公司目標管理體系設計方案

齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司目標管理體系設計方案北京深藍世紀管理咨詢有限公司2002年8月目 錄目標管理體系設計的理論依據(jù)1一、需要理論1一、馬斯洛的需要層次理論1二、赫茨伯格的需要雙因素理論2三、麥克利蘭需要動機理論2二、強化理論3三、期望理論4四、公平理論5北興目標管理體系設計的基本原則7一、把握目標管理的基本原理7二、結(jié)合北興的具體情況7三、明確目標管理的目的7齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司 目標管理制度9第一章 總則9第二章 目標的設定9第三章 目標的執(zhí)行10第四章 公司的目標管理11第五章 部門的目標管理13第六章 崗位的目標管理14附表一 累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表18附表二 工資總額調(diào)整系數(shù)對照表19附表三 部門考核總表20部門考核總表銷售部20部門考核總表企管部23部門考核總表財務部25部門考核總表辦公室27部門考核總表機電裝備部29部門考核總表生產(chǎn)技術(shù)部32部門考核總表采購部34部門考核總表保供部36部門考核總表質(zhì)保部37部門考核總表煉鋼車間39部門考核總表軋鋼車間41部門考核總表公輔車間43附表四 部門縱向考核表45縱向考核表銷售部45縱向考核表企管部47縱向考核表財務部49縱向考核表辦公室50縱向考核表機電裝備部52縱向考核表生產(chǎn)技術(shù)部53縱向考核表采購部54縱向考核表保供部55縱向考核表質(zhì)保部56附表五 部門客觀考核表57部門客觀考核表企管部57部門客觀考核表財務部58部門客觀考核表機電裝備部61部門客觀考核表生產(chǎn)技術(shù)部62部門客觀考核表質(zhì)保部63部門客觀考核表煉鋼車間64部門客觀考核表軋鋼車間65部門客觀考核表公輔車間66附表六 部門橫向考核表67部門橫向考核表銷售部67部門橫向考核表企管部68部門橫向考核表財務部70部門橫向考核表辦公室71部門橫向考核表機電裝備部72部門橫向考核表采購部73部門橫向考核表生產(chǎn)技術(shù)部74部門橫向考核表質(zhì)保部75部門橫向考核表煉鋼車間76部門橫向考核表軋鋼車間78部門橫向考核表公輔車間80附表七 員工考核用表82員工工作任務表82員工工作完成情況表83員工職責履行情況表84員工考核表85員工投訴表86員工面談記錄表87目標管理體系設計的理論依據(jù)目標管理體系設計所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強化理論、期望理論和公平理論。一、需要理論需要理論主要包括三個，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要動機理論。一、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認為人的需求有五種層次：1生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。 馬斯洛的需要層次論認為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。僅當較低層次的需求滿足后，人們才會追求高一層次需求的滿足。滿足需求的愿望對人產(chǎn)生激勵作用。馬斯洛理論是一些激勵理論和領導風格理論的基礎。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。雙因素理論提出對員工的激勵效果與“ 保健因素” 和“ 激勵因素” 相關。僅注重“ 保健因素” 的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵，“ 激勵因素” 才能真正起到激勵的作用；然而，有了“ 保健因素” ，員工不會產(chǎn)生滿意感，而缺少了“ 保健因素” ，員工肯定會產(chǎn)生不滿意感。 赫茨伯格的需要雙因素理論認為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關系等，而激勵因素則包括工作本身、認可、提升、成就、責任等。三、麥克利蘭需要動機理論美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭是當代研究動機的權(quán)威心理學家。他提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。2權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。 在大量的研究基礎上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關。最后，可以對員工進行訓練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。 麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓練和激發(fā)的，因此可以訓練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。