。其巧妙地將工程師需要的商業(yè)意識、商業(yè)技能融入日常的作業(yè)行為中，既便于操作又易于考量。,售前工程師：從被動技術(shù)方案設(shè)計到主動方案營銷，提煉賣點，引導(dǎo)銷售成功,研發(fā)工程師：關(guān)注市場需求，對產(chǎn)品能否在市場上獲得成功負責(zé)。,售后工程師：從被動服務(wù)到主導(dǎo)創(chuàng)造客戶價值、營造收費氛圍、發(fā)現(xiàn)客戶需求、拓展服務(wù)領(lǐng)域,在工程師任職資格標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，搭建華為研發(fā)人員培養(yǎng)體系,研發(fā)培訓(xùn)課程體系設(shè)計,研發(fā)人員的培訓(xùn)管理,研發(fā)人員的思想導(dǎo)師制,研發(fā)IT平臺,研發(fā)人員每人都有自己的培訓(xùn)檔案，記錄員工在不同階段接受的不同培訓(xùn)內(nèi)容、考試結(jié)果、教官評語和培訓(xùn)狀態(tài)。該記錄會被其主管查閱 該結(jié)果會與試用期滿定薪、業(yè)績提升等相鏈接,通過“培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”，按照資格要求開展了大量商業(yè)化課程培訓(xùn) 培訓(xùn)的內(nèi)容主要涉及四方面：一是幫助研發(fā)人員向商業(yè)工程師轉(zhuǎn)變的課程。如國學(xué)、奢侈品知識培訓(xùn)；二是引導(dǎo)研發(fā)人員清除認識自己已經(jīng)具備的技能及欠缺技能；三是適應(yīng)性培訓(xùn)，促進每個角色適應(yīng)現(xiàn)在的崗位；四是提高性培訓(xùn)，為需要向更高層次發(fā)展的員工提供相關(guān)領(lǐng)域的套餐培訓(xùn)。,每個新員工會被指定一個技術(shù)強的老員工作為導(dǎo)師，一對一負責(zé)該員工的技能提升及文化、制度、流程上的適應(yīng) 導(dǎo)師至少每周與新員工進行一次溝通,為了給廣大研發(fā)人員創(chuàng)造一個技術(shù)學(xué)習(xí)和交流的網(wǎng)絡(luò)平臺，華為成立互動學(xué)習(xí)的借力機制研發(fā)IT支撐體系的求助網(wǎng) 一方面鼓勵大家貢獻自己的“寶貴經(jīng)驗”，另一方面研發(fā)專家小組定期下載有用的技術(shù)文章供員工參考,為了使商業(yè)工程師隊伍的建設(shè)更為迅速、有效、深入，華為采取了許多配套措施： 沒有市場一線經(jīng)驗的研發(fā)人員不能提拔，每年有一定比例的市場人員和研發(fā)人員進行輪崗 成立戰(zhàn)略市場部，主要由技術(shù)工程師出身的人員擔(dān)任。這些人憑著對技術(shù)的敏感，深入了解客戶當(dāng)前和未來的需求，成為華為前進過程中的“偵察連” 從市場的角度考核研發(fā)人員。評價研發(fā)人員不僅是技術(shù)、開發(fā)周期維度、更重要的是新產(chǎn)品獲利、上市周期等指標(biāo)。,思考與討論：,1、華為案例對中國電信廣東公司骨干人才培養(yǎng)的啟示是什么？ 2、現(xiàn)在的專業(yè)骨干人才管理的挑戰(zhàn)或困惑？（只需給出1-2個） 3、為什么我們認為這是挑戰(zhàn)？我們的解決之道？,培訓(xùn)議程（第一天）,翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點,業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理,人工成本預(yù)算,人員總量規(guī)劃,人員效率,人力資本回報,人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)的人才供應(yīng)和管理機制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求,觀點一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。,觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置,戰(zhàn)略對組織能力和人才的需求,動態(tài)人才供應(yīng)和管理機制,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃,了解和確認3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求,制定縮短差距的行動計劃,未來提高企業(yè)競爭力的 所需的人員數(shù)量以及人員伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,提出并實施能縮短 現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議,人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,規(guī)劃人才招募計劃,規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃,階段一,階段二,階段三,人員數(shù)量規(guī)劃,1,建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系,2,3,人才現(xiàn)狀盤點,關(guān)鍵職位供給預(yù)測及 實際人員利用率與 預(yù)期的差距分析,1,2,3,翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架,評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）,評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）,1,2,確定人才差距,3,我們對企業(yè)3-5年的發(fā)展目標(biāo)有明確的了解 我們對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略有明確的了解 我們對將影響我們業(yè)務(wù)的行業(yè)趨勢有明確的了解 我們明確了解何種競爭能力將使我們在市場中脫穎而出 我們知道我們組織的哪個部分具有這些能力 我們明確了承載核心能力的關(guān)鍵職位 我們明確了與公司戰(zhàn)略相關(guān)的核心業(yè)務(wù)指標(biāo) 我們初步明確了將來需要的關(guān)鍵職位任職者結(jié)構(gòu)及總量,預(yù)期成果,確定戰(zhàn)略發(fā)展所需的關(guān)鍵人才前提條件,示例：通過對不同戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，識別關(guān)鍵性的組織能力,戰(zhàn)略方向,發(fā)展目標(biāo),關(guān)鍵成功因素,組織能力,客戶細分的能力 卓越運營能力 產(chǎn)品創(chuàng)新能力 營銷管理能力 風(fēng)險控制能力 投資業(yè)務(wù)管理能力 項目整合能力 后臺管理集成支持能力 