MBA人力資源管理學(xué)講義

人力資源管理專業(yè)論 今天的中國，陽光燦爛，前景無限。加入WTO，成功申奧，挺進(jìn)世界杯，所有這一切都預(yù)示著中國將再次成為世界矚目的中心，中國市場將成為世界經(jīng)濟(jì)的新一輪的增長點。與時俱進(jìn)，追求卓越，也正是我們的目標(biāo)。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預(yù)言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)服務(wù)，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎(chǔ)的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎(chǔ)的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎(chǔ)的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎(chǔ)的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎(chǔ)的考核與薪酬系統(tǒng)。第一部分 人力資源管理常見問題一、用人觀：1、老板對人力資源管理認(rèn)識不足，還沒有把人力資源同資金、技術(shù)的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導(dǎo)致人員流失率居高不下。2、做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人”，把人才在企業(yè)中工作視同一種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。二、招聘與選拔1、缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應(yīng)聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的人。2、招聘具體標(biāo)準(zhǔn)不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。3、歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。4、片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。5、脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。6、錄用能力過分超過任職資格條件的人員。7、招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導(dǎo)致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。如：傳統(tǒng)面試誤區(qū)（1）事實發(fā)現(xiàn)者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特征等更重要的信息上。（2）理論家：詢問做事的信念和價值觀，“你為什么-”，“你認(rèn)為應(yīng)該怎樣”，只得到事后合理化解釋而非實際行為。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。（4）推銷員：“你不認(rèn)為這是干這事的最好的方法嗎”反映的是面試人的想法而非被面試者的做法或能不能做。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果-你會-，被面試者常會說一些希望聽到的東西。8、無人力資源規(guī)劃，沒有在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃基礎(chǔ)之上的人員替補計劃、招聘計劃、退養(yǎng)計劃、發(fā)展計劃，都是等到用人時再去找人，要么成本太高，要么不適合崗位要求。三、績效管理1、形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。2、等價于績效評估，忽視了績效管理的過程。3、認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。4、績效標(biāo)準(zhǔn)不是在開始工作預(yù)先制定，而是在評估后才確定，導(dǎo)致任職者在工作過程中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作該做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用詞、字?jǐn)?shù)等）。5、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)不清晰，如很難判斷做到什么程度是“基本達(dá)到本職位的要求”什么程度是“超出本職位的工作要求”。6、片面認(rèn)為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關(guān)注和認(rèn)可。7、認(rèn)為花費時間做記錄是一種浪費。四、培訓(xùn)1、不做培訓(xùn)需求調(diào)查，培訓(xùn)內(nèi)容不合適，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。2、忽視第一類培訓(xùn)需求（與組織目標(biāo)、組織發(fā)展相關(guān)的培訓(xùn)需求，另兩類是與部門目標(biāo)、業(yè)務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)需求和與個人績效、發(fā)展相關(guān)的需求）。3、對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓(xùn)缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧、心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)行為）。4、培訓(xùn)與個人發(fā)展、績效聯(lián)系不緊密。第二部分 專業(yè)知識人力資源規(guī)劃 根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標(biāo)為：確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當(dāng)?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。