二、強化理論強化理論是美國的心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。強化理論具體應用的一些行為原則如下：1經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。2要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。3小步子前進，分階段設立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。4及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應該在行為發(fā)生以后盡快采取適當?shù)膹娀椒āＲ粋€人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。5正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。三、期望理論期望理論是著名心理學家和行為科學家維克托弗魯姆對管理思想的重要貢獻。期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關系。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內(nèi)在的動力，導致工作消極；第二，績效與獎勵的關系。人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。如果他認為取得績效后能得到合理的獎勵，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性;第三，獎勵與滿足個人需要的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。然而由于人們在年齡、性別、資歷、社會地位和經(jīng)濟條件等方面都存在著差異，他們對各種需要要求得到滿足的程度就不同。因此，對于不同的人，采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動力也就不同。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會減少激勵力量；而實際概率應使大多數(shù)人受益，最好實際概率大于平均的個人期望概率，并與效價相適應。激勵水平高低（M）=期望值（E）效價（V）激勵是激勵水平的高低，期望值是人們對自己的行為能否導致所想得到的工作績效和目標獎酬的主觀概率，效價是人們對某一目標獎酬的重視程度與評價高低。四、公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。 比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時，他才認為公平。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于它與績效的評定有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對均衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。再次，在激勵過程中應注意對被激勵者公平心理的引導，使其樹立正確的公平觀，一是要認識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。北興目標管理體系設計的基本原則目標管理結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理思想下的管理技能和管理組織體制，它能使員工體會到工作中的樂趣和價值，從工作的成功中滿足其自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)的目標也隨之實現(xiàn)。北興目標管理體系設計的基本原則是：一、把握目標管理的基本原理目標管理的及基本原理是前人在上百年的實踐中不斷摸索和總結(jié)出來的，并經(jīng)歷過無數(shù)個企業(yè)的具體情況的考驗，對我們設計目標管理體系具有指導意義。二、結(jié)合北興的具體情況正確的認識北興的現(xiàn)實，是我們設計目標管理體系和其他一切工作的根本出發(fā)點，而認識北興的具體情況，應該從三個方面入手：1. 北興是一個按照現(xiàn)代企業(yè)制度設立的有限責任公司，是一個獨立的企業(yè)法人。這是認識北興所有問題的前提，要求我們在設計時，應該從現(xiàn)代企業(yè)制度對企業(yè)目標管理的要求出發(fā)。2. 北興的主要人員來自北鋼集團，原有的工作方式、方法和思維模式不可能在短時間內(nèi)改變。因此，應該將目標管理體系的先進性與適用性緊緊的結(jié)合起來。3. 北鋼集團缺乏成體系的目標管理與考核制度。這就有可能使任何一種目標管理體系在實施的初期都會遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領導者的勇氣與決心往往是克服阻力的決定性力量。三、明確目標管理的目的根據(jù)北興的具體情況，在現(xiàn)階段，目標管理的主要目的應確定為：科學、準確的衡量員工的工作績效，兼顧員工的工作能力和工作態(tài)度，為確定員工的薪酬和獎金提供決策依據(jù)，在企業(yè)中切實體現(xiàn)“多勞多得”的原則。