人力資本管理能力,3-5年內(nèi)成為國際速遞業(yè)優(yōu)秀的競爭者,保持核心業(yè)務(wù)的強勁增長,提高零售業(yè)務(wù)在整體業(yè)務(wù)組合中的比重,中間業(yè)務(wù)占營業(yè)凈收入5左右,業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),改善資產(chǎn)質(zhì)量,市場份額提高到13%左右,資本運營目標(biāo),海外上市,兼并收購,成立控股公司,管理規(guī)劃目標(biāo),建設(shè)八大系統(tǒng),建立與國際接軌的風(fēng)險管理體系,建立高效的內(nèi)控體系,創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式,客戶細分和特有的價值定位 持續(xù)的金融產(chǎn)品創(chuàng)新 創(chuàng)造性營銷 卓越服務(wù) 強大的風(fēng)險管理,良好的聲譽 杰出的資本運作與經(jīng)營,優(yōu)秀的管理 高效的信息管理系統(tǒng),示例：戰(zhàn)略導(dǎo)向下的組織能力在價值鏈環(huán)節(jié)（價值活動）的分解,業(yè)務(wù)智能,能力的分析,客戶體驗,運營卓越,技術(shù)創(chuàng)新,人力資本,整合管理,分析和選擇目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，制定單元業(yè)務(wù)策略 有效地，正確理解目標(biāo)客戶需求（客戶價值訴求） 系統(tǒng)性的開發(fā)增值的產(chǎn)品和服務(wù)，并有效地推廣,友好的客戶界面和全過程客戶關(guān)懷 客戶個性化服務(wù),流程和操作標(biāo)準(zhǔn)化，能夠持續(xù)穩(wěn)定的滿度客戶需求 網(wǎng)絡(luò)覆蓋和規(guī)劃 運營效益精益化 持續(xù)改進，提升流程效率，降低成本,跟蹤并應(yīng)用領(lǐng)先技術(shù)，以提高內(nèi)部運營水平 創(chuàng)新推出新技術(shù)應(yīng)用，提高客戶體驗和客戶滿意度,激發(fā)一致的員工的價值觀和行為 專業(yè)技能的發(fā)展和積累，幫助組織獲得運營能力 管理人員的培育,從戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃到具體執(zhí)行的縱向一體化能力 各個職能和區(qū)域間的橫向一體化管理 系統(tǒng)的各項經(jīng)營活動的成本分析，幫助企業(yè)分配和整合資源,業(yè)務(wù)運作運營,業(yè)務(wù)發(fā)展運營,戰(zhàn)略支持系統(tǒng),規(guī)劃產(chǎn)品 營銷 銷售,管理業(yè)務(wù),規(guī)劃運營 收件 運輸/中轉(zhuǎn) 派件 客戶服務(wù),營銷 銷售 訂單管理 客戶關(guān)系管理,規(guī)劃運營 設(shè)施建設(shè) 收派件 運輸/中轉(zhuǎn),訂單管理,技術(shù)管理,管理業(yè)務(wù) 管理財務(wù) 人力資源管理,人力資源管理,采購/物流,示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動分解卓越運營要求37項關(guān)鍵活動,組織能力基于職族的活動分解,組織能力的職位分解轉(zhuǎn)換,示例：基于組織能力的關(guān)鍵活動分解到職位,易,難,市場稀缺性,重要性,高,低,戰(zhàn)略執(zhí)行 業(yè)績達成,戰(zhàn)略目標(biāo)支持,日常運營,計劃/調(diào)度,設(shè)備技術(shù)專家,網(wǎng)點規(guī)劃,運作專員,供應(yīng)鏈管理專員,新區(qū)建項目經(jīng)理,線路維護專家,基于組織能力的專業(yè)職位分解轉(zhuǎn)換,基于職位族的戰(zhàn)略重要性與稀缺性評估,示例：評估識別關(guān)鍵性職位族以驅(qū)動組織能力的實現(xiàn)，以落實戰(zhàn)略,思考與討論：,中國電信廣東公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)重點有哪些？對組織能力提出了哪些新的要求或挑戰(zhàn)？ 哪些專業(yè)骨干群體是承接組織核心能力的主體？為什么？ （依照P20頁的維度，畫出專業(yè)骨干人才分布圖）,培訓(xùn)議程（第一天）,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃：從業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略和外部人才市場供求兩個角度分析對人員結(jié)構(gòu)的影響，同時，還應(yīng)兼顧考慮相關(guān)輔助因素,主要影響因素 業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略的影響 與序列相關(guān)的業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？側(cè)重點是什么？ 該序列中哪類人員將主要承擔(dān)戰(zhàn)略重點實施？為支撐該戰(zhàn)略，對于該類人員數(shù)量有何要求？ 外部人才市場供求的影響 該序列外部人才市場競爭狀況如何？通過外部獲取人才的難度如何？這樣的供求狀況會對外部獲得人才提出什么樣的挑戰(zhàn)？為解決該問題，該序列的人才梯隊?wèi)?yīng)如何設(shè)置？ 輔助影響因素 薪酬福利成本的影響 內(nèi)部培養(yǎng)該序列中高級人才與外部獲取的成本比較 員工職業(yè)生涯發(fā)展的影響 員工職業(yè)發(fā)展需求對于該序列不同層級目標(biāo)人員數(shù)量提出哪些要求？,外部人才市場供求,業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃影響因素矩陣,主要影響因素,輔助影響因素 薪酬福利成本 員工職業(yè)生涯發(fā)展通道,通過總結(jié)業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略特點，建立專業(yè)職位的目標(biāo)人員結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略是什么？,更側(cè)重以低成本提供有限服務(wù),更側(cè)重滿足客戶各類需求,更側(cè)重快速推出最新產(chǎn)品/服務(wù),大量基礎(chǔ)專業(yè)人員,大量初中級專業(yè)人員,大量初中級專業(yè)人員,中低端客戶為主,簡單產(chǎn)品為主,中高端客戶為主,大量中高級專業(yè)人員,復(fù)雜產(chǎn)品為主,大量中高級專業(yè)人員,職位序列特點,職位序列人員結(jié)構(gòu),考慮外部人才市場供求狀況，對目標(biāo)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整,外部市場競爭狀況如何？,集中在對中低端人才的競爭,集中在對中高端人才的競爭,人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)不會發(fā)生重大變化,人才供應(yīng)不太充分，并且未來13年內(nèi)該不足會加劇,人才來源渠道主要是哪些？,人才來源渠道主要是哪些？