一、人力資源計劃過程：1、分析問題：長期戰(zhàn)略計劃（宗旨、環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略）-企業(yè)需求（對HRP要求）；外部因素2、預(yù)測需求：中長期經(jīng)營計劃（計劃方案、開發(fā)新項目所需的資源組織策略）-雇員數(shù)量、雇員結(jié)構(gòu)、組織和工作設(shè)計、可供的和所需的3、年度計劃（目標(biāo)、預(yù)算、項目計劃與安排、對結(jié)果的監(jiān)督與控制）-制定行動方案（人員審核、招聘、提升與調(diào)動、組織變動、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利二、人力資源規(guī)劃層次：1、總體規(guī)劃：有關(guān)計劃期同內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴(kuò)大到5000人，其中專業(yè)技術(shù)人員比例占15%以上，90%以上員工應(yīng)達(dá)到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達(dá)到人均5萬元?？?cè)蝿?wù)包括舉辦大規(guī)模培訓(xùn)、人員招聘等?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。實施步驟，第一年補充500人，培訓(xùn)500人；第二年-?？傤A(yù)算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓(xùn)費用）等。2、業(yè)務(wù)計劃，總體規(guī)劃的展開和具體化。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓(xùn)計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等，由目標(biāo)、任務(wù)、政策、步驟、預(yù)算等部分組成。計劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：績效、人力總量、素質(zhì)、員工滿意度等基本政策：如擴(kuò)大、收縮、改革、穩(wěn)定等總體步驟：按年安排，如完善人力資源信息系統(tǒng)等總預(yù)算（萬元）人員補充計劃類型、數(shù)量對人力結(jié)構(gòu)及績效的改善等人員標(biāo)準(zhǔn)；人員來源；起點待遇擬定標(biāo)準(zhǔn)（月）：廣告宣傳、考試、錄用招聘、挑選費用（萬元）人員使用計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善，職務(wù)輪換輻度任職條件；職務(wù)輪換范圍及時間按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算 人力資源規(guī)劃期限（短、中、長期）應(yīng)與企業(yè)總體規(guī)模一致。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。3、有效人力規(guī)劃需考慮的因素：（1）參考同類行業(yè)的組織形式、配置、功能、效率、缺失（2）預(yù)測未來3-5年組織的可能變化（行業(yè)趨勢、戰(zhàn)略）（3）各功能人員的總?cè)藬?shù)預(yù)算與公司業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)系（未來3-5年）（4）組織的形式、功能配置、動作部署、各級管理人員的比率（層次與幅度）以及其他各級人員的比率（5）是否需要設(shè)立共同事務(wù)功能中心（6）如何配置多功能人員（7）考慮彈性工作時間的安排（8）部門功能配置的重疊原則（9）打破職責(zé)與職位的教條式安排三、人力資源規(guī)劃的編制（一）步驟：1、收集分析有關(guān)信息資料：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)的檢查與分析、職務(wù)說明書、核查現(xiàn)有人力資源（數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及分布狀況）2、預(yù)測人力資源需求 以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)預(yù)算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和時間等進(jìn)行估計。*典型步驟：根據(jù)職務(wù)分析結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；進(jìn)行人力資源盤點統(tǒng)計人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求；將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；對預(yù)測期內(nèi)退休人員進(jìn)行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；將前兩項統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。3、預(yù)測人力資源供給（1）內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量（2）外部供給量預(yù)測，確定在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量，側(cè)重于關(guān)鍵人員，如高級管理人員、技術(shù)人員等*步驟：進(jìn)行人力資源盤點，了解企業(yè)員工現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況；匯總得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測；分析影響外部人力資源整體供給的地域性因素（公司所在地人力資源整體現(xiàn)狀、所在地有效人力資源的供求現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、公司薪酬對所在地人才的吸引程度、公司能夠提供的各種福利對當(dāng)?shù)厝瞬盼潭?、公司本身對人才的吸引程度）；分析影響外部人力資源供給的全國性因素（全國相關(guān)專業(yè)大學(xué)生畢業(yè)人數(shù)及分配情況、國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策、該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況、全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異）；根據(jù)前兩項分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測；將企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測和企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。