從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型

王志東：從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型(發(fā)表日期：2004年11月02日)遇到“人”的難題不能躲，學會與人打交道；廣泛“拜師”，在與人交往當中隨時隨地學習；看一些哲學書Richard Li 著按照王志東的說法，有些技術(shù)人員就是為研發(fā)而生，而有些技術(shù)人員天生就是管理者，只不過是從技術(shù)的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至于自己，10年前他堅定地認為是前者。但現(xiàn)在，他越來越認為是后者。 王志東最初揚名是因為寫出了Richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象征。1992年他與人合作創(chuàng)辦新天地，向管理邁出了第一步。 雖然當初不情愿地認為當總經(jīng)理是被人推到水里的，懷著有朝一日還要回來做技術(shù)的夢想，但是現(xiàn)實中他卻在管理這條路上越走越遠了：從新天地到四通利方總經(jīng)理到新浪網(wǎng)總裁再到現(xiàn)在的點擊科技總經(jīng)理，王志東已經(jīng)在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟件就是管理軟件，到今年上半年，其終端產(chǎn)品的累計銷量已經(jīng)突破10萬套。 從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯誤是什么？ 遇到問題喜歡躲。技術(shù)人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術(shù)難題他會迎難而上。但是碰到人的難題就會有畏難情緒。 技術(shù)人員總是希望能找個好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老板不行，我就跳槽，其實就是一種逃避。這是典型的技術(shù)人員心態(tài)，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態(tài)在當時的環(huán)境下不存在時，只有自己去創(chuàng)造這個環(huán)境，要創(chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。 最初在新天地，1993年公司出現(xiàn)了矛盾，我當年比較意氣用事，主動提出不干了。我寫了辭職信，把軟件打包好，交給他們，我沒提任何條件，我的意思是，什么都歸你，我走人，我只要保持我的自由就行。但是，事后依然被新天地糾纏了很長時間。新天地的經(jīng)歷告訴我遇到事情不能躲。轉(zhuǎn)型的過程中是不是經(jīng)歷很多痛苦？ 從1993年到1997年是我轉(zhuǎn)型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術(shù)人員，之后我完全成了一個管理者。1993年底四通利方成立，我擔任總經(jīng)理。1997年四通利方公司的改組和結(jié)構(gòu)調(diào)整告一段落，也就是在這一年我寫下了最后一行商業(yè)代碼。后來在新浪做的完全是管理工作。 這個轉(zhuǎn)變過程一開始我是抵觸的。我不愿放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結(jié)果要你把劍掛起來去做別的事。轉(zhuǎn)到另外的領(lǐng)域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。后來我就采取所謂的甜檸檬心理-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現(xiàn)其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。您采取了哪些方法向管理者轉(zhuǎn)變？ 首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂拜師指的是一字之師，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然后趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時候就可以找本公司的員工：來！給我講講，平衡計分卡是怎么回事？關(guān)鍵是你得放下架子。