而在北興的這套目標管理體系切實實施后，隨著企業(yè)管理者與廣大員工對目標管理體系認識的深入和接受程度的提高，目標管理體系應進行不斷的完善，目標管理體系的作用也應隨之逐步擴大，在考核結(jié)果的運用上，除了現(xiàn)有的為薪酬和獎金決策提供依據(jù)外，還要逐步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個方面的決策提供依據(jù)。齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司目標管理制度第一章 總則第一條 為提高齊齊哈爾北興特殊鋼有限責任公司（以下簡稱公司）的經(jīng)營管理水平，實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準確地評價公司員工的工作績效，使企業(yè)對員工的使用、獎懲、異動、教育培訓及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定人力資源及相關政策提供信息，促進公司各項工作的開展，確保公司總體目標的實現(xiàn)，制定本制度。第二條 目標管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標進行。第三條 公司目標管理應遵循以下原則：（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；（二）責權(quán)利相統(tǒng)一的原則；（三）結(jié)果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。第四條 公司企管部為目標管理及考核的歸口管理部門，負責公司目標管理制度的制定、修改、解釋、實施和培訓。第五條 本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。第二章 目標的設定第六條 公司的目標管理分為三個層次：（一）公司目標；（二）部門目標；（三）崗位目標。第七條 目標管理的程序是：（一）設定公司目標；（二）設定部門目標；（三）設定崗位目標；（四）執(zhí)行目標；（五）評估、考核目標執(zhí)行情況；（六）反饋。 第八條 設置目標應注意，公司目標、部門目標及崗位目標應保持一致性，下級目標要以完成上級目標為基準，其目標值不應低于上級目標，不得與上級目標相違背。第九條 各部門、各崗位完成目標所需上級及其他部門及崗位配合的事項應事先考慮周詳，協(xié)商確定。第十條 制定目標應與本部門或本崗位職責相稱，應避免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標重復，即上下級崗位所定目標完全相同，或同級部門所定目標完全相同；（二）目標斷層，即下級所定目標脫離上級所定目標，形成上級目標無人執(zhí)行的情況。第十一條 所有目標的制定均應由上下級人員共同商定。上級人員應及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標。上級人員應充分聽取下屬人員選定目標的想法和意見，給予必要的授權(quán)、指導和幫助，為下屬人員完成目標提供條件。第三章 目標的執(zhí)行第十二條 公司應對目標的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控，以確保目標的實現(xiàn)。第十三條 在目標的執(zhí)行過程中，應體現(xiàn)下列原則：（一）目標監(jiān)督人應保證目標執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標的順利完成且充分調(diào)動其主動性；（二）目標監(jiān)督人應保證目標執(zhí)行人獲得有關目標完成所必需的信息；（三）目標執(zhí)行人應主動向目標監(jiān)督人匯報其目標執(zhí)行進展；（四）目標監(jiān)督人應及時跟進，指導目標執(zhí)行；（五）例外情況由目標執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；（六）目標監(jiān)督人應協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關系，為目標執(zhí)行人完成目標提供支持。 第十四條 目標執(zhí)行進度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，應視該項問題的嚴重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個別問題，不致影響公司目標或部門目標的完成時，由目標執(zhí)行人與直接上級商定解決；（二）該問題將影響公司目標或部門目標的完成時，由直接上級協(xié)調(diào)有關單位商定解決或上報公司辦公會議或部門辦公會議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時，可由目標執(zhí)行人提出修訂目標申請，經(jīng)上級領導核準后，對目標計劃進行修改，該項目標同時免于考核；（四）目標項目免于考核者，目標執(zhí)行人應報請目標監(jiān)督人及時調(diào)整其它目標項目分值，以免影響其它項目的評估于考核。