績(jī)效考核_怎樣進(jìn)行物流績(jī)效考核管理

如何進(jìn)行物流績(jī)效管理世界級(jí)的公司已經(jīng)脫離了那種只局限於物流部門內(nèi)部，通過(guò)對(duì)簡(jiǎn)單功能性指標(biāo)進(jìn)行分析來(lái)衡量物流績(jī)效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過(guò)公司對(duì)渠道聯(lián)盟的業(yè)績(jī)來(lái)衡量和控制物流績(jī)效，監(jiān)督物流資源的配置情況。一、績(jī)效管理的定義績(jī)效管理，顧名思義是解決讓無(wú)形資産有效的創(chuàng)造價(jià)值的問(wèn)題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人的管理。績(jī)效管理既是企業(yè)典型的人力資源管理問(wèn)題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理(Strategic Management)的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)過(guò)程的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)行動(dòng)過(guò)程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它不是基於目標(biāo)的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基於事實(shí)的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此績(jī)效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個(gè)人的任務(wù)，成爲(wèi)從CEO到每一位員工所有人的事。二、績(jī)效管理理念框架目前被廣泛應(yīng)用的績(jī)效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI)平衡計(jì)分法(Balance Scorecard,BSC)在我國(guó)國(guó)內(nèi)，尤其在我國(guó)的物流、物流相關(guān)企業(yè)運(yùn)用不多。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鈎，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。例如處?kù)冻Ｔ鲩L(zhǎng)狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)帶來(lái)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊(duì)伍極力擴(kuò)充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成爲(wèi)制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長(zhǎng)的主要問(wèn)題。解決這些問(wèn)題便成爲(wèi)該階段對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績(jī)效管理體系則相應(yīng)地必須針對(duì)這些問(wèn)題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。根據(jù)赫茲伯格的“激勵(lì).保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分爲(wèi)協(xié)調(diào)、管控與激勵(lì)兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(dòng)(包括流程的嚴(yán)謹(jǐn)度、時(shí)間的分配、管理重點(diǎn)等)，一般包括“人力資源計(jì)劃/流程”、“財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃/流程”、“營(yíng)運(yùn)管控與計(jì)劃/流程”，可以直接用考評(píng)結(jié)果衡量；而“獎(jiǎng)勵(lì)”、“機(jī)會(huì)”、“價(jià)值觀與信念”屬於激勵(lì)部分，指的是高層管理爲(wèi)激發(fā)整體管理團(tuán)隊(duì)所采取的明確激勵(lì)措施，一般不好考評(píng)。根據(jù)我國(guó)物流企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國(guó)外物流公司的最佳實(shí)踐，物流績(jī)效的管理最好是建立在以物流能力爲(wèi)核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析爲(wèi)基礎(chǔ)，公司於物流部門的績(jī)效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績(jī)效考核以及物流部門績(jī)效考核。三、供應(yīng)鏈物流能力考核1)供應(yīng)鏈統(tǒng)一努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強(qiáng)調(diào)物流渠道的貫通。捖捖2)資訊技術(shù)資訊技術(shù)是應(yīng)用硬體、軟體與網(wǎng)路以便於物流資訊的改進(jìn)，強(qiáng)調(diào)可變性、整合性.3)資訊分享資訊分享在功能部分與供應(yīng)鏈夥伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)資料的愿望，強(qiáng)調(diào)物流、財(cái)務(wù)資訊分享的形式與比例。捖4)聯(lián)系聯(lián)系是關(guān)於交換和應(yīng)用資訊的能力。捖捖5)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)於不斷尋找物流實(shí)踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符。捖捖6)簡(jiǎn)化減少物流過(guò)程和關(guān)系的復(fù)雜性。捖捖7)紀(jì)律取得高水準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)單化，追求共同的作業(yè)方針與程式。四、公司物流績(jī)效考核1、物流成本考核物流部門獨(dú)立成爲(wèi)利潤(rùn)中心之後，物流成本考核更爲(wèi)直接地與産品事業(yè)部或銷售部門掛鈎，考核産品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績(jī)效的最直接的衡量指標(biāo)便是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物成本總額/年銷售額。這 的物流成本是完成特定物流活動(dòng)所發(fā)生的真實(shí)成本。在企業(yè)統(tǒng)計(jì)的物流成本是運(yùn)輸成本和配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，由於沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生産成本和銷售成本?？茖W(xué)的物流成本應(yīng)該是以物流活動(dòng)爲(wèi)基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動(dòng)爲(wèi)基礎(chǔ)的成本分類中。