企業(yè)文化論文-企業(yè)并購(gòu)的文化整合模式與選擇.doc

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購(gòu)的文化整合模式與選擇摘要文章在分析企業(yè)文化整合模式的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)如何選擇適合本企業(yè)的文化整合模式。關(guān)鍵詞并購(gòu)文化整合模式并購(gòu)是企業(yè)快速積累資本、占有市場(chǎng)資源、擴(kuò)張市場(chǎng)的一種重要途徑。但是企業(yè)并購(gòu)也充滿著各種風(fēng)險(xiǎn)，甚至失敗率高出50%，導(dǎo)致失敗的原因很多，文化整合是其中一個(gè)很重要的原因。文化整合是通過(guò)比較分析發(fā)掘各自的優(yōu)缺點(diǎn)，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理部分，進(jìn)行初步整合，再進(jìn)一步選擇恰當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)和目標(biāo)模式，重構(gòu)更適合于并購(gòu)后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢(shì)并有所發(fā)展的新的企業(yè)文化。一、企業(yè)文化整合的模式1.注入式當(dāng)并購(gòu)雙方強(qiáng)弱分明,尤其是目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善瀕臨破產(chǎn)時(shí),主并企業(yè)的優(yōu)勢(shì)文化容易在更大范圍內(nèi)獲得認(rèn)同,發(fā)揮主導(dǎo)作用。在這種模式下，優(yōu)勢(shì)核心企業(yè)通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞胶褪侄?，?qiáng)制地將本企業(yè)的精神文化、制度文化等內(nèi)容導(dǎo)向目標(biāo)企業(yè)，使被并購(gòu)企業(yè)的弱文化受到優(yōu)勢(shì)企業(yè)強(qiáng)文化的沖擊而被取代。注入式文化整合模式的優(yōu)點(diǎn)，在于整合過(guò)程中有一個(gè)強(qiáng)力型的核心文化起主導(dǎo)和推動(dòng)作用，整合速度較快，效果明顯。但此模式由于是一種自上而下的文化整合，且完全以一種文化取代另一種文化。可以想象這種整合方式難度最大，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)完全拋棄它原有的文化轉(zhuǎn)而適應(yīng)一種新的文化將對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的員工思想上形成很大沖擊，會(huì)增加整合失敗的可能性。2.滲透式現(xiàn)階段企業(yè)并購(gòu)更多的是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合,以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，提高行業(yè)集中度,獲取超額壟斷利潤(rùn)。并購(gòu)雙方企業(yè)實(shí)力相當(dāng)，企業(yè)文化雖有差異,但總體上都積極進(jìn)取，富于競(jìng)爭(zhēng)性，有較強(qiáng)凝聚力。此時(shí)，在不改變各自文化標(biāo)準(zhǔn)的前提下，兩種優(yōu)秀文化應(yīng)互相補(bǔ)充、互相滲透、互相融合,成員企業(yè)有目的地吸納對(duì)方企業(yè)的優(yōu)良文化成果或文化經(jīng)驗(yàn)，確認(rèn)各自的文化差異，以尋求新企業(yè)文化生長(zhǎng)的共同點(diǎn)，達(dá)到文化共識(shí)，在此基礎(chǔ)上構(gòu)造新企業(yè)的文化體系。在這種整合應(yīng)注意以下問(wèn)題：(1)轉(zhuǎn)變觀念，接受、尊重對(duì)方文化。兩種文化在融合中容易產(chǎn)生主次之爭(zhēng)，公司員工一般希望對(duì)方改變文化價(jià)值，以適應(yīng)自己，這種思想極易導(dǎo)致員工的對(duì)立，結(jié)果往往是兩敗俱傷，因此雙方應(yīng)該本著相互尊重的態(tài)度，積極交流，促進(jìn)文化傳播和融合；(2)文化逐步融合。兩種不同背景下產(chǎn)生的文化融合為一體往往需要一個(gè)較長(zhǎng)期的適應(yīng)和磨合，不急于求成，在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)允許不同文化存在，以減少文化沖突對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成的沖擊。3.分隔式顧名思義，即對(duì)兩種文化不進(jìn)行融合，各自保持相對(duì)獨(dú)立性，雙方除了少量的、必要的文化接觸以外，被并購(gòu)企業(yè)有其獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。分隔策略的目的是預(yù)防和避免沖突。分隔保持了目標(biāo)企業(yè)文化的自立,并減少了雙方成員公開(kāi)接觸的機(jī)會(huì)，因而有助于緩和雙方的緊張狀態(tài)，避免產(chǎn)生強(qiáng)烈文化沖突。