第四章 公司的目標管理第十五條 公司的目標包括經(jīng)營目標和管理目標。第十六條 公司的季度經(jīng)營目標包括：（一）銷售收入；（二）累計貨款回收率。第十七條 公司的年度經(jīng)營目標包括：（一）銷售收入；（二）利潤總額；（三）市場占有率；（四）累計貨款回收率（五）凈資產(chǎn)增長率。第十八條 公司的季度管理目標即公司的季度工作計劃中未列入季度經(jīng)營目標考核的部分，公司的年度管理目標即公司的年度工作計劃中未列入年度經(jīng)營目標考核的部分。第十九條 設定公司目標時應依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導思想，結(jié)合公司的具體情況，突出重點目標和工作。在設定公司目標時，應同時設定各項目標的工作內(nèi)容、目標等級、完成標準和時效，并對每項管理目標設置相應的分值。第二十條 公司的目標由公司董事會設定和考核。第二十一條 公司季度目標的考核公式如下： （一）公司季度目標考核得分公司經(jīng)營目標得分公司管理目標得分（二）公司經(jīng)營目標得分實際銷售收入計劃銷售收入累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)80（三）公司管理目標得分各項季度計劃工作考核得分累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。第二十二條 公司年度目標的考核公式如下： （一）公司年度目標考核得分公司經(jīng)營目標得分公司管理目標得分（二）公司經(jīng)營目標得分（銷售收入考核得分利潤總額考核得分市場占有率考核得分凈資產(chǎn)增長率考核得分）累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)（三）銷售收入考核得分（實際銷售收入計劃銷售收入）計劃銷售收入2020（四）利潤總額考核得分（實際利潤總額計劃利潤總額）計劃利潤總額4040（五）市場占有率考核得分（實際市場占有率計劃市場占有率）計劃市場占有率1010（六）凈資產(chǎn)增長率的得分公式（實際凈資產(chǎn)增長率計劃凈資產(chǎn)增長率）計劃凈資產(chǎn)增長率1010（七）公司管理目標得分各項管理目標考核得分累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。第二十三條 公司經(jīng)營目標的實際完成額以公司財務部或社會審計機構(gòu)審定的數(shù)據(jù)為準，審計須按國家有關法規(guī)及公司相關規(guī)定進行。第二十四條 公司年度工資總額的預算以及提取方式、提取比例由公司董事會每年根據(jù)公司的具體情況確定，月度工資總額根據(jù)公司的考核得分以及年初確定的提取比例在銷售收入中提取，公司的年度考核確定公司年度應發(fā)工資總額。第二十五條 公司月度工資總額的計算公式如下：公司月度工資總額銷售收入提取比例調(diào)整系數(shù)調(diào)整系數(shù)根據(jù)公司的考核結(jié)果確定，見附表。第二十六條 公司年度應發(fā)工資總額的計算公式如下： 公司年度應發(fā)工資總額年度工資預算公司年度考核得分調(diào)整系數(shù)第二十七條 年度應發(fā)工資總額大于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效工資、福利費和單項獎懲的部分，用于發(fā)放年終獎金或者提高下一年度崗位工資水平。年度應發(fā)工資總額小于年內(nèi)已發(fā)放的崗位工資、年功工資、季度績效工資、福利費和單項獎懲的，應調(diào)減下一年度崗位工資水平。第五章 部門的目標管理第二十八條 本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。第二十九條 部門目標是在公司目標確定后，根據(jù)公司目標中各部門所應承擔的職責，對公司的目標加以分解和細化，部門目標以公司目標為前提和指導，是公司目標得以實現(xiàn)的支撐和保障措施。第三十條 各部門在每個考核期前都應制定出各自的工作目標和實施計劃，報分管領導批準后，即成為各部門的考核依據(jù)。第三十一條 部門考核的分類如下： （一）縱向考核，即部門的分管領導對部門進行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作計劃及完成情況；（二）客觀考核，即對經(jīng)濟指標和可計量指標的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關聯(lián)的其他部門對部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。各部門的考核內(nèi)容見附表。第三十二條 部門的縱向考核、橫向考核和客觀考核均包含季度考核和年度考核。第三十三條 各部門在每個考核期結(jié)束后，應向自己的分管領導提供縱向考核的依據(jù)，其分管領導應對照各部門的目標、實施計劃以及部門職責，根據(jù)各部門的目標完成情況和職責履行情況，對所轄部門進行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司企管部。