,人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)可能趨緊,人才供應(yīng)不太充分，但未來13年內(nèi)可能有所緩和,人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)不會發(fā)生重大變化,人才供應(yīng)不太充分，并且未來13年內(nèi)該不足會加劇,人才供應(yīng)較為充分，未來13年內(nèi)可能趨緊,人才供應(yīng)不太充分，但未來13年內(nèi)可能有所緩和,不需對目標(biāo)結(jié)構(gòu)做重大調(diào)整,適當(dāng)加大中低端人員數(shù)量所占比例,案例：ABC銀行理財序列人才結(jié)構(gòu)規(guī)劃,理財序列人員結(jié)構(gòu)特點及建議 中級人才占據(jù)最大比例，其次是初級人才和高級專業(yè)人才 中級人才數(shù)量應(yīng)不僅滿足業(yè)務(wù)需要，同時應(yīng)滿足內(nèi)部培養(yǎng)高級人才的儲備需要 建議未來中級人員比例大于初級人員，高級人員短期內(nèi)控制數(shù)量，嚴(yán)格準(zhǔn)入制度，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展逐步充實,ABC銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求 定位中高端客戶，提供專屬定制服務(wù)的業(yè)務(wù)模式要求理財隊伍以中高端專業(yè)人員為主 同時，按照客戶分層的原則，由不同層級的專業(yè)人員為不同等級的客戶提供服務(wù)，因此各層級人員數(shù)量需與目標(biāo)客戶數(shù)量匹配 私人銀行業(yè)務(wù)試點要求配備一定數(shù)量熟悉財富管理服務(wù)的高端人才,外部市場人才供求狀況的影響 各家銀行目前均大力開展財富管理業(yè)務(wù)，并且目標(biāo)客戶也均以中高端客戶為主，對于中高級理財人員的需求較大 市場上成熟的高級理財經(jīng)理來源非常有限，因此除了同業(yè)獲取外，更強化內(nèi)部選拔培養(yǎng)機制 初中高級理財人員從產(chǎn)品推介到提供服務(wù)，再到知識與資源整合支持服務(wù)，培養(yǎng)周期較長,案例：ABC銀行理財序列人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化重點，將中高級理財人員的目標(biāo)數(shù)量逐步提升,人均財富資產(chǎn),人均貴賓客戶數(shù),數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)： 由于理財序列人數(shù)的增多，2008年人均管理的財富資產(chǎn)規(guī)模比2007年有所下降，但考慮到人均服務(wù)貴賓客戶數(shù)量比2007年略有提高，短期內(nèi)出現(xiàn)人均管理財富資產(chǎn)規(guī)模下降的現(xiàn)象是正常的 中高級理財人員人均服務(wù)的財富管理客戶數(shù)量為219人，遠高于大多數(shù)銀行中高級理財人員的人均高端客戶服務(wù)數(shù)量（約100人），因此我行亟待提高中高級人才數(shù)量，以緩和人員壓力，提高對高端客戶的深度服務(wù)能力 例：如按照對標(biāo)銀行中高端理財人員人均服務(wù)高端客戶數(shù)量為XXX人測算，XX銀行業(yè)務(wù)規(guī)模相匹配的中高級人員數(shù)量應(yīng)達到528人，而XX目前的預(yù)測中級理財人員僅為342人 調(diào)整建議： 零售銀行業(yè)務(wù)進一步討論確定12年內(nèi)的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整比例，與理財人員晉升招聘甄選機制配合，逐步改變?nèi)藛T結(jié)構(gòu),中高級理財經(jīng)理人均財富管理客戶數(shù),培訓(xùn)議程（第一天）,骨干人才數(shù)量規(guī)劃通常應(yīng)該考量的因素,根據(jù)企業(yè)情況，在一定條件下，本著某些原則，確定各類專業(yè)人才“理想”配置的范圍,經(jīng)營方向,業(yè)務(wù)規(guī)模,時間,技術(shù),人員配置合理,前瞻性,提高工作效率,假設(shè)前提,人崗匹配,流程合理,非精確,動態(tài)值,專業(yè)分類管理,骨干人才數(shù)量規(guī)劃的信息準(zhǔn)備,人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當(dāng)前及未來預(yù)測的數(shù)據(jù)信息，另一個是管理判斷； 數(shù)據(jù)預(yù)測，所需數(shù)據(jù)信息包括： 與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)； 對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)； 基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的； 管理的判斷：管理判斷會對數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；,人才數(shù)量規(guī)劃方法的運用,人力資源規(guī)劃,結(jié)構(gòu),數(shù)量,能力,工作效率法,預(yù)算控制法,標(biāo)竿對照法,以科學(xué)的方法進行各職類群體的編制設(shè)計,業(yè)務(wù)分析法,職責(zé)分析法,關(guān)鍵工作職位,在保證工作需要的前提下，與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或條件相同的企業(yè)所確立的標(biāo)準(zhǔn)相比較，以體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)精干、用人相對較少、勞動生產(chǎn)率相對較高的特點 從企業(yè)的實際出發(fā)，結(jié)合本企業(yè)的技術(shù)、管理水平和員工素質(zhì)，考慮到提高勞動生產(chǎn)率和員工潛力的可能性來確定定員數(shù) 正確處理和協(xié)調(diào)企業(yè)各類人員的比例關(guān)系（如直接與非直接業(yè)務(wù)人員、管理與全體員工等）,行業(yè)比例法,流程優(yōu)化法,關(guān)鍵考量點,在人員規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程。 人員規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人數(shù)的組合以及效率產(chǎn)出。,通用的骨干人才數(shù)量規(guī)劃方法對比,2.骨干人才數(shù)量規(guī)劃通用的方法介紹,在數(shù)量規(guī)劃中，通常是將各種方法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的人員規(guī)劃。 由于各企業(yè)的情況差別和情況的不斷變化，很難會有一個所謂“絕對正確、完全適用和一成不變”的人員數(shù)量，它主要還是服從于企業(yè)的總體目標(biāo)要求，在不斷的變化中調(diào)整，是個動態(tài)的管理過程。 