4、確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓(xùn)；負(fù)：精簡/調(diào)配）：數(shù)量、結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)例：按類別的人力資源凈需求主要工1、現(xiàn)2、計3、余預(yù)期人員的損失11、本作類別（按職務(wù)分類）有人員劃人員缺4、調(diào)職5、升遷6、辭職7、退休8、辭退9、其他10、合計期人力資源凈需求1、高層主管2、部門經(jīng)理3、部門管理人員合計5、確定人力資源規(guī)劃的目標(biāo)，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培訓(xùn)第三周，受訓(xùn)者會做-。6、人力資源方案的制定：（1）需求大于供給：培訓(xùn)本組織職工，對受過培訓(xùn)的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應(yīng)提高其工資等待遇；進(jìn)行平行性崗位調(diào)動，適當(dāng)進(jìn)行崗位培訓(xùn)；延長員工工作時間或增加工作負(fù)荷量，給予超時間超工作負(fù)荷的獎勵；重新設(shè)計工作以提高員工的工作效率；雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；改進(jìn)技術(shù)或進(jìn)行超前生產(chǎn)；制定招聘政策，從組織外進(jìn)行招聘。 采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質(zhì)獎勵和精神獎勵、參與決策、培訓(xùn)、鼓勵革新等。（2）供過于求：永久性裁減或辭退職工；暫時或永久性地關(guān)閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；進(jìn)行提前退休；對員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，調(diào)往新崗位，或適當(dāng)儲備一些人員；減少工作時間及工資；由兩個/兩個以上人分擔(dān)一個工作崗位，并相應(yīng)地減少工資。7、對人力資源計劃的審核與評估（1）審核與評估過程中的組織保證（2）目標(biāo)對照審核：逐項審核評估、收集分析有關(guān)數(shù)據(jù)（定期/不定期）（二）技術(shù)1、人員需求預(yù)測*方法：上級估計法（適用于短期預(yù)測：基層領(lǐng)導(dǎo)提出，上一層領(lǐng)導(dǎo)估算平衡，最高領(lǐng)導(dǎo)層決策）、經(jīng)驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預(yù)測人力需求）、專家集體預(yù)測法、回歸預(yù)測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關(guān)鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務(wù)活動量與所需人員是否相關(guān)）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關(guān)鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預(yù)算2、人力資源供給預(yù)測外部人力資源供給預(yù)測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關(guān)信息、分析雇用人員和應(yīng)聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量與質(zhì)量如何）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃*方法：人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的課程學(xué)習(xí)、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術(shù)水平等。馬爾可夫分析法：找出過去人力資源變動規(guī)律，以此預(yù)測未來人力資源變動趨勢。（A） 人員調(diào)動的概率職位層次 G J S Y 離 職高層領(lǐng)導(dǎo)人G 0.80 0.20基層領(lǐng)導(dǎo)人J 0.10 0.70 0.20高級會計師S 0.05 0.80 0.05 0.10會計員Y 0.15 0.65 0.20（B） 職位層次初期人員數(shù)量 G J S Y離 職高層領(lǐng)導(dǎo)人G 40 32 8基層領(lǐng)導(dǎo)人J 80 8 56 16高級會計師S 120 6 96 6 12會計員Y 160 24 104 32 預(yù)計人員供給量 40 62 120 110 68 需招聘基層領(lǐng)導(dǎo)18人、會計員50人人員配置圖：確定內(nèi)部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現(xiàn)在即可/需要進(jìn)一步培訓(xùn)/值得推敲）*影響因素：外部：經(jīng)濟(jì)、政策法規(guī)、本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成、本地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、本地區(qū)教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當(dāng)顧物價指數(shù)、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力數(shù)量與質(zhì)量、同行業(yè)對勞動力的需求、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）等內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）例：某公司人力資源計劃流程組織目標(biāo)-人力資源需求預(yù)測-員工信息、人力資源庫存-人力資源供給預(yù)測-人力資源缺口分析、評價-可行方案的形成、檢驗-總體規(guī)劃的實施-實施結(jié)果監(jiān)控1、預(yù)測：（1）組織機構(gòu)變化預(yù)測：組織目標(biāo)、意見溝通路線、有效的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系、職能機構(gòu)與直線機構(gòu)的增減、勞動組織是否改變，如何改變。（2）產(chǎn)品規(guī)劃（品種與數(shù)量）對人才需求的觀測。（3）新產(chǎn)品發(fā)展對人力結(jié)構(gòu)影響預(yù)測。（4）設(shè)備的技術(shù)改造與更新對人力結(jié)構(gòu)的影響預(yù)測。2、決策：（1）確定人力資源計劃目標(biāo)：根據(jù)企業(yè)整體計劃目標(biāo)和各項職能計劃對人力資源的要求，圍繞提高勞動生產(chǎn)率這個中心來確定。