第三十四條 各部門在每個考核期結(jié)束后，對需要自己提供考核依據(jù)并進行客觀考核的項目，對照目標或標準，根據(jù)實際完成情況，對被考核部門進行考核，填寫客觀考核表，交至公司企管部。第三十五條 各部門在每個考核期結(jié)束后，對同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項目，對照目標或標準，根據(jù)實際情況，對被考核部門進行考核，填寫橫向考核表，交至公司企管部。第三十六條 公司企管部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對各部門的被考核情況進行匯總，計算出各部門的考核得分以及各部門當期的工資總額。第三十七條 部門工資總額的計算公式如下：部門工資總額部門內(nèi)各崗位薪點數(shù)部門考核得分100（公司工資總額福利費單項獎懲）（部門基礎薪點數(shù)部門考核得分100），其中： （一）部門工資總額部門實際薪點數(shù)部門薪點值（二）部門實際薪點數(shù)部門基礎薪點數(shù)部門考核得分100（三）部門薪點值（公司工資總額福利費單項獎懲）各部門實際薪點數(shù)（四）部門基礎薪點數(shù)部門內(nèi)各崗位薪點數(shù)第三十八條 對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻的部門，總經(jīng)理可以給予特別獎勵。第六章 崗位的目標管理第三十九條 本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的員工。第四十條 對崗位的考核包括月度考核和年度考核。第四十一條 月度考核和年度考核的內(nèi)容是： （一）工作計劃完成情況； （二）職責履行情況。第四十二條 崗位考核的基本程序包括：（一） 確定崗位目標。（二） 評價目標完成情況。（三） 初評。（四） 復審。（五） 反饋。（六） 匯總、總結(jié)。第四十三條 員工定期根據(jù)部門的工作目標和工作計劃，制定出崗位的年度工作目標、月度工作目標和工作計劃，工作計劃中應包含明確的工作任務、工作完成情況的衡量標準和時效要求以及相應的分值。第四十四條 部門中所有的目標、實施計劃和職責，都必須落實到崗位，嚴禁出現(xiàn)部門工作無崗位承擔的現(xiàn)象。第四十五條 部門因未完成目標或履行職責不到位而被扣分，該項目標或職責的承擔者應被相應扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。第四十六條 員工的直接上級對員工的工作計劃進行審批時，應確定每一項工作完成情況的衡量標準、時效要求和相應的分值。第四十七條 員工的工作計劃經(jīng)直接上級批準后，即成為員工的考核目標，作為考核的依據(jù)。第四十八條 員工在工作過程中，可以根據(jù)公司的目標、部門的工作目標和工作計劃的變化和工作的實際需要，對工作計劃進行變更，計劃變更經(jīng)直接上級批準后生效。第四十九條 員工的直接上級可以根據(jù)工作的實際需要，直接對員工下達工作任務，工作任務下達后即列入員工的工作計劃。第五十條 對跨越月度的工作目標，應盡可能分解成階段性目標和分目標，對于難以劃分階段性目標和分目標的工作項目，工作需要跨越月度的，應將所跨越的各個月度的工作列入月度工作計劃，做為月度考核的依據(jù)。第五十一條 員工根據(jù)工作計劃的要求完成每一項工作后，都應及時向自己的直接上級復命，其直接上級應及時對員工的工作完成情況作出評價，填寫員工工作任務表。第五十二條 在每個考核期結(jié)束前，員工的直接上級應該將員工工作任務表的內(nèi)容匯總，填寫員工工作情況完成表，計算出員工的工作完成情況的得分。第五十三條 對難以預計具體工作情況的屬于員工崗位職責的工作，應根據(jù)職位說明書中的所列出的崗位職責進行考核，員工的直接上級應對所屬部門的員工的崗位職責履行的情況進行記錄和考核，對員工不履行崗位職責或者崗位職責履行不到位的情況進行扣分。第五十四條 在每個考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級要對員工的工作績效進行評價，填寫員工考核表。第五十五條 考核結(jié)果由員工的直接上級以面談交流的方式通知員工本人，上下級之間應利用這一機會充分交換意見，交流思想，加強溝通，員工應據(jù)此提交績效改進計劃。第五十六條 員工如對自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公司企管部進行投訴，企管部在接到投訴后，應及時將相關意見反饋給各有關人員，并會同被考核員工的間接上級對員工的考核結(jié)果作出最終裁定。第五十七條 企管部在每個考核期后，應及時將考核的結(jié)果進行匯總，并根據(jù)考核的結(jié)果對員工在獎金、工資、異動、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關問題提出建議，上報企管部的分管領導，同時抄送被考核員工的直接上級、間接上級和員工本人。第五十八條 在月度考核和年度考核中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。