數(shù)量規(guī)劃的硬約束是成本投入和效率產(chǎn)出。人力資源管理要做的是，在一定時期內(nèi)，如何運用有限的資本投入獲得最佳的崗位和人才數(shù)量的組合以及效率產(chǎn)出。,方法一：職責(zé)分析法的介紹,說明：工作量飽和程度的分析是在該職位確保工作質(zhì)量的前提下進行分析。,示例：以某省移動公司市場經(jīng)營體系專業(yè)人才編制測算為例,方法二：標(biāo)桿對照法,標(biāo)竿取值,31,4th Quartile,3rd Quartile,2nd Quartile,1st Quartile,129,265,656,107,196,標(biāo)竿值的定義 對于編制測算，標(biāo)竿值是以取樣群在標(biāo)竿項目的統(tǒng)計值，標(biāo)竿值平均值以取樣群的平均值為基準(zhǔn)； 然而對于序列配比，標(biāo)桿對照法則是以取樣群組或?qū)?biāo)企業(yè)的序列配比作為參照，提出企業(yè)現(xiàn)有序列人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方向。 標(biāo)桿對照法在編制測算中的應(yīng)用 選取對比指標(biāo)：可以將取樣群組的效率（如每員工服務(wù)客戶數(shù)）、效益（每員工業(yè)務(wù)收入）等作為對照的指標(biāo)； 計算取樣群組的指標(biāo)值，如左圖； 選取參照標(biāo)桿作為目標(biāo)達成值，例如50分位或平均值； 以該標(biāo)桿值為基礎(chǔ)，計算公司在該人均效率/效益下實現(xiàn)實際業(yè)績（客戶數(shù)或業(yè)務(wù)收入數(shù)）所需的人數(shù)。 應(yīng)用的注意點 整體編制標(biāo)竿值在運用時，應(yīng)與其他方法得出的結(jié)論相互對照不建議單獨使用或作為決定性結(jié)論； 參考標(biāo)竿值后，可以就組織本身的內(nèi)外需求，設(shè)定目標(biāo)達成值會較為實際，因為考慮了企業(yè)自身的要求，較易取得廣泛認可并推動執(zhí)行。,客戶實際,示例：以某省移動公司市場經(jīng)營人才編制測算為例,各省移動公司省公司市場經(jīng)營部人才數(shù),五省市場經(jīng)營部人才數(shù)與公司客戶數(shù)關(guān)系圖,移動省公司市場經(jīng)營部部員工人數(shù),省移動公司客戶數(shù)/市場經(jīng)營部員工數(shù),省移動公司客戶數(shù),*移動省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)與其他省公司相比，處于中等偏下的水平 與*移動規(guī)模相近的四省省公司市場經(jīng)營人才人數(shù)及客戶數(shù)比較，*移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)與山東省均為72萬名，略高于江蘇移動 *移動省公司市場經(jīng)營人才人均服務(wù)客戶數(shù)位140萬名,11,17,18,19,19,20,22,23,23,25,26,29,29,32,山西,山東,江西,湖南,安徽,江蘇,*,湖北,廣西,四川,黑龍江,河南,河北,廣東,方法三：人員配比法示例：主要基于XX移動客戶規(guī)模對網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的要求，推算技術(shù)線條人員需求,網(wǎng)絡(luò)規(guī)模,客戶規(guī)模,關(guān)鍵職能,集中維護,傳輸動力,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,人員需求類型,VLR用戶數(shù),交換機數(shù)量,HLR數(shù)量,網(wǎng)元數(shù)量,基站數(shù)量,工程建設(shè),綜合監(jiān)控人員數(shù)量,交換維護人員數(shù)量,數(shù)據(jù)維護人員數(shù)量,線路代維管理人員數(shù)量,傳輸設(shè)備維護人員數(shù)量,動力維護人員數(shù)量,傳輸網(wǎng)分析人員數(shù)量,無線維護人員數(shù)量,基站代維協(xié)調(diào)人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)測試人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員數(shù)量,傳輸工程建設(shè)管理人員數(shù)量,基站工程建設(shè)管理人員數(shù)量,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與綜合,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員數(shù)量,綜合管理人員數(shù)量,方法四：預(yù)算控制法,預(yù)算控制法:通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴(yán)格地約束。,預(yù)算控制法,預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。,歷史指標(biāo) 數(shù)據(jù)收集,歷史員工 數(shù)據(jù)收集,指標(biāo)/人數(shù) 相關(guān)性分析,篩選 最相關(guān)指標(biāo),關(guān)聯(lián)指標(biāo)選擇,建立人才 數(shù)量預(yù)測模型,人才數(shù)量 需求預(yù)測,企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo) 及預(yù)測參數(shù)確定,A公司人才質(zhì)量 需求預(yù)測,預(yù)測結(jié)果驗證 與修正,建立預(yù)測模型,預(yù)測參數(shù)設(shè)定,預(yù)測結(jié)果修正,1,2,3,方法四：回歸預(yù)測法,回歸預(yù)測是根據(jù)過去的歷史數(shù)據(jù)，篩選與與人員數(shù)量具有高度相關(guān)性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立可以進行回歸分析的數(shù)學(xué)模型，通過對核心業(yè)務(wù)指標(biāo)的觀測分析，從而實現(xiàn)對未來的人員數(shù)量的預(yù)測,示例：根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的編制。,歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù) 收入 利潤 集團客戶數(shù)量 市場占有率 ,回歸分析,根據(jù)行業(yè)特征選取影響因素，例如業(yè)務(wù)收入、客戶數(shù)量、運營支出等； 通過回歸測算分析各個變量與整體編制數(shù)量的相關(guān)性以及各個因素之間的兩兩相關(guān)因素； 可以選取其中的一個與編制數(shù)量相關(guān)性最高的變量設(shè)計公式，也可以以多元方程的形式設(shè)計。