美的集團職位分析與職位說明書研討會

美的集團

職位分析與職位說明書研討會華信惠悅咨詢公司2004年12月前言：研討會的目的溝通職位模塊的方法論和工具，在美的形成統(tǒng)一的語言和認(rèn)識；針對美的案例進行練習(xí)和研討，幫助部門骨干掌握方法，推動美的在職位分析與職位說明書模塊的工作；培訓(xùn)未來的培訓(xùn)者明確各自角色和方案前言：我們在做什么……組織調(diào)研與人資策略全集團研究范圍流程整合薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計限于試點范圍鼓勵制度設(shè)計限于試點單位，重點考慮中高層人員薪酬體系與鼓勵制度績效管理系統(tǒng)績效管理流程限于試點范圍指標(biāo)設(shè)計限于試點范圍的三個職位群提供并建立職位說明書模板標(biāo)桿職位評估限于試點范圍(100個)職位分析和評估說明華信惠悅將帶著美的集團小組進行該項工作并撰寫所有的職位說明書，華信惠悅將審核結(jié)果。100個左右的標(biāo)準(zhǔn)職位將根本涵蓋各個層級和各個部門，非標(biāo)準(zhǔn)職位將同理安插進入整個職等架構(gòu)、中高層的主要為各個事業(yè)部的管理委員會成員，約20人左右3個職位群將兼顧橫向和縱向的重要職位群，建議選擇中層管理層以及另外2個對美的集團業(yè)務(wù)起到關(guān)鍵影響的職位群。人力資源戰(zhàn)略功能完善招募體系培訓(xùn)體系試點范圍試點范圍能力模型與測評試點范圍的三個關(guān)鍵職位能力模型設(shè)計測評范圍為事業(yè)部的管委會主要成員〔不超過20個〕人資規(guī)劃與開展體系試點范圍能力模型在開展中的運用限于試點三個職位群薪酬體系將在職位體系完成后，進行審核，以便同新的職位體系掛鉤。薪酬結(jié)構(gòu)是否調(diào)整需要美的集團高層決策。華信惠悅將帶著美的集團小組完成員工自助管理的策略及實施方案人力資源管理流程以及與之相關(guān)的流程幫助美的集團提升人力資源體系，支持公司戰(zhàn)略開展。前言：工程范圍涵蓋4個平臺，5個事業(yè)，共9個試點。董事會股份公司制冷事業(yè)本部威尚電機事業(yè)本部空調(diào)電機洗滌電機工業(yè)電機公司電子電器壓縮機生活電器微波爐風(fēng)扇飲水機櫥具日用電器熱水器洗碗機威特電子真空公司威特工業(yè)微波公司商用空調(diào)國內(nèi)營銷公司家用空調(diào)海外事業(yè)部美的東芝開利合資公司美的榮事達合資冰箱公司美的房地產(chǎn)公司威靈房產(chǎn)物流公司賽意公司云南汽車湖南汽車產(chǎn)業(yè)支持部汽車開展部管委會首席執(zhí)行官管理委管理委行政與人力資源戰(zhàn)略管理市場部財務(wù)部IT運營管理部審計部財務(wù)部人力資源審計部IT財務(wù)部人力資源出口部運營管理部研發(fā)中心管理科會計結(jié)算部管理委管理委管理部財務(wù)部國內(nèi)銷售部國外銷售部品質(zhì)部制造部研發(fā)部市場部戰(zhàn)略開展部人力資源部財務(wù)部審計檢查部法務(wù)部IT部行政部工程部后勤效勞中心戰(zhàn)略與開展提名與薪酬審計與監(jiān)察前言：工程進程我們分為3個階段開展工作，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)階段性目標(biāo)開展愿景以人力資本為中心，展開人力資源戰(zhàn)略效勞功能，并建立優(yōu)異的效勞模式，以提升效勞價值和降低管理本錢，使人力資源管理成為企業(yè)的“事業(yè)伙伴〞。企業(yè)人才規(guī)劃和開展能力培養(yǎng)優(yōu)化人力資源效勞流程效率有效提供傳統(tǒng)的人力資本效勞，并及時響應(yīng)業(yè)務(wù)的變化展開新的人力資本效勞員工“核心〞能力的開展人才鼓勵和績效管理理清人資策略，以配合美的集團的業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略人力資源行政事務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、高效化提升人力資源效勞流程效率實現(xiàn)人力資本管理功能理清人資策略第一期工程第二期工程第三期工程實現(xiàn)人力資本管理功能前言：我們目前的結(jié)論和建議美的人力資源戰(zhàn)略建議MDSMiDea’SMutualRespect多元和尊重的文化同員工分享企業(yè)成功SharingDevelopment發(fā)揮專長的成長前言：實現(xiàn)建議的舉措致力于成為員工的最正確雇主，打造企業(yè)吸引和保存人才的競爭優(yōu)勢！愿景戰(zhàn)略成功要素多元和尊重人的企業(yè)文化1-1.強化企業(yè)開展階段的新文化1-3.倡導(dǎo)“員工關(guān)心〞活動，增強員工歸屬感1-2.再造新的領(lǐng)導(dǎo)能力，并成為文化推動表率發(fā)揮員工特長提供開展與成長時機，創(chuàng)造良性績效循環(huán)2-2.建設(shè)專業(yè)開展與通才開展的多重職業(yè)通道2-1.強化人才投資理念，建立上下互動管理2-3.加大培訓(xùn)投資，完善人才培養(yǎng)方案鼓勵員工奉獻，與企業(yè)共同分享成功果實3-2.建設(shè)具有內(nèi)部公平，外部競爭的付薪結(jié)構(gòu)3-1.建設(shè)考核與開展均衡的績效理念與體系3-3.差異化的薪酬鼓勵方案2-4.建立知識管理機制，加速知識傳播和更新3-5.