（2）人員征補的決策：征補數(shù)量、時間、方式及對人員素質(zhì)上的要求等。（3）職業(yè)轉(zhuǎn)移的決策：規(guī)模、類別、時間、政策、去向等。（4）企業(yè)發(fā)展的人力增加決策：數(shù)量、素質(zhì)及來源。（5）職工培訓(xùn)決策：目標(biāo)、內(nèi)容、方式、對象、時機及經(jīng)費預(yù)算。（6）勞動力維持決策：勞動保護(hù)、職工福利等方面的目標(biāo)、措施、經(jīng)費預(yù)算。工作分析：案例一：一些企業(yè)招人，常常是老板一句話，如：“明天給我招一個秘書”，問及招什么樣的秘書，則回答：“當(dāng)然是好的”，然而問及好的標(biāo)準(zhǔn)是什么，工作職責(zé)是什么，任職標(biāo)準(zhǔn)是什么，往往回答：“學(xué)歷高的、漂亮的”等一些讓人哭笑不得的答復(fù)。一、工作分析的定義：對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。二、工作分析的作用及意義：作用：組織管理（如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織計劃、組織目標(biāo)的管理等）、工作設(shè)計（工作流程設(shè)計、職位分類、權(quán)責(zé)關(guān)系、職務(wù)設(shè)計、健全規(guī)范制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招聘、人員培訓(xùn)與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞動與安全等）意義：（1）為各項人事決策提供了堅實的基礎(chǔ)。為選人、用人、育人、留人提供了科學(xué)依據(jù)。（2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才，避免“大材小用，小材大用”的現(xiàn)象。（3）通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，使“人盡其職”。（4）通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與機器相互配合，更好協(xié)調(diào)。（5）能科學(xué)地評估員工的績效，有效地激勵員工。三、工作分析方法：（一）調(diào)查問卷法（形成的工作描述要再征求任職者的意見，并進(jìn)行補充和修改） 設(shè)計問卷時，應(yīng)注意：明確要獲得何種信息，將信息化為可操作的項目或問題；每個問題的目的要明確，語言簡潔易懂，必要時可附加說明；調(diào)查表的調(diào)查項目可根據(jù)工作分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。 工作分析目的與調(diào)查項目的關(guān)系 調(diào)查項目 目的工作目標(biāo)活動內(nèi)容工作責(zé)任工 作復(fù)雜性工作時間勞動強度工 作危險性工作描述 * * * * *工作設(shè)計和再設(shè)計 * * * * * *對工作執(zhí)行者的資格要求 * * *制定培訓(xùn)計劃 * * *人力資源開發(fā) * *進(jìn)行工作比較 * * * * * *工作績效評估 * * *明確工作任務(wù) * * 根據(jù)不同目的，使用不同類型的調(diào)查問卷， 如用于薪酬制定，多考慮結(jié)構(gòu)化程度較高的問卷，便于定評分；如針對腦力勞動者、管理者可考慮使用管理職位專業(yè)問卷。（二）觀察法 適用于相對穩(wěn)定，大量標(biāo)準(zhǔn)化的周期較短的主要用體力活動來完成的工作，如裝配工作、保安人員等。不適用于腦力勞動成份較高以及處理緊急情況的間歇性工作。程序：初步了解工作信息（檢查現(xiàn)有文件形成總體概念，準(zhǔn)備初步任務(wù)清單）；進(jìn)行面談（對象有代表性）；合并工作信息；核實工作描述。（三）寫實法工作日志法：適用于確定有關(guān)工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作關(guān)系、勞動強度等方面的信息。主管人員分析法：可與工作日志法結(jié)合，消除誤差。（四）訪談法（個別員工、群體、主管人員訪談）訪談內(nèi)容：工作目標(biāo)、工作的范圍與性質(zhì)、工作內(nèi)容、工作責(zé)任（五）關(guān)鍵事件法（行為定向）用于識別挑選標(biāo)準(zhǔn)及培訓(xùn)的確定，尤其應(yīng)用于績效評估的行為錨定與行為觀察中。（六）資料分析法和能力要求法工作分析方法與人力資源管理活動的關(guān)系 目的 方法工作說明考核面試工作評估培訓(xùn)方案設(shè)計績效評估系統(tǒng)職業(yè)生涯規(guī)劃寫實分析法 * * * * *關(guān)鍵事件法 * * * *觀察法 * *訪談法 * * * *問卷調(diào)查法 * * * * * * * 根據(jù)具體情況選擇，如分析事務(wù)性工作和管理工作時，可采用問卷調(diào)查法，輔以面談和有限的觀察；分析生產(chǎn)性工作時，可采用面談法和廣泛的觀察法來獲得必要的信息。另外，選擇時應(yīng)考慮方法與目的的匹配、成本可行性、適用性，具體包括多功能/適應(yīng)性、標(biāo)準(zhǔn)化、使用者接受程度、理解參與程度、培訓(xùn)需求、便利性、完成時間、信度和效度、成本，如關(guān)鍵事件成本最高，職位分析調(diào)查表最適合于分析較高層次的工作。四、工作分析實施：（一）時機：1、缺乏明確的、完善的、書面的職位說明，不清楚崗位職責(zé)和要求2、書面說明與實際不符3、經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象4、剛進(jìn)行了組織機構(gòu)和工作流程的變革或調(diào)整5、招聘新員工時發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)6、進(jìn)行績效考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)崗位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)7、建立新薪酬體系時，無法將各個職位的價值進(jìn)行評估。（二）信息收集者：工作分析專家、工作任職者、任職者的上級主管（檢查與證明）（三）工作分析信息內(nèi)容：1、做什么：所要完成的工作活動是什么；這些活動會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果或產(chǎn)品；任職者的工作結(jié)果要達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。2、為什么：做這項工作的目的是什么；這項工作與組織中其他工作有什么聯(lián)系，對其他工作有何影響。