第五十九條 員工季度績效工資的計算公式如下： （一）績效工資季度崗位實際績效薪點數(shù)部門季度崗位績效薪點值（二）季度崗位實際績效薪點數(shù)月度考核得分3崗位績效薪點100（三）部門季度崗位績效薪點值本季度部門績效工資總額部門季度崗位績效薪點數(shù)（四）本季度部門績效工資總額部門工資總額部門已發(fā)工資額第六十條 員工年度績效工資的計算公式如下：（一）績效工資年度崗位實際績效薪點數(shù)部門年度崗位績效薪點值（二）年度崗位實際績效薪點數(shù)年度考核得分崗位績效薪點100 （三）部門年度崗位績效薪點值本年度部門績效工資總額部門年度崗位實際績效薪點數(shù) 第六十一條 對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻的部門負責人，總經(jīng)理可以給予特別獎勵。對表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻的員工，部門負責人可以在總經(jīng)理給予的部門特別獎金的范圍內(nèi)給予獎勵。附表一 累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)對照表累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)100%1.295%1001.190951.058590180850.970800.860700.650600.4500注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。附表二 工資總額調(diào)整系數(shù)對照表公司考核得分調(diào)整系數(shù)3001.32003001.251502001.21001501.15951001.190951.058590180850.9570800.960700.85600.8注：在表中，下限包含本數(shù)，上限不含本數(shù)。附表三 部門考核總表部門考核總表銷售部項目項目細分評分標準考核類型資料提供考核者得分銷售基礎工作1. 負責建立本部門人員考核指標。2. 負責本部門人員考核評價。3. 負責收集整理競爭對手的價格、產(chǎn)品、技術(shù)、設備、發(fā)展動態(tài)的信息。4. 負責建立和監(jiān)督實施銷售業(yè)務流程及規(guī)范。5. 負責建立銷售成本控制的制度和措施。6. 負責銷售產(chǎn)品臺賬的建立及更新。7. 負責編制客戶檔案及更新。每缺一項，扣3分。有欠缺，每項扣12分?？v向銷售部分管領導產(chǎn)品銷售1. 負責公司年、月度銷售計劃制定。2. 負責對外投標項目的標書制作。3. 負責公司的市場調(diào)查工作。包括市場信息的收集、整理；市場預測；編制市場分析報告。4. 負責配合企業(yè)戰(zhàn)略，制定和實施產(chǎn)品和市場發(fā)展策略。5. 負責銷售合同訂單的處理。6. 負責公司產(chǎn)品宣傳、廣告等促銷業(yè)務的規(guī)劃和管理。出現(xiàn)一項工作應履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣13分?？v向銷售部分管領導銷售收入實際銷售收入計劃銷售收入累計貨款回收率調(diào)整系數(shù)100客觀財務部財務部累計貨款回收率客觀財務部財務部控制銷售費用銷售費用率不超過規(guī)定標準（標準銷售費用率實際銷售費用率）標準銷售費用率2020客觀財務部財務部市場推廣與管理負責公司產(chǎn)品的區(qū)域銷售政策的建立和實施。負責銷售渠道的發(fā)展、選擇、評價。負責公司產(chǎn)品的銷售價格管理。負責制定渠道的管理、激勵與控制政策措施，并貫徹實施。未建立區(qū)域銷售政策，扣10分，未能貫徹實施，扣35分。沒有渠道發(fā)展計劃，扣5分，未能完成計劃，扣25分。未制定相關政策，扣8分，未能正確實施相關政策，扣25分?？v向銷售部分管領導客戶管理1. 負責客戶檔案管理。2. 負責客戶的定期回訪制度的執(zhí)行和監(jiān)督。有欠缺，扣13分?？v向銷售部分管領導售后服務1. 負責公司產(chǎn)品的售后服務工作。負責組織內(nèi)部有關部門調(diào)查客戶提出的質(zhì)量投訴，并及時將處理結(jié)果反饋給客戶。2. 負責組織技術(shù)人員為客戶提供產(chǎn)品售后的技術(shù)服務。3. 負責回答客戶關于產(chǎn)品性能、質(zhì)量標準、合同條款解釋、企業(yè)背景資料等方面的查詢?？蛻魧ν粏栴}進行第二次投訴，扣5分?？蛻魧κ酆蠓展ぷ魈岢鐾对V，扣5分。縱向銷售部分管領導控制管理費用管理費用不超過計劃。每超過計劃的1，扣3分。客觀財務部財務部協(xié)調(diào)與配合1. 及時、準確的向企管部提供市場信息和銷售統(tǒng)計信息。2. 做好考核工作。信息提供不及時，每次扣2分，不準確，每次扣5分。考核工作有欠缺，扣5分。橫向企管部企管部3. 及時、準確的向生產(chǎn)技術(shù)部提供月、周訂貨信息。如有欠缺,每次扣25分。橫向生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部部門考核總表企管部項目項目細分評分標準考核類型資料提供考核者得分一、 企企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃1. 負責主持公司的發(fā)展戰(zhàn)略研究，在總經(jīng)理領導下制訂公司的中長期發(fā)展規(guī)劃。