這樣要比我自己翻書效率高很多。 我現(xiàn)在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學的一位管理專家吃飯時，他提到了敏捷組織這個概念，這使我腦子一亮?；貋硪院笪乙徊椋l(fā)現(xiàn)這個概念正好和我們的產(chǎn)品很切合。我很喜歡參加一些企業(yè)家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息，開闊思維。 第二，就是要不斷地體會和總結(jié)。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。比如風險投資，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內(nèi)沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創(chuàng)造機會，用了兩年多時間終于成功融資。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內(nèi)，懂國內(nèi)的不懂國外。還有的懂產(chǎn)業(yè)不懂資本，懂資本又不懂產(chǎn)業(yè)。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經(jīng)驗一起做判斷。 第三，我覺得很重要的，也值得向那些準備向管理轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員推薦的是讀一些哲學書。我現(xiàn)在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關(guān)。有一個觀點對我影響非常大，就是同構(gòu)理論。同構(gòu)理論認為任何體系都存在一種對應關(guān)系。你可以用做電路的腦袋去做軟件，也可以用做軟件的腦袋做管理。技術(shù)人員從哪一個領(lǐng)域入手轉(zhuǎn)型管理容易一些？ 技術(shù)人員首先進入公司的戰(zhàn)略層面，從這個層面進入管理比較自然，也容易往上提升。 因為技術(shù)方案其實是在戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)之下的。我在做中文之星的后期其實已經(jīng)形成了和微軟打打談談的競合戰(zhàn)略。在做四通利方的時候我把這種思路貫徹和實踐-這是一個戰(zhàn)略，并不是技術(shù)。后來的發(fā)展包括我怎么運用OEM策略，和微軟怎么合作，和PC廠家怎么合作等。 我首先是把技術(shù)變成技術(shù)戰(zhàn)略，再變成產(chǎn)品戰(zhàn)略，最后上升到公司戰(zhàn)略。由此就慢慢關(guān)注到和資本的合作、公司人員的安排等。而不是說一個技術(shù)人員突然沖到市場前線去打單去了，這樣成功的幾率就小了。一旦轉(zhuǎn)型成功，技術(shù)人員發(fā)揮出的威力是不是也更巨大？ 對。技術(shù)人員雖然轉(zhuǎn)型管理，但應該時刻用一只眼睛去關(guān)注技術(shù)，因這是你的獨特優(yōu)勢所在。2001年我們成立點擊科技的時候，我就想到要做協(xié)同軟件。當時國際上并沒有這樣一個行業(yè)分類，我甚至不知道這個軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國際上的文章，當中描述的一類產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品很像，所以2002年8月我才正式說我們的產(chǎn)品是協(xié)同軟件。到這兩年，協(xié)同軟件開始熱起來了。 如果我不是搞技術(shù)出身的，我就很難有這樣的眼光。我知道哪些是可行的。如果沒有技術(shù)背景，我就很難從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個方面來判斷。今年2月您攜手點擊科技的領(lǐng)導團隊亮相，給外界留下很深印象，你如何培養(yǎng)自己的領(lǐng)導力？ 有的管理者不管什么樣的人，上來就可以領(lǐng)導，有的管理者只能領(lǐng)導一些類型的人。我是屬于后一種。 現(xiàn)在我越來越希望通過周圍的人，通過自己的管理團隊來領(lǐng)導，這樣構(gòu)建領(lǐng)導團隊就顯得很重要。我挑選合作伙伴，第一要志同道合，理想和行為方式互相能夠認同。 第二，我比較愿意去選不同背景的人。希望我的短處能夠被周圍的人彌補，同時他們也有讓我學習的地方。比如現(xiàn)在我們的管理團隊中，有我這樣土生土長的，有海歸，也有在外企工作過的。