公立醫(yī)院分配激勵機制設(shè)計與優(yōu)化探討

公立醫(yī)院分配激勵機制設(shè)計與優(yōu)化探討隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入和加入WTO后醫(yī)療市場對外開放，公立醫(yī)院一統(tǒng)天下的局面將載入歷史史冊，醫(yī)療機構(gòu)性質(zhì)多元化已成必然。如何適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的改變，保證生存、發(fā)展及醫(yī)院價值的可持續(xù)增長，是醫(yī)院管理者當前面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，構(gòu)建持續(xù)增長的機制，確立以機制為驅(qū)動力的發(fā)展戰(zhàn)略，是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。同時，分配激勵機制的優(yōu)化則是公立醫(yī)院改革的難點。1 激勵與分配激勵機制激勵是人們會對激勵做出反應(yīng)，人們通過比較成本與利益做出決策，當成本或利益變動時，人們的行為就會改變。分配激勵機制是從分配制度上激發(fā)員工的工作動機，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去實現(xiàn)組織的目標。分配激勵機制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到組織利益和個人利益的一致。激勵機制的實質(zhì)是要求管理者抱著人性的觀念，通過理性化的制度來規(guī)范員工的行為，調(diào)動員工的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。 2 激勵的誤區(qū)當前醫(yī)院管理者探討激勵方式，更多著眼于外因醫(yī)院待遇、薪酬、上司鼓勵、團隊氣氛等因素，過分關(guān)注物質(zhì)激勵的作用，寄希望于用經(jīng)濟杠桿作用解決目前醫(yī)院經(jīng)營管理中存在的深層次的問題。而薪酬激勵只是激勵的一種手段，有學(xué)者研究表明，薪酬激勵的作用排在所有激勵因素的第六位。在對個人成長的研究中也發(fā)現(xiàn)，70%的動力源自內(nèi)因個人的動機意識，它的存在決定著一個人如何邁向他的終極目標。醫(yī)院是知識密集型的單位，醫(yī)學(xué)科技人才個人除了對薪酬的需求之外，更重要的是對成就、成長、進步等的追求。要想真正激勵醫(yī)院員工努力工作，必須注重內(nèi)外部因素的協(xié)調(diào)和滿足，建立多重激勵因素共同發(fā)揮作用的激勵機制，如成長機制、分配機制、競爭機制等。在制定激勵方案時，除了對醫(yī)務(wù)人員勞務(wù)價值進行公平、合理的補償外，要高度關(guān)注員工動機意識的培養(yǎng)。只有明確自己的動機，依靠自己而不是別人來保持激勵的員工才會長期受到激勵。例如給予相應(yīng)的培訓(xùn)，賦予他們做某事的責任和以他們自己的方式去做的權(quán)利，拓展他們的工作領(lǐng)域；制定規(guī)定和政策，讓他們對自己的行動與結(jié)果負責，使他們感覺到擁有更大的控制權(quán)和職責。3 公立醫(yī)院分配激勵機制中存在的問題自20世紀80年代醫(yī)院引入衛(wèi)生經(jīng)濟管理的理念并開始實施成本核算與績效薪酬制度以來，雖然給醫(yī)院的管理注入了活力，在一定程度上提高了醫(yī)院的效益，促進了醫(yī)院的發(fā)展，但受多種因素及歷史條件的限制，公立醫(yī)院分配激勵機制尚不完善，存在種種弊端，與新的形勢、任務(wù)要求不相適應(yīng)，主要問題有以下幾個方面： 內(nèi)部分配的不公平。由于歷史原因影響，公立醫(yī)院收入分配中的平均主義、大鍋飯的格局還沒有完全打破，未能根據(jù)各類工作人員對醫(yī)院整體目標實現(xiàn)的貢獻程度來核算報酬，收入分配未拉開檔次，不同性質(zhì)、績效的科室及不同崗位之間分配差距小。 外部分配的不公平。作為創(chuàng)收主體的醫(yī)療系列人員收入偏低，薪酬水平與民營醫(yī)院、外資醫(yī)院同類型人員收入相差較大，缺乏外部競爭力。冗員多、負擔過重、高投入、低效率、低收入，導(dǎo)致人才外流。 激勵功能較弱，不能充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。突出地表現(xiàn)在知識、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素的價值在收入分配中未得到應(yīng)有的體現(xiàn)，存在腦體倒掛現(xiàn)象。 人為因素影響很大，獎罰不能及時兌現(xiàn)。公立醫(yī)院由于其性質(zhì)所限及受到計劃經(jīng)濟的思想束縛，在制定分配激勵機制時，既要考慮歷史因素，又要考慮員工的承受能力，對收入實行平衡，致使獎罰不能完全兌現(xiàn)。4 公立醫(yī)院分配激勵機制的設(shè)計與優(yōu)化在激烈的市場競爭條件下，當醫(yī)院的有形資源對生產(chǎn)力的貢獻越來越小，而無形資源對醫(yī)院價值越來越起主導(dǎo)作用的時侯，激勵變得尤其重要，激勵機制的科學(xué)構(gòu)建和有效運用在一定程度上決定著醫(yī)院的興衰。醫(yī)院分配激勵機制應(yīng)從以下幾個方面進行設(shè)計與優(yōu)化：4.1 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的分配激勵機制公立醫(yī)院作為國有資產(chǎn)的一部分，其保值增值作為醫(yī)院管理的主題是不會改變的。