這種策略適用于以下情況:并購(gòu)雙方分屬不同行業(yè),行業(yè)差異性較大；主并企業(yè)文化本身屬于多元文化,目標(biāo)企業(yè)文化有很強(qiáng)的吸引力,其成員都極力維護(hù)它,保留它,不愿接受主并企業(yè)的文化,而且這種文化也不會(huì)給并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)帶來(lái)負(fù)面影響。但只是一種權(quán)宜之計(jì)，往往會(huì)給企業(yè)的長(zhǎng)期繼續(xù)發(fā)展留下隱患。企業(yè)在重組完成后，要注意逐步消除企業(yè)間的文化分歧，在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候注意及時(shí)的調(diào)整，重塑新的企業(yè)文化。在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中,由于國(guó)家間文化差異通常較大,因而這種模式應(yīng)用較為普遍。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí),通用公司并沒(méi)有向五十鈴公司輸入自己的文化模式,而是采用了文化隔離的方式,這樣就很好地避免了可能的沖突。4.破壞模式這種文化模式是指并購(gòu)企業(yè)為了己方目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向被收購(gòu)企業(yè)施加強(qiáng)大的壓力，竭力壓抑、攻擊、摧毀被收購(gòu)企業(yè)的文化，使其被迫瓦解、消亡,從而灌輸自己的文化。即造成文化個(gè)性的破壞，又拒絕采用新的文化。在這種情況下，被收購(gòu)企業(yè)可能不再作為一個(gè)文化和組織實(shí)體而存在。它的實(shí)施往往會(huì)伴隨著大量的混亂、沮喪、憤怒和緊張情緒，會(huì)受到被收購(gòu)企業(yè)的強(qiáng)烈抵抗。因此，采用此種策略就當(dāng)十分謹(jǐn)慎。二、并購(gòu)企業(yè)文化整合模式的選擇彼克、瓦特和梅麗認(rèn)為，影響并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式的因素主要有企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化兩方面。企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略指并購(gòu)的目標(biāo)及該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購(gòu)目標(biāo)、選擇并購(gòu)對(duì)象等。并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)方式直接影響文化整合模式的選擇。例如，以追求企業(yè)在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購(gòu)，在文化整合時(shí)顯然與僅僅以財(cái)務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的并購(gòu)不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購(gòu)方會(huì)更多地干預(yù)被并購(gòu)企業(yè)，并且對(duì)它進(jìn)行更多的調(diào)整。并購(gòu)方式對(duì)文化整合模式也有重要影響力。如果并購(gòu)方式是橫向并購(gòu)，并購(gòu)方往往會(huì)將自己部分或全部的文化注入被并購(gòu)企業(yè)以尋求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)；而如果并購(gòu)方式是縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)，并購(gòu)方對(duì)被并購(gòu)方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時(shí)，并購(gòu)方常常會(huì)選擇注入式或滲透式文化整合模式，而在縱向并購(gòu)和多元化并購(gòu)時(shí)，選擇分隔式文化整合模式的可能性較大。企業(yè)原有文化對(duì)于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購(gòu)方對(duì)多元文化容忍度。根據(jù)企業(yè)對(duì)于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化是企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性；多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對(duì)此十分贊同，甚至加以鼓勵(lì)與培養(yǎng)。因此，一個(gè)多元文化的并購(gòu)企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項(xiàng)財(cái)富，往往允許被并購(gòu)方保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性，不愿意被并購(gòu)企業(yè)擁有與之不同的文化?？傊?，并購(gòu)企業(yè)選擇適合本企業(yè)的文化整合