,y = 1089.1Ln(x) - 829.53,企業(yè)中短期發(fā)展目標(biāo),編制數(shù)量,該方法對企業(yè)歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面性和有效性的要求較高，并且只基于企業(yè)現(xiàn)有的效率和人員配備，未能有效識別企業(yè)與同行業(yè)水平的差異。,案例：A公司下屬業(yè)務(wù)機構(gòu)人員配置標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化,數(shù)據(jù)收集及篩選,回歸變量篩選,模型擬合,模型檢驗,收集公司各區(qū)域業(yè)務(wù)、人員數(shù)據(jù) 要求是最新的數(shù)據(jù) 如有可能，收集各區(qū)域機構(gòu)歷年的數(shù)據(jù)，可以進行時間維度、區(qū)域維度的雙維回歸分析,對各業(yè)務(wù)變量與人員數(shù)量進行模型擬合 篩選出對業(yè)績影響較顯著的業(yè)績的業(yè)績變量 以此變量為基礎(chǔ)構(gòu)建回歸模型,對業(yè)務(wù)變量與業(yè)務(wù)部門員工數(shù)量進行回歸擬合，從而確定業(yè)務(wù)部門人員編制計算的基本標(biāo)準(zhǔn) 以業(yè)務(wù)部門人員數(shù)量為基礎(chǔ)，擬合業(yè)務(wù)部門員工人數(shù)與職能部門員工人數(shù)的關(guān)系，從而確定職能部門人員編制計算的基本標(biāo)準(zhǔn),用擬合模型帶入現(xiàn)有數(shù)據(jù)，檢驗?zāi)Ｐ偷臄M合度，同時適當(dāng)實際評估員工人數(shù)與擬合員工人數(shù)的差異，為后續(xù)人力資源的投入提供依據(jù),模型修正,篩選影響人員編制其它特殊因素，實際人員配置過程中適當(dāng)予以考慮,人才數(shù)量規(guī)劃的調(diào)整,人才數(shù)量的規(guī)劃是建立在一定假設(shè)基礎(chǔ)上的，企業(yè)的實際經(jīng)營會發(fā)生各種變化，人員數(shù)量規(guī)劃還需要根據(jù)經(jīng)營管理的判斷進行必要的調(diào)整； 常見的人員數(shù)量規(guī)劃調(diào)整的影響因素有：,思考與討論：,結(jié)合當(dāng)前的業(yè)務(wù)重點舉措，專業(yè)骨干群體的結(jié)構(gòu)及數(shù)量與公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的匹配度如何？有哪些規(guī)劃和考慮？ 未來應(yīng)如何調(diào)整和優(yōu)化，適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展及人才儲備的要求？,培訓(xùn)議程（第一天）,通過骨干人才盤點，將對當(dāng)前和未來戰(zhàn)略發(fā)展中各領(lǐng)域核心人才的現(xiàn)狀、后備隊伍及需求有全面、系統(tǒng)的把握，有助于人才規(guī)劃、儲備和培養(yǎng)發(fā)展,客戶管理,熱控,機務(wù),市場,財務(wù),任職者人數(shù),0-1 年后可繼任人數(shù),1-3 年后可繼任人數(shù),3-5 年后可繼任人數(shù),加速培養(yǎng)發(fā)展人員人數(shù),準(zhǔn)備就緒, ,主要發(fā)現(xiàn),總經(jīng)理: # 客戶/銷售經(jīng)理: # 技術(shù)開發(fā)經(jīng)理: # 供應(yīng)鏈經(jīng)理: # 市場部經(jīng)理: #,可預(yù)期的繼任職位,以下幾方面是骨干人才盤點數(shù)據(jù)分析的組成部分,骨干人才總量盤點,骨干人才利用率盤點,數(shù)量盤點,結(jié)構(gòu)盤點,效率盤點,業(yè)績盤點,骨干人才基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級、職位描述、業(yè)績數(shù)據(jù)等）,骨干人才補給差距分析,案例：ABC IT公司技術(shù)人員總量盤點,背景： ABC為國內(nèi)知名IT分銷商，代理各類IT產(chǎn)品高達1300多種，牢牢占據(jù)中國IT分銷的領(lǐng)先地位，由于分銷業(yè)的競爭加劇，加上分銷業(yè)務(wù)的資金占用率較大，多年來分銷業(yè)務(wù)的利潤率一直非常之低，幾家主力分銷商在狹窄的市場空間內(nèi)以低價彼此拼搶，十分艱難，公司作為上市公司的業(yè)績壓力越來越大。 在總結(jié)過去五年發(fā)展歷史之機，ABC公司宣布了擺脫分銷，向IT服務(wù)轉(zhuǎn)型的發(fā)展戰(zhàn)略，向客戶提供包括一站式增值服務(wù)業(yè)務(wù)和以IT咨詢、解決方案、運營外包為主的IT服務(wù)。 在IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略指導(dǎo)下，公司開始重新進行技術(shù)人員隊伍的規(guī)劃和管理。,IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,搭建技術(shù) 人員職位體系,組建技術(shù) 管理委員會,開展技術(shù) 隊伍盤點,持續(xù)改善 技術(shù)人員隊伍,技術(shù)人員隊伍規(guī)劃,ABC公司技術(shù)人員總量盤點框架,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,解決方案架構(gòu),解決方案開發(fā),解決方案實施,運行維護,后端環(huán)節(jié),前端環(huán)節(jié),咨詢顧問,IT架構(gòu)師,應(yīng)用工程師,項目經(jīng)理,維修工程師,系統(tǒng)工程師,圍繞IT服務(wù)項目生命周期進行職位序列劃分,IT服務(wù)項目生命周期,圍繞人員成長周期建立發(fā)展通道,骨干人才數(shù)量及結(jié)構(gòu)盤點結(jié)果,技術(shù)人員層級呈“梨形”分布，與行業(yè)平均水平相比，高級人才比例不合理； 人員序列結(jié)構(gòu)中系統(tǒng)工程為主體，與行業(yè)平均水平相比，人員序列結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡； 對IT服務(wù)業(yè)務(wù)非常重要的關(guān)鍵人才咨詢顧問、IT架構(gòu)師、項目經(jīng)理均嚴(yán)重缺乏；,常見的人員利用率盤點方式,人員業(yè)績盤點,人員效率盤點,人員利用率盤點,通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率,通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，評估人員的業(yè)績質(zhì)量,0,1,2,3,4,2,3,1,員工溝通,市場營銷與公共關(guān)系,行政事務(wù)處理,解決日常技術(shù)問題,客戶關(guān)系管理,項目管理,員工培養(yǎng)與發(fā)展,運營監(jiān)控,人員效率地圖-做正確的事,實際時間分配,目標(biāo)時間分配,案例：ABC運營商客戶經(jīng)理人利用率盤點,背景： ABC為某省電信公司，其集團客戶部主要負責(zé)大客戶的業(yè)務(wù)開拓和管理，為公司重要的業(yè)務(wù)部門和主要收入、利潤來源，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，集團客戶部的客戶經(jīng)理的數(shù)量也急劇增加，但隨著人員數(shù)量的增加，部門和公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到客戶經(jīng)理人員的工作效率逐步下降，人均業(yè)績產(chǎn)出水平下滑。 