多元化的福利挽留政策MiDea’S研討會議程職位模塊培訓(xùn)美的案例練習(xí)129:05-10:0010:00-4:00步驟1：分解部門職責(zé)步驟2：填寫職位根本信息步驟3：描述職位設(shè)置目的步驟4：描述職位關(guān)鍵職責(zé)步驟5：描述任職要求10:00-11:3011:30-12:001:30-2:002:00-2:302:30-3:30明確各自角色與工作方案33:30-4:00研討會議程職位模塊培訓(xùn)美的案例練習(xí)12職位分類職位分析與職位說明書明確各自角色與工作方案3區(qū)分職類:MPAO劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性管理人員ManagerialM類專業(yè)人員ProfessionalP類主要的時間用來審閱他人的工作，包括：任職者的主要職責(zé)是培養(yǎng)、開展、鼓勵他人，而不是監(jiān)督任職者通過他人來達成目標(biāo)，任職者的業(yè)績通過團隊的業(yè)績來衡量任職者主要負(fù)責(zé)管理工程，業(yè)績通過工程的結(jié)果衡量任職者管理(協(xié)調(diào)、指導(dǎo)等)某個職能工作，不一定和他人有直接匯報關(guān)系，但存在虛線匯報關(guān)系，任職者的業(yè)績通過該職能的工作結(jié)果衡量定義舉例總經(jīng)理工程經(jīng)理全球薪酬福利總監(jiān)車間主任財務(wù)總監(jiān)主要的時間用于在辦公室工作，完成專業(yè)性的任務(wù)，對本人的工作負(fù)責(zé)，包括：任職者通常是有經(jīng)驗的專業(yè)人員〔專業(yè)人員指必須掌握某個專業(yè)的知識才能勝任工作，如會計、人力資源、研發(fā)、營銷等等，這些人員一般需要本科學(xué)歷，或同等的經(jīng)驗)任職者需要獨立發(fā)揮專業(yè)判斷，自主選擇工作方法解決問題任職者大量(30%及以上時間)工作是非常規(guī)化的，沒有固定的模式可以借鑒，須任職者經(jīng)常發(fā)揮創(chuàng)造力來解決問題任職者獨立工作，根本上不需要監(jiān)督首席研究員工程師人力資源專員高級銷售代表經(jīng)營分析區(qū)分職類:MPAO劃分四類職位的主要目的是區(qū)分職位晉升通道及職位重要性操作人員OperationalO類定義舉例主要的時間用來操作工具、設(shè)備、儀器，完成操作性的任務(wù)，包括：任職者在生產(chǎn)一線工作，負(fù)責(zé)監(jiān)督他人工作，且任職者的工作與被監(jiān)督者的工作非常類似，都需要操作工具、設(shè)備、儀器任職者在生產(chǎn)一線工作，負(fù)責(zé)操作設(shè)備、儀器任職者操作工具、儀器、設(shè)備，從事操作性的后勤效勞工作行政人員AdministrativeA類主要的時間用于在辦公室工作，協(xié)助他人完成工作或者獨立完成操作性的任務(wù)，包括：任職者獨立從事相對簡單的、重復(fù)性高的工作，可以通過詳細(xì)的操作手冊規(guī)定完成任務(wù)的步驟，較少遇到非常規(guī)化的問題任職者協(xié)助他人完成工作復(fù)雜性高、需要創(chuàng)造性的工作，需要較多的監(jiān)督和指導(dǎo)本科學(xué)歷或同等經(jīng)驗不是必須行政助理綜合崗銷售支持崗人事管理崗MPAO各自的職等段〔例如，僅供參考〕職等職等段協(xié)助獨立領(lǐng)導(dǎo)12345678910111213141516171820專長管理人員的職業(yè)開展層級專業(yè)人員的職業(yè)開展層級各職位的角色與奉獻23142122232425總裁基層管理人員資深專家專業(yè)人員高級行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425部門決策5FS19高層管理人員中層管理人員5BS企業(yè)決策企業(yè)決策層管理人員Managerial專業(yè)人員Professional行政人員Administrative操作人員Operational例如職位類別與職銜的鏈接〔標(biāo)準(zhǔn)職銜例如〕GGS職等M類P類A類O類等級職銜等級職銜等級職銜等級職銜集團管理平臺事業(yè)部公司21-22M7總裁19-20M6副總裁總裁17-18M5總監(jiān)總監(jiān)總經(jīng)理15-16M4副總監(jiān)副總監(jiān)總監(jiān)總經(jīng)理P5首席XX專家13-14M3高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理P4高級XX專家11-12M2經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理P3中級XX9-10M1主管主管主管主管P2XX專員A4資深文員7-8P1助理XXA3高級文員O4資深技工5-6A2文員O3高級技工3-4A1實習(xí)職員O2技工1-2O1工人針對美的集團的特點，我們的建議是職位類別〔職位群+MPAO〕與職銜〔M1-M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4〕全集團標(biāo)準(zhǔn)化，而職位名稱可以差異化例如職能分類及職群價值鏈〔ValueChain〕M.E.Porter競爭優(yōu)勢(1980)利潤研發(fā)設(shè)計采購生產(chǎn)與質(zhì)量營銷銷售效勞戰(zhàn)略規(guī)劃與資本運營財務(wù)會計人力資源行政后勤業(yè)務(wù)職能支持職能利潤職群兩類部門的定義劃分兩類部門將有助于職位因素的理解業(yè)務(wù)職能支持職能該部門是核心流程的一局部，如研發(fā)、營銷銷售、生產(chǎn)等，直接對公司的利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等負(fù)責(zé)；對于核心流程外包的公司，那么不盡然。如在耐克公司，就不存在生產(chǎn)部門主要支持職能：該部門是并不是核心流程的一局部，但控制了公司的重要資源，且該部門業(yè)績的變化將對公司業(yè)績的變化產(chǎn)生直接、重大的影響；一般，這些部門與公司的核心競爭力有直接的關(guān)系，如：靠資本運作、兼并收購獲取競爭優(yōu)勢的公司，資本運營部門就是主要支持職能支持職能：該部門是并不是核心流程的一局部，主要通過對其他部門提供支持而對公司業(yè)績產(chǎn)生間接影響；該部門的業(yè)績不能通過利潤、銷售收入、市場份額、客戶滿意度等指標(biāo)等直接衡量美的職群和職種〔討論稿〕職群職種表職群（function）職種（sub-function）一二三四五六一、支持職能（5）

戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略企劃資本運作

財務(wù)會計預(yù)算管理財務(wù)管理融資資金結(jié)算

人力資源招聘選拔培訓(xùn)發(fā)展薪酬福利績效管理人事

信息技術(shù)架構(gòu)規(guī)劃質(zhì)量保證基礎(chǔ)維護應(yīng)用管理

行政支持宣傳法務(wù)行政后勤工程審計監(jiān)察二、業(yè)務(wù)職能（5）

研發(fā)技術(shù)研究產(chǎn)品開發(fā)試制測試技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)

生產(chǎn)生產(chǎn)計劃工藝設(shè)備管理制造

質(zhì)量管理質(zhì)量體系質(zhì)量控制測試驗證

營銷銷售市場管理銷售客戶服務(wù)

供應(yīng)鏈采購物流倉儲

職位分類矩陣(層級一):例如類別業(yè)務(wù)職能支持職能研發(fā)生產(chǎn)質(zhì)量管理營銷銷售供應(yīng)鏈戰(zhàn)略運營財務(wù)會計人力資源信息技術(shù)行政支持M類研發(fā)部總監(jiān)平臺開發(fā)室副主任生產(chǎn)制造部部長項目經(jīng)理車間主任品質(zhì)總監(jiān)品質(zhì)總監(jiān)助理銷售總監(jiān)業(yè)務(wù)經(jīng)理渠道管理經(jīng)理客戶服務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)企劃部部長資本營運經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)會計經(jīng)理人力資源總監(jiān)人力資源總監(jiān)助理信息部部長IT規(guī)劃經(jīng)理行政總監(jiān)工程部部長法務(wù)部長審計監(jiān)察室經(jīng)理P類首席工程師電氣工程師主任工程師成本分析體系管理銷售代表市場調(diào)研技術(shù)支持供應(yīng)商管理經(jīng)營分析投資管理財務(wù)分析資金管理考核培訓(xùn)招聘網(wǎng)絡(luò)管理ERP實施公關(guān)宣傳律師A類資料管理工藝文件管理篩選員塑料檢驗員800話務(wù)員贈品管理配件運輸管理出納人事管理資料管理文秘接待話務(wù)O類生產(chǎn)組長技術(shù)工人搬運工保潔員司機例如職位分類矩陣〔層級二〕：例如職位分類矩陣職群人力資源職種職類領(lǐng)導(dǎo)類招聘選拔培訓(xùn)發(fā)展薪酬福利績效管理人事M類人力資源總監(jiān)招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理績效經(jīng)理人事主管P類

招聘專員課程設(shè)計培訓(xùn)組織薪酬專員績效專員HR系統(tǒng)維護A類

人事手續(xù)O類

例如職位分類對后續(xù)工作的影響建立人力資源數(shù)據(jù)統(tǒng)計的框架、為人才結(jié)構(gòu)的評估和優(yōu)化做準(zhǔn)備幫助各單位挑選標(biāo)桿職位，進行職位評估為后續(xù)人力資源改進工作奠定根底，如：薪酬數(shù)據(jù)分析、員工能力模型、晉升通道、培訓(xùn)課程設(shè)計等等研討會議程職位模塊培訓(xùn)美的案例練習(xí)12職位分類職位分析與職位說明書明確各自角色與工作方案3職位分析與職位說明書目錄簡介職位說明書樣本1分解部門職責(zé)2填寫職位信息3職位設(shè)置目的4描述關(guān)鍵職責(zé)5描述任職要求什么是職位說明書？為什么要撰寫職位說明書？是什么為什么貫徹公司戰(zhàn)略界定職位職責(zé)職位價值評估招聘和調(diào)配的標(biāo)準(zhǔn)之一衡量人崗匹配程度的標(biāo)準(zhǔn)之一幫助新員工明確工作職責(zé)職位說明書是明確職位設(shè)置目的、主要職責(zé)和根本任職要求等的說明性文件，是最根本的管理工具之一職位說明書部門名稱職位設(shè)置目的關(guān)鍵角色與職責(zé)任職要求職位名稱制定職位說明書的依據(jù)公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)置職位角色角色職責(zé)職責(zé)職責(zé)任務(wù)任務(wù)任務(wù)知識、技能、經(jīng)驗、教育任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)職位七因素知識、技能、經(jīng)驗、教育職位七因素知識、技能、經(jīng)驗、教育職位七因素部門職責(zé)做正確的事情正確地做事職位、角色、職責(zé)、任務(wù)舉例說明職位：人力資源總監(jiān)角色1：戰(zhàn)略合作伙伴職責(zé)1：企業(yè)文化管理任務(wù)1：員工晚會角色2：業(yè)務(wù)變革促進者職責(zé)2：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整職責(zé)3：領(lǐng)導(dǎo)人繼任方案任務(wù)2：員工意見調(diào)查任務(wù)n：優(yōu)秀員工嘉獎……職位分析與職位說明書對職位評估與薪酬設(shè)計的影響職位分析職位說明書固定薪酬市場比較職位評估職等結(jié)構(gòu)單位生產(chǎn)成本下級5％在全球引入標(biāo)準(zhǔn)劃的營運費用分?jǐn)偙砀窈蛦挝划a(chǎn)品成本的計算公式零差錯制造系統(tǒng)：客戶投訴率下降10％員工目標(biāo)對經(jīng)理職責(zé)的貢獻制造經(jīng)理經(jīng)理目標(biāo)（部分）員工A員工B員工C員工D