2. 負責制定企業(yè)季度和年度經(jīng)營目標。3. 負責關注并研究公司經(jīng)營環(huán)境及行業(yè)的變化趨勢，及時反饋信息，并定期編寫、提交分析報告。4. 負責組織推行市場預測、方針目標管理、全面質(zhì)量管理、量本利分析、滾動計劃等現(xiàn)代化管理方法。5. 負責組織擬定企業(yè)變革規(guī)劃。6. 負責規(guī)劃和實施本企業(yè)的信息化、網(wǎng)絡化建設。出現(xiàn)一項工作應履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣13分?？v向企管部分管領導公司運營管理1. 負責根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標展開的要求，組織各部門進行目標分解。組織制訂公司各部門方針、目標，并負責層層展開、控制和評價，并對各單位的工作進行督促、檢查、診斷和評價，以保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。2. 定期和不定期檢查各部門各項經(jīng)濟指標的完成情況，提出各部門運營情況的分析報告和主要管理者的業(yè)績考核報告。3. 負責制定和貫徹落實公司各部門激勵約束機制。出現(xiàn)一項工作應履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣13分?？v向企管部分管領導制度管理1. 負責總結(jié)管理經(jīng)驗，組織制定和完善企業(yè)管理規(guī)章制度和機制。2. 督促、協(xié)助各部門制定與公司相應的各項管理制度，包括工作標準、工作責任、業(yè)務流程、協(xié)作關系、考核辦法等，使各項管理工作逐步納入標準化、規(guī)范化的管理軌道。無相關計劃，扣5分。未能完成相關計劃，扣15分?？v向企管部分管領導部門監(jiān)察1. 負責對企業(yè)管理規(guī)章制度的落實情況進監(jiān)督。2. 負責制定并貫徹實施公司的內(nèi)部審計制度。監(jiān)督不到位，每次扣12分。縱向企管部分管領導人力資源管理1. 負責貫徹執(zhí)行國家有關人事方面的政策法規(guī)，結(jié)合本公司情況，制定并實施公司的人力資源規(guī)劃和具體計劃。2. 根據(jù)各部門的人力需求計劃，負責對人才引進和招聘工作進行具體操作。3. 負責擬訂和修改公司的人事、勞資、培訓等方面的政策及規(guī)章制度，經(jīng)批準后，負責監(jiān)督執(zhí)行。4. 負責擬訂員工崗位薪酬制度。5. 負責擬訂本公司員工績效考核體系及獎懲方案，并組織實施。6. 根據(jù)公司員工的實際狀況和企業(yè)發(fā)展的需要，制定并實施公司的人員培訓計劃。7. 負責組織員工的各種崗位培訓。8. 負責公司員工的社會保障工作。9. 負責員工招聘、辭退及內(nèi)部調(diào)配，代表公司處理勞動糾紛。10. 負責辦理員工勞動合同的簽訂、續(xù)訂、入職和離退職等人事手續(xù)。出現(xiàn)一項工作應履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣12分?？v向企管部分管領導法律事務1. 負責收集、整理與本公司業(yè)務相關的各種法律文件、資料、研究與本公司業(yè)務相關的法律政策和規(guī)定。2. 為本公司新上項目的合法性提供法律意見，并負責有關法律文件的起草和法律事務的處理。3. 負責指導和處理本公司對外經(jīng)濟糾紛的訴訟及相關法律事務。4. 負責處理本公司的非訴訟性經(jīng)濟案件。相關材料未及時收集收集、整理，扣13分。處理法律事務失誤造成公司損失，扣110分。縱向企管部分管領導對外招標負責公司對外招標的籌備、組織、談判、評審、開標等管理工作。如有欠缺，扣15分。橫向各部門各部門控制管理費用管理費用不超過計劃。每超過計劃的1，扣3分?？陀^財務部財務部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門的協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每項扣15分。橫向各部門各部門部門考核總表財務部項目項目細分評分標準考核類型資料提供考核者得分二、 企會計核算1. 負責擬訂公司會計政策和會計方法的具體實施方案。2. 負責公司資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益的核算。3. 負責公司的收入、成本、費用的會計核算，負責公司報表的編制。4. 負責公司會計電算化管理。5. 負責公司會計檔案管理。出現(xiàn)核算錯誤，扣38分，其他職責未履行到位，扣13分?？v向財務部分管領導財務管理1. 負責擬訂公司的財務管理制度，經(jīng)公司審定后監(jiān)督執(zhí)行。2. 經(jīng)公司授權(quán)負責組織全公司的財務預算制度的擬訂。3. 負責編制財務預算，并對預算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控。4. 接受授權(quán)，辦理投融資事務并負責全公司的投融資財務管理。5. 負責公司固定資產(chǎn)及在建工程的財務管理。6. 負責公司存貨的財務管理。7. 