3、用誰：從事這項工作的人應(yīng)具備什么樣的身體素質(zhì)；必須具備哪些知識和技能；至少應(yīng)接受過哪些教育和培訓(xùn)；至少應(yīng)具備什么樣的經(jīng)驗；在個性特征上應(yīng)具備哪些特點；在其他方面應(yīng)具備什么樣的條件。4、何時：哪些工作活動是有固定時間的，在什么時候做；哪些工作活動是每天必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。5、在哪里：工作的自然環(huán)境（地點、溫度、光線、噪音、安全條件等）；社會環(huán)境（文化環(huán)境、工作群體人數(shù)、完成工作所要求人際交往數(shù)量和程度、環(huán)境的穩(wěn)定性等）。6、為誰：工作要向誰請示和匯報；向誰提供信息或工作結(jié)果；可以指揮和監(jiān)控何人。7、如何做：從事工作活動的一般程序是怎樣的；工作中要使用哪些工具，操縱什么機器設(shè)備；工作中所涉及到的文件或記錄有哪些；工作中應(yīng)重點控制的環(huán)節(jié)是哪些。（四）工作分析信息來源：書面資料、任職者的報告（訪談/工作日志和記錄）、同事的報告、直接的觀察。（五）流程1、準(zhǔn)備階段：（1）確定工作分析的目標(biāo)和側(cè)重點：想解決什么問題，用途是什么，如果是才建立組織目的是分解職能明確職責(zé)和關(guān)系，這時側(cè)重點在于各個職位的工作職責(zé)、權(quán)限和關(guān)聯(lián)關(guān)系方面。如果工作分析的目的是為空缺的職位招聘雇員，側(cè)重點一方面是該職位的工作職責(zé)，另一方面是對任職者的要求。如果是為了確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，其側(cè)重點在于衡量每一項工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，需要澄清任職者完成每一項工作任務(wù)時的時間、質(zhì)量、數(shù)量等方面的標(biāo)準(zhǔn)。如果是為了確定薪酬體系，則需采用一些定量的方法對職位進(jìn)行量化的評估，確定每一職位的相對價值。如果關(guān)心定編定員，就需對每個崗位的工作量進(jìn)行測算。（2）制定總體實施方案：工作分析的目的和意義；所需收集的信息內(nèi)容；工作分析項目組織形式與實施者；過程與步驟；時間和活動安排；方法的選擇；界定待分析的工作樣本；所需的背景資料和配合工作；工作分析所提供的結(jié)果。（3）收集和分析有關(guān)的背景資料：國家職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)或國際職業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)；有關(guān)整個組織的信息（組織機構(gòu)圖、工作流程圖、部門職能說明等）；現(xiàn)有的職位說明或有關(guān)職位描述的信息。（4）確定所欲收集的信息：據(jù)目標(biāo)和側(cè)重點確定要收集哪些信息；據(jù)對現(xiàn)有資料的研究，找出需重點調(diào)研的信息或需進(jìn)一步澄清的信息；按照6W1H的內(nèi)容考慮需要收集的信息。（5）選擇收集信息的方法：根據(jù)目標(biāo)選擇（如用于招聘時則選用關(guān)注任職者特征的方法；關(guān)注薪酬體系時，選用定量的方法）；考慮所分析職位的不同特點（如以操作設(shè)備為主，可用現(xiàn)場觀察法；如使用開放式問卷，要求被調(diào)查者有一定的書面表達(dá)能力）；考慮實際條件的限制。2、實施階段：（1）與有關(guān)人員進(jìn)行溝通：讓參與人員了解工作分析的目的和意義（針對工作而非評估表現(xiàn)、不是增加工作量，而是通過職責(zé)分工的明確和效率的提高減輕大家的工作負(fù)擔(dān)），消除顧慮和壓力，爭取支持與合作；讓其了解大致進(jìn)行多長時間，時間進(jìn)度以做好工作安排；讓其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。（2）制定具體的實施操作計劃：時間表，時間段，每個人的個體職責(zé)和任務(wù)等。（3）實際收集與分析工作信息：職務(wù)名稱分析、工作內(nèi)容分析（工作任務(wù)、責(zé)任與權(quán)限、工作關(guān)系、工作量）、工作環(huán)境分析（自然環(huán)境、安全環(huán)境、社會環(huán)境）、任職者必備條件（必備知識、經(jīng)驗、身體素質(zhì)、操作能力、個性特征）。3、工作分析結(jié)果形成階段：（1）與有關(guān)人員共同審查和確認(rèn)工作信息：工作任職者和任職者的上級。（2）形成職務(wù)說明書4、應(yīng)用與反饋：（1）使用培訓(xùn)（招聘、確定工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考核、培訓(xùn)）（2）反饋與調(diào)整：定期核查（刪除、簡化、合并、改良、創(chuàng)新）五、工作分析結(jié)果（一）工作描述包括：1、工作識別：工作名稱、工作身份（所屬部門、直接上級職位、工作等級、工資水平、所轄人數(shù)、定員人數(shù)、工作地點、工作時間）；2、工作編號；3、工作概要（工作的總體性質(zhì)、中心任務(wù)和要達(dá)到的工作目標(biāo)）；4、工作關(guān)系（受誰監(jiān)督、監(jiān)督誰、可晉升的職位、可轉(zhuǎn)換的職位、與哪些部門的職位發(fā)生聯(lián)系等）；5、工作職責(zé)：工作活動內(nèi)容（逐項說明工作活動內(nèi)容與工作時間的百分比，按重要性大小順序列出工作任務(wù)）、工作權(quán)限（決策權(quán)限、監(jiān)督權(quán)限、經(jīng)費預(yù)算權(quán)限）、工作結(jié)果（績效標(biāo)準(zhǔn)）；6、工作條件與工作環(huán)境：工作場所、工作環(huán)境的危險性、職業(yè)病、工作的時間、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適程度。（二）工作規(guī)范（應(yīng)知、應(yīng)會、工作實例）：任職者要勝任該項工作必須具備的資格與條件。如：每分鐘數(shù)據(jù)錄入速度不少于60個字，精通拼寫、詞的用法和英語語法。1、知識要求（精通/通曉/掌握/具有/懂得/了解）：最低學(xué)歷、專門知識、政策法規(guī)知識、管理知識、外語水平、相關(guān)知識2、能力要求：理解判斷能力、組織協(xié)調(diào)能力、決策能力、開拓能力、社會活動能力、語言文字能力、業(yè)務(wù)實施能力3、經(jīng)歷要求4、職業(yè)道德要求（三）職務(wù)說明書1、職務(wù)概況：名稱、編號、職務(wù)所屬部門、職務(wù)等級、編寫日期等2、職務(wù)說明：職務(wù)范圍（主要工作范圍）、責(zé)任范圍及工作要求（需完成的任務(wù)、所用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔(dān)的責(zé)任，與他人的聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所實施的監(jiān)督）、職務(wù)目標(biāo)（所要求達(dá)到的目標(biāo)及提供的服務(wù)：數(shù)量、質(zhì)量、時間要求等）、機器設(shè)備及工具、工作條件與環(huán)境3、任職資料：基本資格與條件（受教育水平、經(jīng)驗、培訓(xùn)、性別、年齡、相關(guān)工作經(jīng)歷、身體狀況、個性、能力、知識要求、基本技能等） 編制時，語言應(yīng)使用現(xiàn)在時態(tài)，每個句子應(yīng)該以一主動動詞開頭，每個句子必須反映一個目的，應(yīng)選用專業(yè)詞匯，如：分析、搜集、分解、監(jiān)督等。