對供應(yīng)商進行ABC分析，提交供應(yīng)商篩選的建議方案。預(yù)期成本下降率應(yīng)達8％以上。在德國引進標(biāo)準(zhǔn)化的單位產(chǎn)品營運費用分?jǐn)偙砀窈陀嬎惴绞?。引進全球化的客戶投訴響應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。平均投訴處理時間下降50％。優(yōu)化生產(chǎn)啟動系統(tǒng)。定制品制造的啟動時間下降15％。定制品上市時間減少10％

D.Zielvereinbarung:

ZieleundEntwicklungsschritte19__3Zielvereinbarung

Zielbeurteilung分析庫房容量，消除工廠現(xiàn)場的超容現(xiàn)象。-在所有國家安裝工人自我控制系統(tǒng)。整合全球工廠的彈性生產(chǎn)安排系統(tǒng)。工廠的能量消耗降低15％。在法國引進標(biāo)準(zhǔn)化的單位產(chǎn)品營運費用分?jǐn)偙砀窈陀嬎惴绞健Ｒ胪ㄟ^因特網(wǎng)連接的24小時主要客戶訂單跟蹤系統(tǒng)。在主要產(chǎn)品領(lǐng)域?qū)嵤┛绮块T合作項目，以提高生產(chǎn)部門和研究部門的合作。全球不合規(guī)格的產(chǎn)品下降25％。在一個國家引進標(biāo)準(zhǔn)化的單位產(chǎn)品營運費用分?jǐn)偙砀窈陀嬎惴绞?。提高生產(chǎn)工人的質(zhì)量控制系統(tǒng)。-D.Zielvereinbarung:

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ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:

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ZielbeurteilungD.Zielvereinbarung:

ZieleundEntwicklungsschritte19__1Zielvereinbarung

Zielbeurteilung職位分析與職位說明書對績效考核的影響制造經(jīng)理的關(guān)鍵職責(zé)：負(fù)責(zé)在嚴(yán)格控制產(chǎn)品本錢的根底上，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高運作效率21分析企業(yè)業(yè)務(wù)及規(guī)模所需信息：營業(yè)收入員工總數(shù)市場范圍產(chǎn)品與服務(wù)的種類復(fù)雜程度3職等段歸類回答二至五個問題：區(qū)分管理與專業(yè)技術(shù)職位，確定職等區(qū)間評估職位等級對七個方面進行評估：影響性質(zhì)影響領(lǐng)域人際關(guān)系技巧專業(yè)知識業(yè)務(wù)專長團隊領(lǐng)導(dǎo)解決問題華信惠悅?cè)蚵毜认到y(tǒng)的三步評估法職等職等段輔助獨立管理12345678910111213141516171820監(jiān)督管理人員的職業(yè)開展層級專業(yè)人員的職業(yè)開展層級各職位的角色與奉獻23142122大型規(guī)模的公司職等架構(gòu)〔例如〕總裁中層管理人員基層管理人員資深專家專業(yè)人員高級行政/文員行政/文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425部門決策5FS19企業(yè)決策5BS企業(yè)決策層高層管理人員輔助操作專長專家2324251界定規(guī)模2確定職等段3確定職等職位分析與職位說明書目錄簡介1分解部門職責(zé)職位說明書樣本2填寫職位信息3職位設(shè)置目的4描述關(guān)鍵職責(zé)5描述任職要求撰寫職位說明書的前提條件職位設(shè)置職位說明書部門職責(zé)部門職責(zé)1部門職責(zé)2部門職責(zé)3…………部門職責(zé)第一步：將部門職責(zé)分解到職位(I)-厘清部門定位部門的定位很大程度上決定部門角色和職責(zé)，在厘清部門職責(zé)前，請思考您所在部門的定位關(guān)注人關(guān)注流程關(guān)注戰(zhàn)略關(guān)注日常運作戰(zhàn)略合作伙伴(StrategyPartner)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與流程重組企業(yè)文化與價值觀管理領(lǐng)導(dǎo)人評估與繼任方案業(yè)務(wù)職能的合作伙伴〔Generalist〕招聘組織培訓(xùn)組織績效管理組織員工職業(yè)生涯管理組織員工關(guān)系管理行政事務(wù)專家(AdminExpert)薪酬福利計算與發(fā)放員工效勞勞動合同人事檔案人力資源信息系統(tǒng)維護后勤管理案例：某集團人力資源部部門定位第一步：將部門職責(zé)分解到職位(II)-明確部門職責(zé)和職位設(shè)置人力資源總監(jiān)職能HR經(jīng)理研發(fā)營銷人力資源經(jīng)理薪酬福利招聘配置培訓(xùn)開發(fā)組織開展經(jīng)理戰(zhàn)略合作伙伴業(yè)務(wù)職能合作伙伴(generalist)行政事務(wù)專家各崗位的角色：人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護組織開展主管業(yè)績管理制造其他某集團人力資源部部門職責(zé)及職位設(shè)置第一步：將部門職責(zé)分解到職位(III)-部門關(guān)鍵職責(zé)層層分解過程一級關(guān)鍵職責(zé)（一句話概括部門設(shè)置目的）二級關(guān)鍵職責(zé)（一句話概括下級單位職責(zé)，格式為：影響范圍+設(shè)置目的）三級關(guān)鍵職責(zé)（列舉每個下級單位的關(guān)鍵任務(wù)3-5項為宜）負(fù)責(zé)全行人力資源戰(zhàn)略和政策設(shè)計及組織實施，為全行戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團高層領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略合作伙伴人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革企業(yè)文化建設(shè)核心人才評估與繼任計劃全集團人力資源技術(shù)提供者薪酬福利體系設(shè)計與完善招聘配置體系設(shè)計與完善業(yè)績管理體系設(shè)計與完善培訓(xùn)開發(fā)體系設(shè)計與完善集團本部業(yè)務(wù)職能合作伙伴為研發(fā)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為生產(chǎn)部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為營銷部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持為其他部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持集團本部人事行政服務(wù)者人事手續(xù)辦理人力資源信息系統(tǒng)維護案例：某集團人力資源部部門職責(zé)分解請將部門職責(zé)層層分解，厘清部門職責(zé)之間的邏輯關(guān)系第一步：將部門職責(zé)分解到職位(IV)-確定每個職位在每項部門職責(zé)的角色〔A〕HR總監(jiān)組織發(fā)展經(jīng)理組織發(fā)展主管職能HR經(jīng)理職能HR崗（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、其他）人力資源經(jīng)理薪酬福利專員招聘選拔專員業(yè)績管理專員培訓(xùn)開發(fā)專員人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護人力資源規(guī)劃參與集團戰(zhàn)略制訂，主持制訂集團人力資源規(guī)劃，并推動在全集團落實，為戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)提供全面的人力資源支持根據(jù)集團戰(zhàn)略要求，負(fù)責(zé)起草人力資源規(guī)劃，并主要負(fù)責(zé)推動戰(zhàn)略在全集團落實收集、研究分析相關(guān)數(shù)據(jù)，參與制訂人力資源規(guī)劃，并協(xié)助規(guī)劃在全集團的落實參與制定人力資規(guī)劃，結(jié)合業(yè)務(wù)職能的需求提供有效建議，主導(dǎo)人力資源規(guī)劃在各部門的推行負(fù)責(zé)收集和識別所負(fù)責(zé)部門的業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源管理的需求，并主導(dǎo)人力規(guī)劃在所負(fù)責(zé)部門的實施參與制訂人力資源規(guī)劃，結(jié)合集團特點和內(nèi)外部HR最佳實踐提供有效建議了解人力資源規(guī)劃對薪酬福利設(shè)計的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