有做軟件出身的，有做硬件出身的，也有原來搞投資的。同樣做一件事情，同時會有很多人從不同的角度來思考，這樣就彌補了我的盲點。這就是管理帶寬。-Richard Li 王志東從技術(shù)向管理轉(zhuǎn)型的體會 1、遇到人的難題不能躲，學會與人打交道。 2、廣泛拜師，在與人交往當中隨時隨地學習。 3、勤于總結(jié)自己在管理上的收獲，在實踐中提高。 4、看一些哲學書，能觸類旁通，自己原來學的東西也可以用在管理上。 5、建立一個志同道合、知識互補的領(lǐng)導團隊，彌補自己的短處。 先留住人，再發(fā)展人和吸引人(發(fā)表日期：2004年10月29日)現(xiàn)有員工是最大財富，留住他們。提供培訓計劃與發(fā)展機會，培養(yǎng)他們。Marisa Wang 著有沒有本地員工可以提升上來？這是王培經(jīng)常會被公司美國總部問到的問題。王培為沃爾瑪（中國）投資有限公司的人力資源副總裁，也是沃爾瑪人才本地化的一個具體例證。沃爾瑪本地化的做法不是停留在鼓吹上，沃爾瑪在中國有39家分店，總經(jīng)理全部是中國人，其中只有兩個香港人，37個來自內(nèi)地。 沃爾瑪是目前世界上最大的零售企業(yè)，連續(xù)兩年榮登財富500強榜首。同時，沃爾瑪在全球多個國家被評為最適合工作的企業(yè)之一。最近連續(xù)兩年入選中國最受尊敬企業(yè)，成為惟一一家入選的零售企業(yè)。而在王培眼里，真正重要的不是這些：我們不是很介意在外面有沒有評到最佳雇主，而是真地做一些事去超越其他雇主，在員工心目中真正成為最佳雇主。留住人是第一位的留住人才、發(fā)展人才、吸引人才，是沃爾瑪開展人力資源工作的指針，為什么將留人放在第一位？ 這其實是我們?nèi)肆Y源的一個戰(zhàn)略。我們最早的時候是叫吸引人才、留住人才、發(fā)展人才，這個戰(zhàn)略出來之后，第二年我們覺得可能需要先留住我們的員工，去發(fā)展他，相對來說吸引人的工作量不會那么大?，F(xiàn)在競爭那么激烈，市場人才庫就這么大，你要吸引人，會是非常大的挑戰(zhàn)。那些優(yōu)秀的人才，已經(jīng)在為你或者其他頂尖雇主工作，有誰能保證當你的員工離開后，你一定能夠找到同等或者更好的人來頂替這個空缺？ 而且員工流失，會給公司帶來很大資本損耗。人員要走，要帶走你的文化，要帶走他的一些能力。重新招聘也需要費用，交接過程中會流失費用，而且新人需要培訓，需要一段時間磨合才會有貢獻，所有這些我們都有一個公式計算。從這里可以看到，當沒有很好地去留住人的時候，或者說在發(fā)展方面沒有留住人的話，這些人就會流失，一流失，公司成本會非常大。 我們公司還有個比較重要的概念，為我們工作的人都已經(jīng)是市場上非常好的人了。如果沒有留住他們，就把本身僅有的資源都流失了。 沃爾瑪留人有什么特別做法？ 我們有個挽留政策，很多公司稱為離職面談，我們稱為挽留面談。 我們跟其他公司不一樣的是，要求每一個層級都要跟員工溝通，想辦法從這個層級里把他留下。比如他的上司能夠留下他就不用到上一級，如納纖玖舨蛔偕弦患痘岣福踔寥肆試床炕岣浮頤腔崠硬煌嵌熱齜治觶熱纈惺焙潁偕弦患兜納纖凈崠恿硪桓黿嵌熱矗閎綣鞣矯娌宦獾幕埃也灰歡謖飧鐾哦永錕悸悄愕鬧拔弧熱緄餃肆試床浚頤強贍芑崢悸牽閽謖飧霾棵挪緩鮮剩淥棵耪靡稅?P 談到哪一個層級，看你的職位。 除了員工提出離職后的挽留面談，平時有什么措施留住員工，避免他們提出離職？ 做法很多。我們希望讓部門擔起責任，控制流失率。我們每個月都跟部門負責人分析流失率，各部門流失率都是在一張表里，一看就知道自己比較整家公司的流失率，比較其他部門，是怎么樣的。我們每個季度還有個流失率的總和，對流失率最高的三個部門會做一個分析給他們，這個分析里包括員工流失的真正原因。 有時候員工來人力資源部會說實話，在部門里他可能不會說跟上司搞不攏。還有些時候，他們不會當時就說實話。但是我們有個措施，就是員工離開三個月后我們會跟蹤，你去了哪里啦，現(xiàn)在感覺怎么樣啊。一方面了解員工流失的真實原因，幫助部門改善。還有一個，我們建立一個網(wǎng)絡，看以后有沒有機會讓他們回來。不是每個員工都這樣，對主要經(jīng)理這么做。我們這些分析，都會很直接給到部門，讓部門正視這個問題。 這個舉措效果很好。我看到因為我們分享了這個東西，好幾個部門在員工培訓、員工活動上有非常大的提高。 還有，公司有個ERM（Enterprise Risk Management），就是企業(yè)風險管理。我們每十八個月就定義一次：這個時間段，企業(yè)最大的風險在哪里。根據(jù)風險的重要性和緊迫性進行排名。在最近一次排名中，人才領(lǐng)導力方面無論重要性還是緊要性都排在第一位，你可以看到公司對人的關(guān)注。