六、工作分析應(yīng)用1、定編定員：按勞動效率定員（生產(chǎn)任務(wù)）、按設(shè)備定員（機械操作）、按崗位定員（電工、門衛(wèi)等）、按比例定員（服務(wù)性部門）、按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工結(jié)合工作能力和技術(shù)水平定員（企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員）2、工作設(shè)計：工作任務(wù)特性調(diào)查-工作輪換、工作擴(kuò)大化、工作豐富化、建立員工-客戶關(guān)系、承擔(dān)責(zé)任和控制、開通反饋渠道3、工作評估： 評估的是“工作”而不是“人”，對“人”進(jìn)行評估主要是通過人才素質(zhì)測評和績效評估來實現(xiàn)；以職位、個人能力、績效付酬。 以工作的任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需技能工作難度、工作對組織整體目標(biāo)實現(xiàn)的相對貢獻(xiàn)大小、工作的環(huán)境和風(fēng)險來設(shè)計 工作評估方法 量化程度、評價對象 比較方法非量化評估、對職位整體進(jìn)行評估量化的評估、對職位要素進(jìn)行評估在職位與職位之間進(jìn)行比較職位排序法因素比較法將職位與特定的級別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較職位分類法要素計點法4、工作分析與績效管理（1）職位描述是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，根據(jù)職責(zé)確定產(chǎn)出 工 作 職 責(zé) 工 作 產(chǎn) 出組織大型宣傳活動活動打印文件打印好的文件進(jìn)行市場調(diào)查分析調(diào)查分析報告采購辦公用品采購來的辦公用品人員招聘招聘來的人員招貼畫設(shè)計設(shè)計好的作品從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限、滿意度方面進(jìn)行評估（2）職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系：上級、同級、下級、內(nèi)部與外部客戶（3）工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式：如：獨立性強、自由度高：最終結(jié)果；自由度低、受控高：每一環(huán)節(jié)的產(chǎn)出與最終結(jié)果；工作結(jié)果需要較長時間才能表現(xiàn)出來，績效評估則采用較長的周期。招聘與選拔 招聘選拔是一個組織人力資源形成的關(guān)鍵，也是人力資源管理工作中許多其他工作的前提。一、招聘選拔的基礎(chǔ)（一）人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程。其目標(biāo)為：確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間和不同的崗位上獲得適當(dāng)?shù)娜诉x（包括數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)）。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。1、人力資源需求預(yù)測：以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)為出發(fā)點，綜合考慮各種因素（外部環(huán)境：經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等；內(nèi)部因素：戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，業(yè)務(wù)范圍、財務(wù)預(yù)算等；人力資源自身因素：退休、辭職、合同終止等），對企業(yè)未來的人力資源數(shù)量、質(zhì)量和時間等進(jìn)行估計。*方法：專家集體預(yù)測法、回歸預(yù)測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關(guān)鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務(wù)活動量與所需人員是否相關(guān)）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關(guān)鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預(yù)算2、人力資源供給預(yù)測*影響因素：外部：經(jīng)濟(jì)、政策法規(guī)、資源供給量； 內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）*方法：外部人力資源供給預(yù)測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關(guān)信息、分析雇用人員和應(yīng)聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應(yīng)聘者數(shù)量與質(zhì)量如何）內(nèi)部人力資源供給預(yù)測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃（二）工作分析what、why、who、when、where、forwhom、how*職位說明書注意事項：以符合邏輯的順序來組織工作職責(zé)：按照各項職責(zé)的重要程度和所花費任職者的時間多少進(jìn)行排列；清晰而簡潔地陳述每一項職責(zé)；避免使用籠統(tǒng)含糊的語言（如處理郵件）；應(yīng)選取主要職責(zé)；表明各項職責(zé)出現(xiàn)頻率（可通過完成各項職責(zé)的時間所占的比重來表示）*職位勝任特征分析（通過與任職者及其主管交談利用關(guān)鍵事件法發(fā)現(xiàn)、描述和界定等級、評估）：專業(yè)技能、認(rèn)知能力（如何分析和思考問題）、工作風(fēng)格、人際技能等，可通過面談了解，如請應(yīng)聘者講講他們在過去的工作中是如何與客戶打交道的以及如何管理項目的。