對招聘選拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對業(yè)績管理的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對培訓(xùn)卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力資源規(guī)劃對人事管理的要求，并制定有效的配套方案組織結(jié)構(gòu)調(diào)整及變革主導(dǎo)集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和組織變革，以支持戰(zhàn)略發(fā)展的需要根據(jù)戰(zhàn)略需要，負(fù)責(zé)形成集團組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，并推動組織變革收集分析和研究內(nèi)外部組織數(shù)據(jù)，協(xié)助制定組織調(diào)整方案識別阻礙組織發(fā)展的問題，組織所轄人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化集團各部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置根據(jù)所負(fù)責(zé)部門的需要和集團要求，與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起優(yōu)化所負(fù)責(zé)部門的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置參與組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置的變革，結(jié)合內(nèi)外部HR最佳實踐提供有效建議企業(yè)文化建設(shè)主導(dǎo)集團企業(yè)文化建設(shè)，提升員工隊伍凝聚力和核心能力主要負(fù)責(zé)形成和實施有助于提升員工凝聚力和核心能力的集團企業(yè)文化活動方案協(xié)助形成和實施集團企業(yè)文化活動，提升員工凝聚力和核心能力主導(dǎo)集團員工意見調(diào)查等活動，為企業(yè)文化建設(shè)提供建議，改進工作環(huán)境負(fù)責(zé)識別所負(fù)責(zé)部門的員工意見，扮演員工意見代言人的角色，改進工作環(huán)境參與企業(yè)文化建設(shè)，結(jié)合內(nèi)外部HR最佳實踐提供有效建議核心人才評估與繼任計劃主持集團層級領(lǐng)導(dǎo)人的評估和繼任計劃，保證高質(zhì)量的后備人才參與集團層級領(lǐng)導(dǎo)人的評估和繼任計劃協(xié)助實施集團層級領(lǐng)導(dǎo)人的評估和繼任計劃主導(dǎo)集團各部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才負(fù)責(zé)所負(fù)責(zé)部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才結(jié)合集團需要和內(nèi)外部最佳實踐，主導(dǎo)設(shè)計評估核心人才的有效方案制定和完善保留和發(fā)展核心人才的薪酬制度設(shè)計評估核心人才的有效工具設(shè)計針對核心人才發(fā)展的有效培訓(xùn)方案為集團各部門業(yè)務(wù)發(fā)展提供全面的人力資源支持識別阻礙業(yè)務(wù)發(fā)展的重要人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進業(yè)務(wù)績效識別阻礙所負(fù)責(zé)備部門業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進業(yè)務(wù)績效了解各部門業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源政策的需求，主導(dǎo)制定和落實有效的政策和制度第一步：將部門職責(zé)分解到職位(IV)-確定每個職位在每項部門職責(zé)的角色〔B〕HR總監(jiān)組織發(fā)展經(jīng)理組織發(fā)展主管職能HR經(jīng)理職能HR崗（研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、其他）人力資源經(jīng)理薪酬福利專員招聘選拔專員業(yè)績管理專員培訓(xùn)開發(fā)專員人事主管員工手續(xù)HR系統(tǒng)維護薪酬福利體系設(shè)計與完善審核薪酬政策，確保薪酬政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調(diào)集團各部門對薪酬設(shè)計的需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出所負(fù)責(zé)部門對薪酬設(shè)計的需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出能夠有效激勵和保留員工的薪酬方案業(yè)績管理體系設(shè)計與完善審核業(yè)績管理政策，確保業(yè)績管理政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調(diào)集團各部門業(yè)績管理需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出所負(fù)責(zé)部門業(yè)績管理需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出能夠有效激勵員工的業(yè)績管理放案招聘選拔體系設(shè)計與完善審核招聘政策，確保招聘政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調(diào)集團各部門招聘的需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出所負(fù)責(zé)部門招聘需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出能夠有效選拔員工的招聘選拔放案，確保人才選拔質(zhì)量和速度培訓(xùn)開發(fā)體系的設(shè)計與完善審核培訓(xùn)開發(fā)政策，確保培訓(xùn)開發(fā)政策支持戰(zhàn)略要求協(xié)調(diào)集團各部門培訓(xùn)需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出所負(fù)責(zé)部門培訓(xùn)需求，并推動落實負(fù)責(zé)提出能夠有效培養(yǎng)和發(fā)展員工的培訓(xùn)和制野生涯管理放案人事手續(xù)辦理審批重大人事手續(xù)審批重要人事手續(xù)，確保員工服務(wù)的質(zhì)量負(fù)責(zé)辦理各類人事手續(xù)，如員工調(diào)動、發(fā)放工資等，確保員工服務(wù)質(zhì)量人力資源信息系統(tǒng)維護負(fù)責(zé)提出HR系統(tǒng)和信息需求負(fù)責(zé)維護HR信息系