公司計劃上一套客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)來提高人員利用率，但在上系統(tǒng)前，ABC公司希望能夠更清晰的盤點客戶經(jīng)理的人員利用率，并找到利用率下降的主要原因。,客戶經(jīng)理 利用率,工作活動/ 工作交互關(guān)系,銷售業(yè)績產(chǎn)出,成本分配,時間分配,客戶經(jīng)理利用率,投入,產(chǎn)出,問卷調(diào)研,一對一訪談 對照小組訪談,跟訪,標(biāo)桿對比,ABC 運營商人員利用率盤點框架,案例：客戶經(jīng)理工作活動分析,群體分類： 組長 客戶經(jīng)理 業(yè)務(wù)代表,工作活動按照銷售、客戶服務(wù)、銷售行政事務(wù)及其它三大類16項進行分項分析； 客戶經(jīng)理群體按照三類不同角色進行分類分析。,工作活動分類：,注：銷售行政事務(wù)指客戶經(jīng)理處理各種銷售報表、工作總結(jié)、打印文檔及其它與銷售活動相關(guān)的事務(wù)性工作,案例：客戶經(jīng)理人員效率分析,高績效和低績效客戶經(jīng)理的工作時間分配有明顯差異,與行業(yè)對比，客戶經(jīng)理的人員效率還有很大的提升空間,其他人力資源信息盤點,公司人員流失率及原因分析 公司潛在人員流失率預(yù)測 行業(yè)人員流動率情況 公司人才梯隊 員工職業(yè)意向 ,培訓(xùn)議程（第一天）,在專業(yè)骨干人才隊伍職業(yè)發(fā)展中要明確發(fā)展路徑：其在公司內(nèi)主要有四種關(guān)鍵發(fā)展路徑,相同職能領(lǐng)域,職位5,職位2,職位3,職位1,職位4,新的職能領(lǐng)域,相 同 業(yè) 務(wù) 單 元,新 的 業(yè) 務(wù) 單 元,跨職能發(fā)展,職能廣度拓展,職能深度發(fā)展,中高層管理職能發(fā)展,四種發(fā)展模式擁有其不同的目的、工作任務(wù)和預(yù)期的結(jié)果,翰威特通過3D+E，搭建專業(yè)骨干人才隊伍在晉升路徑上的要求及發(fā)展標(biāo)準(zhǔn),T1(所 有 新 員 工 將 從 在 線 核 心 崗 位 做 起),T2,T3,T4,T5,Site General Skill I,Core I,團隊層級系統(tǒng)負責(zé)人,General II Skill Block,部 門 或 相 當(dāng) 等 級 的 系 統(tǒng) 負 責(zé) 人,Core II,基本支持,另一個Core I,另 一 個Core I,離線基本核心技能,離線基本 核心技能,離 線 基 本 核 心 技 能,離線高級核心技能,另 一 個 Core I,高級支持,基 本 支 持,中級領(lǐng)導(dǎo)技能生產(chǎn)技術(shù)專家,( 遵循選擇程序,Advanced Leadership高級領(lǐng)導(dǎo)技能,離 線 基 本 核 心 技 能,Operational Leadership,Functional Mastery,先決條件：通過COREII并擁有全面的生產(chǎn)部門技能,先決條件：通過高級支持或離線高級核心技能考核遵循選擇程序,具有中級領(lǐng)導(dǎo)技能的職能技術(shù)專家,針對骨干人才所需要的核心能力、領(lǐng)導(dǎo)力和專業(yè)知識、技能要求搭成技能磚（Skill Block），形成技能矩陣，每級發(fā)展、晉升必須通過技能磚的認證,案例：某高科技通信公司如何引導(dǎo)員工專業(yè)的精進和沉淀，如何形成跨系統(tǒng)的能力培養(yǎng),發(fā)生背景：,市場與研發(fā)之間沒有形成完全正式的溝通機制，研發(fā)人員缺乏一線了解市場的經(jīng)驗 供應(yīng)鏈與研發(fā)之間物理隔離，而相應(yīng)的培訓(xùn)機制配套不健全，研發(fā)人員對工藝越來越缺乏了解，研發(fā)產(chǎn)品的可生產(chǎn)性降低 曾有過研發(fā)人員到銷售的流動，但主要由于薪酬體系方面的原因沒有成功,解決思路：,延伸橫向渠道： 避免研發(fā)系統(tǒng)和市場脫節(jié) 將跨部門的輪崗制度融入晉升機制，加強橫向交流 為員工提供更多路徑的的職業(yè)發(fā)展選擇機會 配套的培養(yǎng)激勵體系： 明確晉升發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上確定所需的培訓(xùn)和激勵方向 在研發(fā)培訓(xùn)課程中增加銷售和供應(yīng)鏈相關(guān)內(nèi)容 建立有針對性的薪酬轉(zhuǎn)換機制，鼓勵人員交流 延伸縱向渠道： 抬高“職業(yè)天花板” 識別有能力的人才 減少人員流動，固化經(jīng)驗，形成有效技術(shù)沉淀,案例：研發(fā)人員發(fā)展路徑框架,從XX的現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)價值鏈所要求的技能分來看，近期可實現(xiàn)研發(fā)人員在跨研發(fā)主體之間、質(zhì)量部門與市場部門之間的輪換；未來可逐步實現(xiàn)與銷售平臺及供應(yīng)鏈平臺之間的流動 研發(fā)人員職業(yè)發(fā)展存在兩種路徑： 主職業(yè)發(fā)展路徑 - 本職位族內(nèi)的縱向晉升（雙通道） 輔職業(yè)發(fā)展路徑 轉(zhuǎn)崗/跨專業(yè)/部門的橫向發(fā)展晉升,案例：針對專業(yè)技術(shù)各子專業(yè)的骨干和高級骨干人員建立（3D+E）,案例：技能盤點進行專業(yè)技能盤點，制定發(fā)展計劃，建立符合業(yè)務(wù)發(fā)展的多技能、高績效的團隊,部門技能達標(biāo)率 = 部門實際技能水平/部門基本需求*100%=38%,我知道專業(yè)骨干人才隊伍還需要哪些技能才能勝任工作嗎？,我知道誰需要參加培訓(xùn)嗎？,我很清楚他們應(yīng)該參加哪些培訓(xùn)嗎？,哪些人、哪些技能需要優(yōu)先安排培訓(xùn)呢？,我了解專業(yè)骨干人才各自具備了哪些技能嗎？,我自己還需要在哪方面補充或提高技能呢？,搭建技能矩陣：開始前，請大家思考 ,如果您覺得還不能肯定地回答這些問題 那么，您需要了解 “技能矩陣”,技能矩陣的作用： 明確各專業(yè)人才骨干隊伍所必須的知識技能項目，從而確保業(yè)務(wù)的需求得到滿足 盤點專業(yè)骨干人才的實際技能水平與需求之間的差距 明確對專業(yè)骨干人才培訓(xùn)和發(fā)展的重點 幫助專業(yè)骨干人才明確個人技能提升的機會,技能矩陣建立流程整體介紹,1.確定專業(yè)骨干人才隊伍技能項目,2.確定對專業(yè)骨干人才的需求,3.確定目標(biāo)技能水平 4.評估個人技能水平,5.確定專業(yè)骨干人才技能達標(biāo)數(shù)量及實際技能水平,6.