負責公司資金管理及調(diào)度。8. 負責公司財務分析工作。9. 負責公司的財務風險管理（包括資產(chǎn)負債風險、信用風險等）。10. 負責為價格政策的制定提供財務依據(jù)。未能及時的編制或者調(diào)整制度，扣510分。對制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，扣35分。其他職責未履行或者未履行到位，扣13分?？v向財務部分管領導稅務管理1. 負責公司稅務策略的制定，并依法納稅。2. 負責業(yè)務范圍內(nèi)的外部聯(lián)系，接受國家法律規(guī)定的相關部門的管理。因稅務問題使公司被處罰，扣210分?？v向財務部分管領導控制財務費用財務費用不超過計劃。每超過計劃的1，扣3分?？陀^財務部企管部控制管理費用管理費用不超過計劃。每超過計劃的1，扣3分。客觀財務部企管部協(xié)調(diào)與配合配合采購部，根據(jù)既定的付款政策，做好供應商結(jié)算。如有欠缺，每次扣3分。橫向采購部采購部做好考核工作。考核工作有欠缺，扣5分。橫向企管部企管部部門考核總表辦公室項目項目細分評分標準考核類型資料提供考核者得分三、 企公司會務1. 根據(jù)總經(jīng)理指示，負責組織總經(jīng)理主持的工作會議，安排做好會務工作。2. 負責組織公司會議、公關活動以及重大活動。如有欠缺，每次扣13分?？v向辦公室分管領導公司內(nèi)、外賓接待1. 負責公司的對外聯(lián)絡，組織做好來賓接待。2. 負責代表公司接待上級機關、兄弟單位的來訪工作，并處理上級及外單位的信函、電話。如有欠缺，每次扣1分?？v向辦公室分管領導公司電話總機負責指導做好電話話務與通訊設施維修工作。因話務問題被投訴，每次扣0.5分?？v向辦公室分管領導公司辦公車輛調(diào)度負責組織做好司機和車輛的管理和調(diào)度工作。如有欠缺，每次扣1分?？v向辦公室分管領導公司文秘工作1. 負責合理安排公司領導及中層干部的值班工作。2. 負責隨時解決和處理公司問題。3. 負責完成公司領導臨時交辦的各項任務。4. 負責組織起草公司辦公室管理文件(對各職能科室以公司辦公室名義起草的文件負責審核)，做好全公司文件的編號、打印、發(fā)放以及行政文件、重要資料的立卷、歸檔、保管工作。5. 負責組織做好公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)和報刊收訂分發(fā)工作，及時編寫公司大事記。6. 負責向各部門索取必要的文字資料和統(tǒng)計數(shù)字。7. 負責審閱公司各單位向公司和上級匯報的材料。出現(xiàn)一次工作應履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一次工作履行不到位的，扣0.52分?？v向辦公室分管領導公司辦公用品管理1. 負責公司辦公用房的分配調(diào)整。2. 負責辦公用品管理。3. 負責辦公用固定資產(chǎn)的管理。如有欠缺，扣15分。縱向辦公室分管領導公司行政事務管理1. 負責公司廠區(qū)內(nèi)的治安保衛(wèi)。2. 生產(chǎn)后勤保障。3. 負責環(huán)境保護。4. 負責安全生產(chǎn)。在廠區(qū)內(nèi)出現(xiàn)治安問題，每次扣5分。安全生產(chǎn)事故處理不當，每次扣13分。生產(chǎn)后勤保障不力，每次扣15分。公司因環(huán)保問題受處罰，每次扣5分?？v向辦公室分管領導控制管理費用管理費用不超過計劃。每超過計劃的1，扣3分。客觀財務部財務部協(xié)調(diào)與配合做好與各部門的協(xié)調(diào)與配合。如有欠缺，每次扣15分。橫向各部門各部門做好考核工作?？己斯ぷ饔星啡保?分。橫向企管部企管部部門考核總表機電裝備部項目項目細分評分標準考核類型資料提供考核者得分四、 企設備管理1. 負責依據(jù)國家頒布的設備維護標準和設備說明書編制設備維修管理制度，并在企業(yè)內(nèi)貫徹落實。2. 負責翻譯和存檔保管設備使用說明書。3. 負責設備檔案的更新和保管。4. 負責淘汰設備的拆除和處置。沒有及時制定或者調(diào)整制度，扣10分。其他職責未履行，扣3分。履行不到位，扣12分?？v向機電裝備部分管領導5. 負責對各車間的設備管理情況進行指導和檢查。對各車間的設備管理情況指導檢查不到位，扣13分。橫向各車間各車間設備購置和提升1. 負責制定和實施設備提升計劃。2. 負責跟蹤設備、技術(shù)發(fā)展動態(tài)，提出設備改造和升級方案并組織實施。未能及時制訂計劃，扣5分。未能及時提出設備改造和升級方案，扣5分，組織實施不力，扣15分?？v向機電裝備部分管領導3. 負責制定設備采購計劃，并配合企管部實施招標采購。協(xié)助不力，每次扣13分。橫向企管部企管部設備維護和正常運轉(zhuǎn)保障1. 負責設備的安裝和調(diào)試。2. 負責定期檢查設備狀況，發(fā)現(xiàn)并排除故障隱患。3. 負責依據(jù)設備維修管理制度制定設備大修和中修計劃，并組織實施。4. 負責定期檢查車間設備使用和維護保養(yǎng)情況，指導車間安全、正確使用和維護保養(yǎng)設備。5. 負責及時排除設備故障。因設備問題影響生產(chǎn)，每次扣25分。橫向各車間各車間設備的備品備件管理1. 負責設備維修專用工具的保管、發(fā)放、維護。2. 負責提出備品備件的采購要求和申請。如有欠缺