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)簡單的HR信息分析，確保信息的準(zhǔn)確性和效率第一步：將部門職責(zé)分解到職位(VI)-四種根本角色對于同一部門職責(zé)，不同職位扮演不同角色〔FAIR〕：F-推動〔Facilitate〕：做為行動小組成員之一參與該活動并推動活動的進展A-決策〔Approve〕：審核批準(zhǔn)或否決的權(quán)利I-實施〔Implement〕：負(fù)責(zé)啟動并跟蹤某一活動，并確保該活動的順利完成，對該活動的結(jié)果負(fù)責(zé)R-思考(Research)：為某活動提供咨詢、建議第一步：將部門職責(zé)分解到職位〔IV〕-您可以從下面的動詞中選擇動詞思考者決策者執(zhí)行者了解/知曉協(xié)助/協(xié)辦參與協(xié)調(diào)推動/促進改善提供/提交修改/維護操作執(zhí)行/履行/處理分配控制/監(jiān)督/檢查主要負(fù)責(zé)/主辦主導(dǎo)/主持組織授權(quán)審批審核/審查指導(dǎo)/管理建立/制訂開展/規(guī)劃決策/審批評定推動者收集-界定-研究-評估-起草-建議-咨詢聚集-整理-分析-預(yù)測-撰寫-提議-解釋角色選擇動詞圖：FAIRImplementApproveResearchFacilitate決策的過程執(zhí)行的過程第一步：將部門職責(zé)分解到職位〔IV〕：一般來說，職位性質(zhì)不同，適用的動詞不同職位性質(zhì)部門戰(zhàn)略和部門層級重大制度、決策需要較強創(chuàng)造性的復(fù)雜工作有既定程序、標(biāo)準(zhǔn)可依的工作部門負(fù)責(zé)人（M類）部門業(yè)務(wù)規(guī)劃制定者和全部門業(yè)務(wù)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者制定、主持制定、審核、審批/批準(zhǔn)、授權(quán)、指導(dǎo)、組織/領(lǐng)導(dǎo)、研究、分析主持、審批、授權(quán)、組織/領(lǐng)導(dǎo)主持、組織、審批、授權(quán)其他中層管理人員（M類）/資深專家（P類）是本部門核心技術(shù)領(lǐng)域的專家，并在部門業(yè)務(wù)規(guī)劃制定方面提供技術(shù)性專家意見，并能夠組織、檢查、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)本領(lǐng)域其他職位工作參與制定、起草、建議、監(jiān)督、修改、審核、研究、分析組織、指導(dǎo)、執(zhí)行、評估、研究、分析、提供咨詢、計劃、協(xié)調(diào)、審核組織、審核/審批、指導(dǎo)、建議、評估、分析、協(xié)調(diào)、審核專業(yè)人員（P類）能夠獨立完成某項重要任務(wù)，這些任務(wù)往往沒有既定的程序和標(biāo)準(zhǔn)，需要獨立發(fā)揮創(chuàng)造性進行工作收集、分析、協(xié)助/分析執(zhí)行/完成/履行、研究、分析執(zhí)行/完成/履行、分析、評估、審核操作人員（A類/O類）根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)和程序獨立完成工作，或協(xié)助別人完成工作提供信息協(xié)助/支持、收集、提供信息、整理執(zhí)行/完成/履行職位分析與職位說明書目錄簡介1分解部門職責(zé)職位說明書樣本2填寫職位信息3職位設(shè)置目的4描述關(guān)鍵職責(zé)5描述任職要求第二步：填寫職位根本信息部門名稱：職位名稱：職位編碼：職位級別：職位分類：職位群：直接上級：職位在職人員直接向上匯報的職位直屬下級：職位在職人員直接督導(dǎo)的職位提供公司批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)名稱用于人力資源部的職位管理暫空職位根本信息舉例部門名稱：集團財務(wù)部職位名稱：集團財務(wù)總監(jiān)職位編碼：職位級別：M5職位分類：管理類職位群：財務(wù)會計直接上級：總裁直屬下級：系統(tǒng)財務(wù)處處長崗、機關(guān)財務(wù)處處長崗、會計結(jié)算處處長崗、綜合分析處處長崗職位分析與職位說明書目錄簡介1分解部門職責(zé)職位說明書樣本2填寫職位信息3職位設(shè)置目的4描述關(guān)鍵職責(zé)5描述任職要求第三步：描述職位設(shè)置目的(I)簡單、準(zhǔn)確地說明該職位存在的意義及它對全公司成功的獨特奉獻，是職位角色的總結(jié)為什么要有這個職位？該職位對組織有何長期奉獻？如果沒有這一職位的存在，那么不能做到哪些了？這個職位有何長期目標(biāo)？格式：工作依據(jù)+工作內(nèi)容+工作成果工作依據(jù)：根據(jù)…工作內(nèi)容：動詞+工作對象工作成果：描述職位工作到達的目的注意：職位設(shè)置目的不是職位概要，不包括如何完成結(jié)果的過程職位設(shè)置目的舉例集團營銷總監(jiān)：“根據(jù)全公司開展戰(zhàn)略要求，組織制定全公司營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，并在確保該戰(zhàn)略在分支機構(gòu)得以正確推廣執(zhí)行，以確保全公司品牌價值最大化及市場份額等業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)〞信息系統(tǒng)主管：“根據(jù)全公司的信息規(guī)劃要求,向公司各部門提供有關(guān)電腦管理及信息溝通效勞的建議，以通過科技手段提高工作效率與生產(chǎn)力〞第三步：描述職位設(shè)置目的〔II〕根據(jù)……以實現(xiàn)……目的做……〔角色〕市場份額業(yè)績利潤效率生產(chǎn)率質(zhì)量效勞支持期限平安持續(xù)性思考者決策者執(zhí)行者了解/知曉協(xié)助/協(xié)辦參與協(xié)調(diào)推動/促進改善提供/提交修改/維護操作執(zhí)行/履行/處理分配控制/監(jiān)督/檢查主要負(fù)責(zé)/主辦主導(dǎo)/主持組織授權(quán)審批審核/審查指導(dǎo)/管理建立/制訂開展/規(guī)劃決策/審批評定推動者收集-界定-研究-評估-起草-建議-咨詢聚集-整理-分析-預(yù)測-撰寫-提議-解釋職位分析與職位說明書目錄簡介1分解部門職責(zé)職位說明書樣本2填寫職位信息3職位設(shè)置目的4描述關(guān)鍵職責(zé)5描述任職要求第四步：描述職位關(guān)鍵職責(zé)(I)如何描述職位關(guān)鍵職責(zé)舉例職位關(guān)鍵職責(zé)根本上可以來自于部門職責(zé)分解，所以部門職責(zé)分解的過程也是落實職位職責(zé)的過程強調(diào)的是工作的目的及完成該工作個人負(fù)有的責(zé)任而非具體的工作任務(wù)每個職責(zé)是相同目的的任務(wù)的合并每一職位應(yīng)不超過八項職責(zé)，否那么將是任務(wù)的羅列每一個說明都是沒有時限的。如果職位沒有改變，職責(zé)不會改變按時間的占比列舉職責(zé)，每一職責(zé)所占工作時間至少占5%招聘助理的任務(wù)職責(zé)·接收和記錄辭職申請·每周更新空缺職位