同時，在政府現(xiàn)行的補償機制下，如果醫(yī)院不贏利，就面臨著生存的危機，更談不上發(fā)展。因此，醫(yī)院經(jīng)營者除了完成保障人民健康的任務(wù)外，還肩負著醫(yī)院保值增值的使命?？梢姡t(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層在醫(yī)院發(fā)展中的作用是非常重要的。如何制定出符合市場要求的領(lǐng)導(dǎo)層的分配激勵機制，充分挖掘領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)在潛力，對搞好公有醫(yī)院將起到至關(guān)重要的作用。目前，醫(yī)院實行的領(lǐng)導(dǎo)層的分配激勵機制大多是個人收入與醫(yī)院經(jīng)營狀況沒有多大關(guān)系，只與醫(yī)院的規(guī)模和國家規(guī)定的工資標準有關(guān)系。這樣不足以調(diào)動醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的積極性和創(chuàng)造性。只有將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層個人收入所得與醫(yī)院的生存與發(fā)展綁在一起，共同進退、休戚相關(guān)，才能激勵領(lǐng)導(dǎo)層為醫(yī)院生存與發(fā)展做出正確決策，最大限度降低人為因素的影響，保證國有資產(chǎn)保值增值，醫(yī)院及員工的利益不受侵害。按照國家出臺的20022005年全國人才隊伍建設(shè)規(guī)劃綱要中“試行企業(yè)高層管理人員年薪制，試行股權(quán)制和期權(quán)制”的有關(guān)精神，對醫(yī)院經(jīng)營者實行企業(yè)家的報酬機制，應(yīng)作為公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層分配激勵機制的最佳選擇。衛(wèi)生經(jīng)濟理論界在討論“醫(yī)院治理結(jié)構(gòu)”問題中也提出了實行院領(lǐng)導(dǎo)年薪制，年薪可分為兩層收入：一是底薪收入，即根據(jù)醫(yī)院的規(guī)模、員工平均收入來確定，按月發(fā)放；二是風險收入，與醫(yī)院經(jīng)營的好壞有直接的關(guān)系，可用醫(yī)院年度目標完成情況、資產(chǎn)的保值增值率、服務(wù)質(zhì)量、安全運行等指標來確定，以年度結(jié)算。4.2 科室主任的分配激勵機制醫(yī)院是由不同性質(zhì)的學(xué)科組合成的服務(wù)機構(gòu)，目前醫(yī)院實行院科兩級成本核算，科室的經(jīng)營效果、成本管理水平直接影響著醫(yī)院總體的經(jīng)營效果，科室主任即是管理者又是經(jīng)營者。在制定科室主任的分配激勵機制時要充分考慮其管理職能、技術(shù)職能（絕大部分為臨床專家或?qū)W科帶頭人）的特點，同時要考慮如何吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才問題。只有將這些因素都考慮進去，才能有效的調(diào)動科室主任的積極性和創(chuàng)造性?？蓪嵭锌剖抑魅文晷街疲ㄍI(lǐng)導(dǎo)層），也可實行雙薪制，即管理崗位薪酬（與科室總體創(chuàng)造效益的大小、工作效率等相關(guān)指標掛鉤考核發(fā)放）技術(shù)職務(wù)薪金（與專業(yè)工作完成情況掛鉤考核發(fā)放）。如已進行產(chǎn)權(quán)制度改革的醫(yī)院，可設(shè)效益薪金，以技術(shù)入股、貢獻入股等形式，直接參與醫(yī)院利益分配。在我院新的分配激勵機制的設(shè)計中，實行了科室主任雙薪制，對提高管理經(jīng)營管理效果起到了較好的促進作用。4.3 臨床一線人員的分配激勵機制對于醫(yī)院來說，醫(yī)療質(zhì)量是醫(yī)院的生命線，臨床一線人員的技術(shù)水平、工作態(tài)度、服務(wù)態(tài)度是醫(yī)療質(zhì)量的基本保證。在制定一線人員的分配激勵機制時，必須考慮其知識、技術(shù)要素對醫(yī)院的貢獻，同時還要考慮不同崗位的勞動強度、風險度等因素。具體分為三個層次：第一層次為醫(yī)療專家或技術(shù)骨干，實行年薪制（同領(lǐng)導(dǎo)層）或雙薪制，即底薪（按不同性質(zhì)崗位確定）效益薪酬（根據(jù)個人對科室整體經(jīng)營效果的貢獻分配）；第二層次為醫(yī)療系列人員，實行雙薪制（同第一層次）；第三層次為護理和醫(yī)技人員，實行雙薪制或崗位業(yè)務(wù)薪金制，即與崗位責任的大小、工作量的大小、成本控制等有關(guān)指標掛鉤考核發(fā)放。4.4 機關(guān)職能科室人員的分配激勵機制管理效能、效率的高低與醫(yī)院經(jīng)營管理密切相關(guān)。因此，在制定管理人員的分配激勵機制要考慮機關(guān)工作的特點、管理職業(yè)化的要求、人員高素質(zhì)特點及成本管理的要求，以有效的調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。實行等級薪酬制，按照管理職能、崗位責任、人員素質(zhì)的不同要求，設(shè)立不同的薪酬等級標準；或?qū)嵭腥街?，底薪（與工作完成情況掛鉤考核發(fā)放）效益薪酬（與醫(yī)院創(chuàng)造效益的大小掛鉤考核發(fā)放）崗位成本薪酬（與崗位目標成本管理水平考核掛鉤）。4.5 后勤部