計算技能達標(biāo)狀態(tài),技能矩陣基本概念介紹,技能項目 部門需求 技能達標(biāo)狀態(tài) 員工目標(biāo)技能水平,員工實際技能水平 隊伍技能達標(biāo)數(shù)量 隊伍實際技能水平,沒有達到要求，需參加培訓(xùn),基本達到要求，但仍需額外培訓(xùn),達到或超越目標(biāo)要求,顏色：實際能力水平,5,4,3,表示可以培訓(xùn)其他人,表示自己可以獨立完成,表示能夠和別人一起合作完成,數(shù)字：目標(biāo)能力水平,制作技能矩陣的準(zhǔn)備工作,制作技能矩陣前需收集的信息： 列出組織的每個角色 對組織過往失誤的分析尤其是由于技能不足造成的失誤 組織成果總結(jié)及分析 來年組織目標(biāo)、新的行動計劃和工作部署,步驟一：確定技能項目,制定部門所需技能項目的根據(jù)： 公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)對該部門的要求 部門組織結(jié)構(gòu)職能設(shè)計的要求 過去的工作失誤 新工作的要求 部門技能項目分類(可按實際需求調(diào)整)：,公司通用項目 專業(yè)通用項目 各崗位技能,按組織結(jié)構(gòu),按項目小組,小組通用項目 各成員技能,例如：,范例一：渠道管理骨干人才隊伍技能矩陣,工程專業(yè)骨干人才隊伍技能矩陣,按適合的方式分出主要技能項目類別 按照公司業(yè)務(wù)、架構(gòu)、過去和未來工作的要求等列出各類別下的技能項目,步驟二：確定專業(yè)骨干人才隊伍的需求,對應(yīng)每個技能項目，確定專業(yè)骨干人才隊伍的需求指標(biāo)： 專業(yè)骨干人才隊伍需求：- 為確保專業(yè)工作良好進行，需要掌握此技能的人數(shù) 例如：某公司工程管理專業(yè)人才隊伍需要4名員工具備“新工藝流程改進”的技能：,步驟三：確定目標(biāo)技能水平及個人技能水平,將員工需達到的目標(biāo)技能水平用數(shù)字代替填入矩陣塊中： “3” 表示能夠和別人一起合作完成 “4”表示自己可以獨立完成 “5”表示可以培訓(xùn)其他人,對員工的實際技能水平進行評估，將結(jié)果用不同的顏色表示： 綠色 表示已達到目標(biāo)技能要求 黃色 表示技能還需進一步提升 紅色 表示不具備此技能需得到培訓(xùn),員工個人技能水平評估,CQV Process the Skill Block Qualification Process 員工技能水平評估方法 目的 測定崗位必要技能熟練狀況 提供技能/知識資格評定的工具 準(zhǔn)備 經(jīng)審定的崗位與職責(zé)說明 經(jīng)審定的技能模塊 經(jīng)審定的每項技能模塊考核標(biāo)準(zhǔn) 每項技術(shù)模塊的合格考核人員 程序 Construction 技能建構(gòu) Commissioning 知識檢查 Qualification 技能考核 Verification 技能認證,步驟四：確定專業(yè)骨干人才隊伍技能達標(biāo)數(shù)量及實際技能水平,技能達標(biāo)數(shù)量：針對某一技能，矩陣內(nèi)涂“綠色”的模塊數(shù)量 實際技能水平：針對某一技能，等于“隊伍的基本需求”與“技能達標(biāo)數(shù)量”兩者中小的數(shù)值 例如： 某一部門擁有技能模塊Z1,Z2,Z3,Z4,其員工技能達標(biāo)數(shù)量和部門基本需求如下所示:,技能矩陣的意義用于晉升和培訓(xùn),培訓(xùn)需求,晉升參考：例如，Andy想要從顧問晉升到高級顧問的職位，需要達到以下要求： 現(xiàn)任崗位的技能都已達標(biāo),技能矩陣的意義監(jiān)控指標(biāo)確保團隊及員工技能的持續(xù)成長,技能矩陣的三個監(jiān)控指標(biāo)： teams develop and track skill matrix 建立并應(yīng)用技能矩陣的專業(yè)骨干人才隊伍占公司所有隊伍的百分比 skill blocks reach the target skill level 各專業(yè)骨干人才隊伍技能目標(biāo)的達到率 本年度各專業(yè)骨干人才隊伍技能目標(biāo)的達到率 60% 本年度員工技能目標(biāo)的達到率 60% training plan developed for skill areas not reaching the target levels 未達標(biāo)技能模塊中制定了相應(yīng)培訓(xùn)計劃的比例,e.g.,技能矩陣的意義根據(jù)技能達標(biāo)狀態(tài)、技能項重要性分析、組織內(nèi)部能力、外部市場能力等維度，確定公司人才供給的模式和來源,評判維度 技能重要性：該技能對于專業(yè)骨干人才隊伍的重要性 組織內(nèi)部能力：組織內(nèi)部在該技能項上的能力 外部市場能力：外部市場在該技能項上的能力 評判原則 對于組織內(nèi)部能力較強的技能項，可以以內(nèi)部獲取為主 對于組織內(nèi)部能力弱，外部市場能力較強，且對該專業(yè)骨干人才隊伍非常重要的技能項，可以通過外部招聘的方式獲取,強,弱,培訓(xùn)議程（第一天）,人才供給的路徑展示,Talent Discovery Performance Metrics,招聘績效評價, Reduce Cycle Time Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity , 縮短招聘周期 縮減招聘成本 提高錄用成功率 提高人才保有 提高高層滿意度 良好的人才多元化結(jié)構(gòu),人才庫,外部獲取渠道,協(xié)會,網(wǎng)絡(luò)廣告,獵頭公司,內(nèi)部推薦,校園招聘 全職/實習(xí)生,行動學(xué)習(xí),導(dǎo)師制/教練制,輪崗,人才供給的模式,內(nèi)部培養(yǎng)人才,選拔與入職引導(dǎo) 簡歷篩選與面試 任用 入職引導(dǎo),外部獲取人才,內(nèi)部獲取渠道,關(guān)鍵策略 與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系 實施對精英人才投放影響力的方案 依據(jù)自身的用人標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性評估候選人的經(jīng)驗 建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù),關(guān)鍵策略 關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系 開展公司內(nèi)人才流動優(yōu)化配置 優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才,。,上汽案例：上汽采取“引進與培養(yǎng)”并舉方式保證核心研發(fā)人員供應(yīng)鏈,2010年的戰(zhàn)略目標(biāo)： 生產(chǎn)200萬輛汽車、60萬輛自主品牌汽車，新能源汽車的產(chǎn)能達到萬輛級,加強自主開發(fā)體系建設(shè)，形成自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品 自主研發(fā)能力提升: 加快技術(shù)開發(fā)的集成能力，建立與產(chǎn)品開發(fā)流程相適應(yīng)的開發(fā)系統(tǒng)，走一條整車與零部件同步開發(fā)的道路。 