·查閱職務(wù)說明·起草招聘廣告·請示上級批準(zhǔn)·與廣告代理聯(lián)絡(luò)確認(rèn)廣告定期更新空缺職位表，準(zhǔn)備招聘啟示，確保招聘廣告正確并及時出版，以便在短時間招募到適宜的人才第四步：描述職位關(guān)鍵職責(zé)〔II〕管理人員所承擔(dān)的職責(zé)不同于一般員工，一般來說，管理者的職責(zé)都會包括以下幾個方面：計劃與績效實現(xiàn)預(yù)算管理人員管理總經(jīng)理制定所轄單位戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)所轄單位相關(guān)的外部協(xié)調(diào)、內(nèi)部各部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，確保所轄單位績效指標(biāo)的達成制定所轄單位的預(yù)算并執(zhí)行預(yù)算，進行職責(zé)范圍內(nèi)的財務(wù)決策，確保預(yù)算執(zhí)行滿足業(yè)務(wù)和財務(wù)管理的要求管理直接下屬，對下屬進行工作部署，提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進行績效評估，并進行能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人制定本部門計劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)本部門相關(guān)的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，確保本部門績效指標(biāo)的達成制定本部門的預(yù)算并執(zhí)行預(yù)算，進行職責(zé)范圍內(nèi)的財務(wù)決策，確保預(yù)算執(zhí)行滿足業(yè)務(wù)和財務(wù)管理的要求管理直接下屬，對下屬進行工作部署，提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進行績效評估，并進行能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)室負(fù)責(zé)人制定本室工作計劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)本室相關(guān)的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、相關(guān)部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，確保本室績效指標(biāo)的達成管理直接下屬，對下屬進行工作部署，提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進行績效評估，并進行能力發(fā)展和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)職位分析與職位說明書目錄簡介1分解部門職責(zé)職位說明書樣本2填寫職位信息3職位設(shè)置目的4描述關(guān)鍵職責(zé)5描述任職要求第五步：描述任職要求(I)類別維度舉例資格要求教育本職位最適合的教育要求，包括：初中及以下、高中/技校、大專、本科、碩士、博士專業(yè)本職位最適合的專業(yè)要求，如：計算機、金融專業(yè)等等工作經(jīng)驗本職位最適合的工作經(jīng)驗類型和年限，如：5年以上空調(diào)行業(yè)銷售經(jīng)驗，其中2年以上中層管理經(jīng)驗資格證書本職位必須的資格證書，并不是每個崗位都需要資格證書。如：會計事務(wù)所的審計師需要注冊會計師證書任職要求專業(yè)知識職位所需的學(xué)科知識、技術(shù)知識以及掌握知識的深度業(yè)務(wù)專長對業(yè)務(wù)運作及對所在行業(yè)的了解團隊領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)他人所需負(fù)擔(dān)的責(zé)任解決問題思考的難度及問題判斷所需的能力人際關(guān)系技巧職位執(zhí)行工作所需人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度影響性質(zhì)職位如何影響公司經(jīng)營效益（如利潤、收入、市場份額等）和戰(zhàn)略方向影響領(lǐng)域職位影響可能會波及到的范圍第五步：描述任職要求(II)維度解釋專業(yè)知識廣度學(xué)科知識：可在學(xué)校習(xí)得的知識如：計算機（辦公軟件、應(yīng)用軟件、網(wǎng)絡(luò)、硬件、開發(fā)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、中間件、編程語言等）、外語（英語、法語等）、人力資源管理、財務(wù)會計（審計、稅收、結(jié)算、核算、清算等）、市場營銷、法律、心理學(xué)等技術(shù)知識：可通過在公司工作習(xí)得的知識如：產(chǎn)品知識、政府監(jiān)管法律法規(guī)、生產(chǎn)工藝及操作方法、成本控制方法、滅菌的生產(chǎn)工藝流程、ISO9001、ISO13485、SPC、5S、MDD、CE等質(zhì)量管理知識深度可以有四種程度：了解基本知識掌握完整的知識和概念，并能夠靈活應(yīng)用掌握原理和實踐應(yīng)用,能夠制定方針政策精通原理和實踐應(yīng)用，是公認(rèn)的專家業(yè)務(wù)專長對對公業(yè)務(wù)了解任職者需要的掌握的業(yè)務(wù)專長包括五個層次：了解本崗位工作，如司機。了解/深入掌握其他崗位的工作，知道如何與其他崗位合作實現(xiàn)工作目標(biāo)，如質(zhì)量控制崗需了解生產(chǎn)工人的工作；了解/深入掌握整個團隊的運作，如項目經(jīng)理需要深入掌握所在項目團隊的所有工作；了解/深入掌握整個部門的運作，如首席精算師需要了解整個精算部門的所有工作；了解/深入掌握多個部門的運作，如主管財務(wù)和研發(fā)的副總裁需要深入掌握兩個部門的運作，而戰(zhàn)略規(guī)劃崗需要了解多個部門的運作；深入掌握整個公司的運作，如執(zhí)行副總裁或總裁需要了解整個部門的運作；對行業(yè)的了解對行業(yè)的了解包括：不需要了解行業(yè)對所在行業(yè)有基本的了解，了解行業(yè)結(jié)構(gòu)和主要競爭對手，理解行業(yè)特征；對所在行業(yè)有深入的了解，實時掌握競爭動向、行業(yè)趨勢和宏觀環(huán)境，把握行業(yè)變化對本領(lǐng)域的影響；對所在行業(yè)的國際發(fā)展趨勢有深刻的理解，并掌握多個行業(yè)發(fā)展動向第五步：描述任職要求(III)維度解釋團隊領(lǐng)導(dǎo)深度深度包括5個層次：自我管理；偶爾對團隊新成員提供技術(shù)支持、指導(dǎo)和培訓(xùn)；協(xié)調(diào)團隊工作并檢查進度；全面管理：負(fù)責(zé)團隊預(yù)算，分配資源、制定計劃、評估團隊成員的表現(xiàn)和薪資調(diào)整建議，并提升團隊