二、招聘策略：我們需要招聘什么人；如何能夠招聘到這些人；將以什么樣的代價招聘到這些人1、影響求職者接受一份工作的因素：替代性的工作機會：機會數(shù)量、機會的吸引力公司的吸引力：薪金、福利、提升的機會、地理位置、人員與文化、公司的名氣和聲譽工作的吸引力：工作內(nèi)容、工作環(huán)境條件、職位招聘活動：宣傳推廣效果、招聘者的行為2、吸引人才的因素：公司和職位的穩(wěn)定性和安全感；公司身為行業(yè)的龍頭；公司有相對靈活的工作時間；該工作的成就感很迅速很明顯；工作和生活之間的平衡；有其他公司不具備的挑戰(zhàn)或機遇；出色的上司和同事；公司有寬敞舒適的辦公環(huán)境；更大的責(zé)任和權(quán)力；強調(diào)開放的溝通和以人為本的管理風(fēng)格；一個學(xué)習(xí)性組織提供不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步的機會；這份工作對社會的貢獻(xiàn)；工作出色的得到承認(rèn)和獎勵，明確的業(yè)績評定和獎酬機制；有機會做你最擅長做的事情3、對錄用人員和應(yīng)聘者的調(diào)查是什么使你放棄了先前的工作；在你看來，你先前的公司哪一點使得職員辭職；你覺得我們的招聘及錄用程序，哪些地方比較好，哪些地方不好；在招聘過程中，我們的哪些做法使你很失望，并差點兒放棄；能吸引你來我們公司的因素有哪些；應(yīng)聘過程中，你覺得與你接觸的人在哪些方面表現(xiàn)得好，哪些方面還有待改善。 分析被本公司吸引的人的共性，再比較一下本公司員工的基本情況，找出原因。三、招聘程序（一）用人部門與人力資源部的責(zé)任用人部門：根據(jù)業(yè)務(wù)計劃制定招聘計劃，提出招聘需求；草擬職位描述和任職資格；對職位候選人的專業(yè)或技術(shù)水平進(jìn)行判斷；最終做出錄用決策。人力資源部：幫助用人部門對招聘的必要性進(jìn)行判斷；指導(dǎo)用人部門撰寫職位描述和任職資格；決定獲取候選人的渠道和方法；與潛在的候選人聯(lián)絡(luò)；收集簡歷和應(yīng)聘材料；設(shè)計人員選拔評價方法，并指導(dǎo)用人部門經(jīng)理使用這些方法；主持實施評價程序；為用人部門的錄用提供建議；與候選人確定工資；幫助被錄用人員辦理體檢、檔案轉(zhuǎn)移、勞動協(xié)議簽訂等各項手續(xù)；向未被錄用的候選人表示感謝并委婉地拒絕。（二）識別招聘需求判斷問題是否必須通過招聘人來解決，如：其他部門的調(diào)配；階段性的工作可通過加班解決；工作的重新設(shè)計；某些工作外包。如果確須招人，招聘正式員工還是臨時工。（三）準(zhǔn)備工作職責(zé)與任職資格描述（四）獲得招聘批準(zhǔn)（五）選擇招聘渠道和方法（六）獲得候選人并進(jìn)行簡歷篩選（七）選拔評價程序（八）討論并做出初步錄用決定（九）確定工資水平（十）入職體檢（十一）正式錄用決定和入職準(zhǔn)備（十二）檔案轉(zhuǎn)移（十三）簽訂勞動合同四、內(nèi)部招聘：內(nèi)部晉升或崗位輪換1、建立完善的職位體系，明確不同職位的關(guān)鍵職責(zé)、職位級別、職位的晉升輪換關(guān)系，指明哪些職位可以晉升到哪些職位，哪些職位之間可以輪換。晉升和輪換以任職資格為依據(jù)。2、在員工的績效管理基礎(chǔ)上建立員工的職業(yè)生涯管理體系。對目標(biāo)完成情況進(jìn)行評定，對員工工作能力進(jìn)行評估，了解員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。3、建立企業(yè)內(nèi)部晉升與崗位輪換的管理程序和制度，規(guī)定晉升與崗位輪換的條件、范圍、時間要求、流程等內(nèi)容。4、建立接班人計劃，對組織中重要職位確定一些可能的候選人，并跟蹤這些候選人的績效，對他們的提升潛力做出評價。例：職位： 候選人： 當(dāng)前績效：優(yōu)秀/良好/需要改進(jìn) 提升潛力：可以提升/需要進(jìn)一步培訓(xùn)/有問題5、員工應(yīng)聘內(nèi)部職位必須經(jīng)原任主管同意，應(yīng)聘的條件也應(yīng)有一定的界定（工作滿一定時限，績效評定達(dá)一定標(biāo)準(zhǔn)）內(nèi)部推薦表推薦人信息姓名： 員工號： 所屬部門： 電話： 電子郵件：候選人信息：姓名： 性別： 年齡： 聯(lián)系方式：推薦人與候選人的關(guān)系：推薦職位：推薦原因：推薦人對候選人的評價：推薦人簽名：日期： 年 月 日注：此表需連同候選人簡歷交到人力資源部。五、人員選拔評價（一）應(yīng)注意問題：不是選最優(yōu)秀的，而是選最合適的；要將候選人與評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，而不是在候選人之間進(jìn)行比較；盡量不要降低標(biāo)準(zhǔn)來錄用人員。（二）評測工具：*指標(biāo)：信度（穩(wěn)定性、可靠性）與效度（有效性）、難度與區(qū)分度、標(biāo)準(zhǔn)化與常模（特定參照體系）、公平與效益*常用測評工具：面試（其信度和效度取決于如何來實施面試）、心理測驗、評價中心技術(shù)*測評內(nèi)容：能力因素（一般與特殊、現(xiàn)有與潛在）、個人風(fēng)格因素（氣質(zhì)、性格、行為風(fēng)格）、動力因素（價值觀、動機、興趣）*注意事項：確保選拔評價的內(nèi)容是所招聘職位主要的或重要的任職條件，密切相關(guān)；盡量選擇最有效而又經(jīng)濟(jì)的評價方法；設(shè)計好評價的程序（將容易識別出候選人明顯的必要能力不足的方法放在前面，將較為容易操作的方法放在前面，將費用較低的方法放在前面；安排好參加選拔評價的人員和時間）六、選拔評價方法：面談（一）面試前的準(zhǔn)備：1、回顧職位說明書：主要職責(zé)、要求（知識、能力、經(jīng)驗、個性特點、職業(yè)興趣取向等）、工作中的匯報關(guān)系、環(huán)境因素、晉升和發(fā)展機會、薪酬福利等。2、閱讀應(yīng)聘材料和簡歷（初步審查與發(fā)現(xiàn)有待詢問的問題）瀏覽外觀與行文；注意材料中空白的內(nèi)容或省略的內(nèi)容；注意與其所應(yīng)聘職位或行業(yè)相關(guān)的工作經(jīng)歷；思考被面試者工作變動的頻率和可能的原因；注意應(yīng)聘者工作經(jīng)歷中時間上的間斷或重疊；審視候選人的教育背景及其與工作經(jīng)歷的相關(guān)性；注意被面試者對薪酬的要求3、電話篩選應(yīng)聘者：判斷是否有必要對該應(yīng)聘者進(jìn)行正式的面試而非得出是否聘用的決定，目的是篩選掉明顯不符合要求的應(yīng)聘者不是選拔勝任者。4、準(zhǔn)備面試的時間和場地5、準(zhǔn)備一些基本的問題，如：“你最喜歡/不喜歡你現(xiàn)在/最近的工作的地方是什么？”“請你介紹一下你所做過的有關(guān)-的工作，并說說你是怎樣處理這些工作的?！薄霸谀惝?dāng)前/最近的工作中，你覺得比較困難的是哪些方面，為什么？”“為什么你要從現(xiàn)在的公司辭職？”“你為什么要應(yīng)聘我們這里的工作？”“你在學(xué)校時最喜歡/不喜歡的課程是什么，為什么？”“你為什么選擇學(xué)習(xí)這個專業(yè)”“你覺得自己所學(xué)習(xí)的內(nèi)容對你所應(yīng)聘的工作能起到什么樣的幫助？”