抓好“世界起跑線”項目： 著眼未來的技術(shù)競爭，著手開展對汽車安全、節(jié)能、環(huán)保、新材料、新能源和汽車電子的研究開發(fā)。,運用全球平臺，縮短開發(fā)時間 收購國外企業(yè)合作生產(chǎn): 通過收購買斷技術(shù)和品牌，獲取快速實現(xiàn)上汽自主開發(fā)和自主品牌發(fā)展的捷徑。 深化合資生產(chǎn): 通過購買或租用合資企業(yè)的成熟的平臺和產(chǎn)品技術(shù)，有效地降低了開發(fā)成本。,支持戰(zhàn)略達成的核心人才： 具有豐富經(jīng)驗成熟技術(shù)的專業(yè)研發(fā)人員 保證人才供應(yīng)鏈的人力資源規(guī)劃： 引進與培養(yǎng)并舉 從國內(nèi)外大力引進能多快好省地建立起自主品牌汽車研發(fā)隊伍； 然而重視企業(yè)內(nèi)部整體技術(shù)的提升才是實現(xiàn)自主研發(fā)成功的關(guān)鍵。 加大投入并完善制度支持 完善人員分配制度、激勵制度，加大投入 為“引進與培養(yǎng)”提供必要的支持。,上汽通過設(shè)置專業(yè)培訓(xùn)、構(gòu)筑交流平臺以及上馬研發(fā)項目讓研發(fā)人員的快速成長,培訓(xùn)設(shè)施：近年來，上汽累計投資4500余萬元用于培訓(xùn)項目的建設(shè)，其中用于添置各類教學(xué)設(shè)備和儀器用具等硬件設(shè)施就達1467.29多萬元。 課程體系：組織有較高造詣的工程技術(shù)人員認真消化引進專利技術(shù)時的文件、圖紙和資料，結(jié)合企業(yè)實際，編寫各類培訓(xùn)教材。 教師隊伍：從生產(chǎn)實踐中選拔優(yōu)秀教師，100多名來自國內(nèi)外高校、科研院的社會師資 學(xué)習(xí)方式：新老幫帶機制，帶動各類老、中、青研發(fā)人員的梯次發(fā)展,有計劃有針對性的專業(yè)技術(shù)隊伍定點、定向培養(yǎng)，實現(xiàn)了上汽“造車育人”的目標(biāo),工程師協(xié)會：技師和高級技師的入會率為86%。定期進行技術(shù)交流、學(xué)習(xí)研討、技術(shù)難題攻關(guān)。并定期出版論文集，匯編研發(fā)人員的技術(shù)論文。 產(chǎn)學(xué)研基地：17個產(chǎn)學(xué)研合作基地課題項目為研發(fā)人員提供了多渠道的發(fā)展方向。 全球研發(fā)中心：包括英國、韓國的多個的研發(fā)中心為研發(fā)人員實現(xiàn)資源的有效共享。,完全自主品牌開發(fā)項目（0001項目、0201項目和B-項目）。 上海通用五菱重大產(chǎn)品工程項目。 “上海牌”新能源轎車項目。,在企業(yè)人才的培養(yǎng)體系中，需要持續(xù)貫徹“三用”原則,適用,會用,應(yīng)用,1,2,3,要公司戰(zhàn)略及對骨干人才的要求相結(jié)合,實現(xiàn)由“知識”向“技能”的轉(zhuǎn)變,從學(xué)習(xí)到績效，要與應(yīng)用效果掛鉤，產(chǎn)生“效益”,如何為學(xué)習(xí)內(nèi)容選擇最為合理有效的學(xué)習(xí)方式？培養(yǎng)的方式要結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容進行考慮，遵循“效率+適用”的原則進行選擇,在學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)形式做搭配的過程中，需根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展周期、人員數(shù)量、資源松緊情況，遵循“效率+適用”的原則來選擇和設(shè)計,大范圍的探索與創(chuàng)新更加適宜專項的主題活動形式開展,企業(yè)需要基于企業(yè)的實際情況和對專業(yè)骨干人才的培養(yǎng)期望，定制化地組合培訓(xùn)方式,培訓(xùn)方式,專業(yè)骨干人才培訓(xùn)方式的有效性分析,從“知識-技能-應(yīng)用”的角度出發(fā)，通過各種方式的綜合運用，實現(xiàn)培訓(xùn)的價值最大化 對于企業(yè)而言，人才核心競爭力的打造離不開“內(nèi)化+推廣”。,如何形成公司內(nèi)部學(xué)習(xí)的氛圍？案例：某省移動公司的“金講臺”項目,背景,外部講師已經(jīng)解決不了學(xué)員工作中的實際問題，如何充分調(diào)動核心骨干人才的積極性，將其迅速轉(zhuǎn)化為組織的學(xué)習(xí)資源，實現(xiàn)新知識的內(nèi)化？,解決辦法,由核心骨干人才來擔(dān)任內(nèi)部講師，承擔(dān)起“牧師”的職能,STARS,圍繞“他們應(yīng)該是什么樣的人”，“如何去發(fā)現(xiàn)、識別和培養(yǎng)他們，促其成為企業(yè)可用的人才”等問題展開。,案例：S-隊伍選拔(Screening),愿意分享,進取心,感染力,應(yīng)變能力,把握需求,邏輯分析,內(nèi)部講師核心能力素質(zhì)模型,基于能力模型的評估標(biāo)準(zhǔn)的建立是講師選拔、培養(yǎng)和晉升的標(biāo)尺。,內(nèi)部講師勝任力評估標(biāo)準(zhǔn),該標(biāo)準(zhǔn)作為講師資格等級的最終依據(jù)。,在全省范圍內(nèi)內(nèi)21個賽區(qū)進行“超女式”選拔，最終從500位候選講師中選拔、培訓(xùn)和認證了省級高級講師7名、中級講師66名、初級講師122名。,案例：能力提升（ability）,提升講師的課程開發(fā)能力，使講師從“表達型”向“專家型”轉(zhuǎn)變，才能真正發(fā)揮企業(yè)“牧師”的價值，也才是“金講臺”核心價值所在,課程庫,以情景為中心的課程開發(fā)框架,素材庫,情景案例庫,課程研發(fā)方法原則,課程標(biāo)準(zhǔn)模板,課程開發(fā)流程,深入一線采集案例，構(gòu)建以情境為中心的課程開發(fā)框架 初級講師重點以講授知識、技能為主；中級講師側(cè)重于課程開發(fā)與二次開發(fā)能力的提升；高級講師側(cè)重思維拓展能力的提升，能夠成為某一領(lǐng)域的專家?guī)ьI(lǐng)學(xué)員進行探討。 例如“佛山黃飛鴻新業(yè)務(wù)闖關(guān)”課程等,行動學(xué)習(xí)法需要關(guān)注持續(xù)性，讓其成為運用新知識/技能解決企業(yè)內(nèi)部核心問題的辦法：案例行動學(xué)習(xí)在華潤,“華潤推廣行動學(xué)習(xí)已經(jīng)進入第五個年頭。四年里，行動學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向（盯住實際成果），已組建成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量” 宋林，華潤集團董事長,背景：華潤集團這些年業(yè)務(wù)迅速擴張，急迫需要大量優(yōu)秀的人才，尤其是各級領(lǐng)導(dǎo)人才，但是如果僅依靠傳統(tǒng)的人才儲備和培訓(xùn)方式，很難滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。行動學(xué)習(xí)法本質(zhì)上是以解決問題為載