這個計劃由美國總部和公司總裁直接領(lǐng)導，并且是由各個部門的負責同事舉手表決出來的。公司會針對前六位的項目，在接下來的18個月，做出非常具體和定期跟蹤的人員行動計劃。 我們也會把有限資源放到重點人員上去，比如說我們有個新錄用經(jīng)理跟蹤計劃：新就職的副總經(jīng)理級以上的人員，我們會有半年的跟蹤時間，主要針對培訓進度及其是否適應沃爾瑪文化。我們的數(shù)據(jù)表明，很多員工會在試用期內(nèi)離開，因為他當時不能磨合。我們會傾注比較大的力量去跟蹤你在這段時間里的培訓，對文化的吻合。 我們的員工流失率，比行業(yè)平均要低很多。培養(yǎng)本地化人才沃爾瑪一向以培養(yǎng)本地化人才著稱，在人才本地化方面已經(jīng)取得哪些成果？ 我們管理層有90%是內(nèi)部提升的。我們現(xiàn)在有20,200個人，美國人和香港人只有四十幾個，只占0.2%。其他全是本地人才。管理層方面，早期的總經(jīng)理基本上是香港過來的。現(xiàn)在沃爾瑪在中國有39家分店，總經(jīng)理有兩個香港人，其他都是內(nèi)地的。 平時我們就在談人員發(fā)展，美國那邊不斷在問我們，有沒有本地員工可以提升上去。這方面有大把的例子。我們廣東區(qū)域的區(qū)域總經(jīng)理鐘世丹，原來是床上用品部的一個普通員工，8年里從普通員工升到主管、經(jīng)理、副總、常務副總、總經(jīng)理，現(xiàn)在主管廣東區(qū)域的十幾家店。 為培養(yǎng)本地化人才，沃爾瑪在員工培訓上做了哪些工作？ 我不談具體的培訓，我們的培訓很多很多，比較完善。 比較特別的就是我們在營運方面有零售培訓店。幫助我們培養(yǎng)營運方面的管理人員。他在這里面會得到一些文化方面的培訓，領(lǐng)導力方面的培訓，還有一些具體的技能培訓。我們有專門的零售培訓店的總經(jīng)理和培訓經(jīng)理。 還有一個比較新的概念，叫鮮食學院，也是沃爾瑪（中國）自己發(fā)展起來的學院。它覆蓋了全中國所有的鮮食部分的培訓，包括鮮食衛(wèi)生、鮮食標準、供應商、供應商鮮食情況、新品開發(fā)等，商場的采購、營運這兩大前線部門里面有關(guān)鮮食方面的工作，鮮食學院都會涉及到。 我們對員工會有一些公開課。最關(guān)鍵的目的是幫助員工更加了解零售業(yè)，還有，幫他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識。比如我們上過公司損益方面的課程，讓非財務人員了解財務方面的知識。 對中層以上的，部門經(jīng)理及副總級別的，會有重點的培訓與發(fā)展。對這些人，我們還有個叫法為不能夠流失的人員（Cant Lose people）。這些人以及他們的繼任者，我們都是有很重點的發(fā)展計劃給到他的。我們不是停留在紙面工作，而是要具體地跟蹤他們有沒有去做。 對于不能夠流失的人員，發(fā)展計劃里都包括哪些內(nèi)容？ 這個人在哪一個季度完成什么樣的培訓，要看怎樣的書，要參加什么樣的活動，在哪些場合要去講話，都是非常具體的。過了一個季度，會把后一個季度的計劃放上來，在他的發(fā)展計劃里，是滾動式地保持四個季度的數(shù)據(jù)的。這些方面都有一些跟蹤。 還有一個，更有針對性的跨部門培訓，針對那些不能流失的人員，給他們?nèi)搅鶄€月時間到另一個部門去培訓。這個培訓要定崗的，比如我去財務部，就讓我做會計工作，或者其他具體職位，很具體深入地了解這個部門里的某個功能的工作，并且在整體上都有了解。 比如內(nèi)審部的人有機會去到財務部，因為跟財務的關(guān)系很掛鉤。還會去到營運部、采購部、物流部，因為這些是他經(jīng)常要服務到的顧客，相關(guān)性很強。幾個月的時間就泡在這些部門里，原先的工作就先斷掉，我們會安排其他的人幫他。目的就是一個，讓這些人才有一個更強的基礎，可以往更高方面發(fā)展。這些都是與繼任計劃相關(guān)聯(lián)的。 沃爾瑪?shù)睦^任計劃怎么樣的？ 我們公司把繼任者分成三種，一種是PN（promotable now），就是馬上可以提升的。一種是P1（ promotable in one year），是一年以后才可以提升。還有P2（promotable in two years），就是兩年后可以提升。 繼任計劃可以覆蓋到我們很多的員工。我們在美國有人員財富計劃，因為我們認為員工是財富。這個計劃是針對比較高級別的，比如總裁，總裁的直接匯報人，及他們的繼任人。美國公司都會定期跟中國方面開會，一個一個來討論。比如他們問我，你的繼任人是誰，你的繼任人要多長時間繼任你的位置，以及你對繼任人有什么具體的發(fā)展計劃。 在中國，我們有個PDP（people development program），就是人員發(fā)展計劃，針對中層管理人員。