1、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫(kù)存水平庫(kù)存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)産品銷售情況越好，庫(kù)存占?jí)嘿Y金越少。以食品企業(yè)爲(wèi)例，根據(jù)調(diào)查得到的國(guó)內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量資料和庫(kù)存資料，目前企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來(lái)的組織中庫(kù)存周轉(zhuǎn)率主要考核的物件應(yīng)該是産品事業(yè)部。2、顧客服務(wù)水平顧客服務(wù)水平主要是針對(duì)産品事業(yè)部或銷售部門的考核指標(biāo)。訂貨的滿足率訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫(kù)存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)即對(duì)於顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫(kù)存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達(dá)到95%的滿足率。而在通過(guò)調(diào)貨來(lái)補(bǔ)充配送中心庫(kù)存的情況下，達(dá)到這個(gè)比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達(dá)到80%，而這已經(jīng)是在各個(gè)地區(qū)中運(yùn)行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%。訂單與交貨的一致性訂單與交貨的一致性無(wú)論在生産性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認(rèn)爲(wèi)是最重要的因素。主要的作業(yè)指標(biāo)是無(wú)誤交貨率。無(wú)誤交貨率=當(dāng)月準(zhǔn)確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當(dāng)月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。在實(shí)際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來(lái)交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點(diǎn)，所以沒(méi)有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復(fù)審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個(gè)角度上說(shuō)，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個(gè)職位非常有必要，有專人從源頭來(lái)跟蹤和保證訂單的傳輸和準(zhǔn)確，降低訂單的出錯(cuò)概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。交貨的及時(shí)率交貨的及時(shí)率=當(dāng)月汽車準(zhǔn)時(shí)送達(dá)車數(shù)/當(dāng)月汽車送貨車數(shù)。很多産品目前的交貨時(shí)間可以達(dá)到短途次日交貨。解決方案是通過(guò)設(shè)立區(qū)域配送中心進(jìn)行針對(duì)重點(diǎn)城市和地區(qū)的有能力接整車的一級(jí)批發(fā)商和二級(jí)批發(fā)商進(jìn)行直運(yùn)，在大區(qū)內(nèi)其他省份設(shè)立二次分撥中心來(lái)支援縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開(kāi)展的深度分銷策略，進(jìn)行更小批量的配送。貨物的破損率貨物破損率=當(dāng)月破損商品價(jià)值/當(dāng)月發(fā)送商品總價(jià)值這個(gè)指標(biāo)用來(lái)衡量在向顧客配送過(guò)程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過(guò)程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由於沒(méi)有足夠的裝卸力量而導(dǎo)致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來(lái)降低破損率、提高裝卸速度。投訴次數(shù)承運(yùn)商幫助企業(yè)將貨物送達(dá)給客戶，所以承運(yùn)商在和顧客進(jìn)行貨物交接的過(guò)程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過(guò)程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運(yùn)商在和顧客交接過(guò)程中服務(wù)沒(méi)有到位。針對(duì)客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細(xì)化和承運(yùn)商的服務(wù)協(xié)定，在協(xié)定中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今後可能的代收貨款。五、物流部門績(jī)效考核捓馌爲(wèi)一個(gè)利潤(rùn)中心，物流部門的績(jī)效考核主要是在一定的物流費(fèi)用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。捖捖1、物流部門收益考核物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。物流費(fèi)用率。物流費(fèi)用率=年物流費(fèi)用總額/年銷售額。物流部門收益=(物流毛收益管理費(fèi)用)物流費(fèi)用率權(quán)重修正系數(shù)雖然物流部門是一個(gè)利潤(rùn)中心，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)的最直接衡量指標(biāo)是銷售收益，但爲(wèi)了達(dá)到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費(fèi)用率下的收益，超過(guò)規(guī)定物流費(fèi)用率，部門收益需要打折扣(這 的物流費(fèi)用只包括運(yùn)輸費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用、管理費(fèi)用，不包括存貨成本等)。如果實(shí)際物流費(fèi)用率比標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率高出很多，超過(guò)權(quán)重上限，則部門收益爲(wèi)零，甚至爲(wèi)負(fù)數(shù)。物流費(fèi)用率標(biāo)準(zhǔn)的制定采用目標(biāo)期望法，爲(wèi)達(dá)到費(fèi)用率逐年降低的目標(biāo)，可依據(jù)去年的物流費(fèi)用率爲(wèi)本年度物流費(fèi)用率，同時(shí)排除能源、勞動(dòng)力的價(jià)格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。物流效用增長(zhǎng)率。物流效用增長(zhǎng)率=物流費(fèi)用年比上一年增長(zhǎng)率/銷售額比上一年增長(zhǎng)率。合理的比率應(yīng)該小於1。如果比率大於1，考核物流費(fèi)用控制具有降低的空間。物流部與産品事業(yè)部的物流費(fèi)用結(jié)算，初期按照實(shí)際發(fā)生的物流費(fèi)用