“你為從事這份工作做了哪些準(zhǔn)備？”（二）如何做面試1、面試題目類型：*行為性面試：使用過去的行為預(yù)測未來的行為；識別關(guān)鍵性的工作要素；探測行為樣本；把握四個要素（情境、目標(biāo)、行動、結(jié)果）讓被面試者講述一些關(guān)鍵的行為事例；這些問題要直接圍繞與工作相關(guān)的關(guān)鍵勝任能力來提問，如一個職位要求比較多的作為團(tuán)隊成員進(jìn)行工作，可問這些問題：“過去你有多少時間是作為團(tuán)隊的成員來工作的？”“請描述一次你作為團(tuán)隊成員工作的經(jīng)歷。當(dāng)時團(tuán)隊所要達(dá)成的目標(biāo)是什么？”“當(dāng)時你在團(tuán)隊中的角色是什么？”“除了你之外，團(tuán)隊還有哪些成員？”“你和團(tuán)隊中其他成員的關(guān)系是怎樣的？”“請描述一下你們團(tuán)隊完成項目的過程”“你們的工作結(jié)果怎么樣？”“在團(tuán)隊完成目標(biāo)的過程中，你都做出了哪些貢獻(xiàn)？”“你是否遇到過自己的建議沒有被采納的情形，請就此舉一個例子”方法：先用一個引導(dǎo)性的問題引發(fā)被面試者講述一個重要的事例，然后根據(jù)回答進(jìn)行適當(dāng)追問。常用方式有：“請描述一次在你過去的工作經(jīng)歷當(dāng)中 的經(jīng)歷”“請給我們舉一個例子，說明一下 ”“請告訴我你的一次有關(guān) 的經(jīng)歷”“請描述一件你感到印象最深刻的關(guān)于 的事情”；再根據(jù)空缺職位的工作描述和被面試者的背景資料所反映的信息針對職位各項工作職責(zé)設(shè)計問題，如：職責(zé)：協(xié)助實施組織的薪酬計劃，監(jiān)控薪酬提升，保證其符合報酬增長的原則”對應(yīng)問題為：“你在實施薪酬計劃方面都做了哪些工作”“在你的組織中，薪酬提升的依據(jù)是什么，你是怎樣對這些依據(jù)做出判斷的”“當(dāng)你得到部門負(fù)責(zé)人給你的關(guān)于該部門某個員工薪酬調(diào)整的建議時，你會做哪些工作”“你是否遇到過經(jīng)過調(diào)查了解到某個部門建議提升薪酬的員工不應(yīng)該得到提升的情況，你是怎樣與提出建議的部門經(jīng)理溝通的”“你是否遇到過員工對他的薪酬調(diào)整存在異議的情況，你是怎樣處理這種情況的”*開放性的問題：構(gòu)建行為性問題的基礎(chǔ)如：當(dāng)客戶對你的回答感到不滿意的時候，你會怎樣做呢？-請你舉一個例子，說明一下你實際遇到的一個對你的回答不滿意的客戶，你當(dāng)時是怎樣做的。其他問題如：“你認(rèn)為比較理想的領(lǐng)導(dǎo)（同事、下屬、合作者、工作環(huán)境等）是怎樣的”“你認(rèn)為自己在工作中最大的優(yōu)勢是什么”“你是怎樣管理你的下屬的”“你在學(xué)校的學(xué)習(xí)為你的工作提供了怎樣的準(zhǔn)備條件”“你是怎樣對待那些你不感興趣的課程的”等*假設(shè)性問題：對面試者思維推理能力、價值傾向、態(tài)度、創(chuàng)造性、工作風(fēng)格做出判斷如：如果一個員工不服從你的命令，你會怎樣做呢？假設(shè)你在眾人面前做演講，他們提出了一些尖銳的你難以回答的問題，你會怎樣做呢？*探索性問題：追問，圍繞誰、什么、什么時候、怎樣、為什么展開如：到目前為止，在你的職業(yè)生涯中，你感到最成功的事情是什么，為什么？你已經(jīng)講了 ，那么接下去發(fā)生了什么？*封閉式問題：澄清或驗證某些問題，如：你期望的工資是多少？你是否贊成加班？2、面試的過程（1）關(guān)系建立階段：創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，通常討論一些與工作無關(guān)的問題（2）導(dǎo)入階段：問一些被面試者較熟悉的問題，如：介紹自己的經(jīng)歷、介紹自己過去的工作、經(jīng)驗等。（3）核心階段：要求被面試者講述一些關(guān)于核心勝任力的事例。此階段占整個面試比重為80%，并且整個面試的65%要用在基于關(guān)鍵勝任能力的問題上。通過一個開放性問題引起一個話題，然后用行為性問題將話題集中在一個關(guān)鍵的行為事例上，再用探索性問題追問，對于找不到合適的實例的問題則需使用一些假設(shè)性的問題。（4）確認(rèn)階段：進(jìn)一步對核心階段所獲得的對被面試者關(guān)鍵勝任能力的判斷進(jìn)行確認(rèn)，一般使用開放性問題，如：前面提到你曾經(jīng)幫助人力資源總監(jiān)制訂有關(guān)的人力資源政策，具體的講，你自己到底做了哪些工作？（5）結(jié)束階段：檢查是否遺漏了關(guān)于那些關(guān)鍵勝任能力的問題并加以追問?？刹捎靡恍┗陉P(guān)鍵勝任能力的行為性問題或開放性問題，如：你能再舉一些例子證明你在 方面的專業(yè)技能嗎？3、面試技巧：避免提出直接讓被面試者描述自己的能力、特點、個性的題目（追問行為性問題，舉出實例）；避免問多項選擇式的問題。如：“你的管理風(fēng)格是什么樣的，是X理論的、Y理論的還是Z理論的？”改為：“請描述一下你的管理風(fēng)格，并舉例說明你是怎樣在工作中運用這些管理風(fēng)格的？”七、選拔評價方法：心理測驗（一）能力測驗1、能力傾向測驗：言語理解能力、數(shù)量關(guān)系能力、邏輯推理能力、綜合分析能力、知覺速度與準(zhǔn)確性2、特殊能力測驗：如創(chuàng)造力測驗，例：舉出包含“三角形”的各種物品，舉得越多越好；列舉一根針的用法；寫一篇文章，包括以下詞語：獵人、兔子、狐貍、槍、金鑰匙；在一張白紙上設(shè)計出公園的布局方案，在15分鐘內(nèi)設(shè)計出越多的方案越好。（二）個性測驗八、人員選拔評價方法：評價中心 一種綜合性的人員測評方法，最突出的特點在于使用了情境性的測驗方法對被測評者的特定行為進(jìn)行觀察和評價，形式主要有：公文處理練習(xí)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、撰寫報告、演講辯論、案例分析、團(tuán)隊游戲等。（一）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（4-8人）：給被評價者一個待解決的問題，給他們大約一個小時，讓他們展開討論以解決這個問題?？疾旖M織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、人際交往能力、辯論說服能力、決策能力及自信心、進(jìn)取心、責(zé)任感、靈活性、情緒的穩(wěn)定性、團(tuán)隊精神。類型：意見求同型、資源爭奪型、團(tuán)隊作品型、兩難式問題 測評前，需確定清晰的測評要素和觀察點，如：對于溝通能力這一測評要素，其觀察點可以是清晰簡潔的表達(dá)自己的意思；善于運用語音、語調(diào)、目光和手勢；在他人發(fā)言時認(rèn)真傾聽；強調(diào)自己的觀點時有說服力。按照1-5分來打分，5分是非常好，1分是非常不好。評分表： 評價 被 評 價 者 要素溝通能力組織協(xié)調(diào)能力計劃性人際合作自信心分析能力（二）文件筐（公文處理