因為中國這邊發(fā)展非?？?，這些人都可能是未來高級人員。這些人我們就用PDP方法跟蹤他們的繼任計劃，我們每個月及每個季度都會跟部門來溝通。 我們的目標是告訴員工，如果你不培養(yǎng)出你的繼任人的話，就會限制到你個人在組織中的發(fā)展。這個信息給到員工是非常重要的，因為這與他個人的發(fā)展和提升息息相關(guān)，他就會積極主動去培養(yǎng)人。一切評估標準可衡量沃爾瑪績效評估的特點是什么？ 今年年初的時候，績效評估方面做了比較大的改變。最大的改變，是令到績效評估更加針對個人，而且更有目標性。每一年做的時候，會為他下一年度的工作訂立目標，之前只是評估他的工作表現(xiàn)。之前管理層和非管理層都是用一樣的表來做的，現(xiàn)在是分開做。 而且目標管理方面，我們是放入更加具體的、可衡量的目標。可衡量是我們重要的一個改變，會有硬的指標。比如我們?nèi)肆Y源部有15項指標，放在平衡計分卡里。比如流失率、員工錄用率、培訓計劃的完成情況、員工發(fā)展計劃、繼任人的發(fā)展計劃的完成情況的百分比等等，有很多具體的數(shù)據(jù)。 沃爾瑪對員工的表現(xiàn)還是有一些軟性的指標，對這些怎么衡量？ 比如我們要求員工有主人翁精神，就有一個很好的例子：我們有個店中店計劃，比如一小時沖印服務，從上面部門經(jīng)理，以及負責的副總、主管、員工都要為部門的銷售、庫存、利潤等做貢獻。通過店中店的情況，來評價你的表現(xiàn)。我們有很多獎勵計劃，都是與這些方面掛鉤的。 我們讓員工認識到，要自己負責，讓每一位員工成為領(lǐng)導。假定你來管理這個部門，你會如何管理。我們有些這樣的活動：假如你是總經(jīng)理，你就跟總經(jīng)理一天都在走樓面。通過這些活動告訴到員工，只有這樣想問題，起點會比較高，對未來的發(fā)展會更好。很多員工會知道這里成長的空間很大，我們經(jīng)常問員工：Are you ready？，沃爾瑪?shù)穆毼挥肋hReady在那邊的，你自己有沒有準備好。這也會激勵員工。 在升遷上是什么標準？ 相對來說比較注重團隊方面的。一個是團隊配合技能，一個是對零售業(yè)的熱愛。講究態(tài)度和團隊合作，還有他的潛力。還有一個很重要的，就是對文化的認可。 很多升遷我們都是圍繞PDP展開的，在設定繼任人時就要看，要看他是否升到這個職位就到頂了，不能再升了。沃爾瑪比較重視這個人到了這個職位后，以后的潛力會怎么樣，會想得比較遠。就像我面試一個人，我想讓他做人力資源經(jīng)理，但是面試時我就在觀察，這個人在兩年后能不能升職。視員工為合作伙伴平時管理層通過哪些渠道與員工溝通？ 普通的就不多說。 我們有一個現(xiàn)場指導。我們創(chuàng)始人也說過，我們的工作不是坐在辦公室里來完成的，是需要走到現(xiàn)場去跟員工溝通的，無論在總部還是商場，都要求管理層做現(xiàn)場指導。直接走到員工的工作區(qū)域里面去，直接給到他一些工作指導。如果是好的，要拍拍他的肩膀，大聲地去表揚他，如果有不好的地方，把他拉到邊上說一下。 我們有很多相關(guān)會議是針對員工的，包括部門例會和公司例會。我們每個月都會把員工集中在一起分享一些包括財務方面的數(shù)據(jù)，對外都是保密的，對內(nèi)會分享，我們推崇的是員工是合作伙伴，有些信息，我們都會在那些會議上去宣布。 我們有一個Grass Roots Survey，叫草根調(diào)查。這是通過外面一家管理公司幫我們做調(diào)查，所有都是匿名的，員工做完也是直接寄到那家管理公司，對公司、對上司、工作環(huán)境、福利，都有比較全面的調(diào)查。 這些可以幫助我們了解，員工心里在想什么，他們最關(guān)注的問題是什么，有哪些東西是我們可以解決的，有哪些可能很難解決。針對結(jié)果，會有相應的行動計劃做出來。在第二年再做這個草根調(diào)查的時候，我們會對上一年度的工作跟進。 溝通方面還有蠻重要的就是門戶開放。員工如果有問題可以直接跟上一層溝通。如果上司是他的矛盾所在，他可以跨越更高級別來做溝通，或者他可以來到人力資源部，我們專門有個員工關(guān)系部門。他甚至可以找到總裁。而且我們的政策會標明，所有員工不可以打擊報復。每個人都會給到答復。 門戶開放有時是無效的。但是最起碼，我們通過門戶開放發(fā)現(xiàn)一些基層問題，然后通過調(diào)查進行改進。我覺得不斷有員工在用這個門戶開放，就證明這個東西是有用的。如果每個人試過后沒用的話，他不會再來用的。 沃爾瑪對員工關(guān)注很細致，是不是不怎么淘汰？ 淘汰得不算多。每個人來到沃爾瑪公司，都會感覺不一樣，這個不一樣就是對人不一樣，主要是在工作的安全感方面。不會今天老板突然跟你說你被解聘了。我們公司絕對不會有這種突然的情況發(fā)生。