人力資源管理人才中介師培訓(xùn)（doc15）

人力資源管理人才中介師培訓(xùn)第一章導(dǎo)論概念部分：了解關(guān)于人性假設(shè)及其相關(guān)概念；熟悉制約人力資源管理各基本要素的有關(guān)概念掌握人力資源及其管理等相關(guān)概念理論與知識部分了解各種基于人性假設(shè)而形成的管理理論熟悉組織、文化、戰(zhàn)略等要素在人力資源管理活動中的制約關(guān)系掌握人力資源及其管理的知識與理論 傳統(tǒng)的人事管理出現(xiàn)在19世紀后半葉，1912年初步形成人事管理的概念。 發(fā)展到20世紀50年代，形成管理理論代表羅德.孔茨等人。年由溫德華.懷特.巴基首先提出“人力資源”。到年代人們開始將雇員稱作組織的資產(chǎn)或人力資源，思維方式的變化導(dǎo)致人事管理逐漸被稱為人力資源管理。西方古典政治經(jīng)濟學家在富國論中就提出人力資本的概念，到世紀年代由.舒爾茨和貝克爾等人提出人力資本投資，成為“人力資本理論之父”。人力資本概念是指人力即人的知識與技能的資本形態(tài)。它是以勞動者的技術(shù)知識、工作能力等表現(xiàn)出來的資本。人力資本是通過投資而形成的。人們向自身的投資并不是單純的消費，而是形成人力資本的過程。人力資源的特點或特征：再生性和可增值性補充和提升附加值（活的資源）開發(fā)過程的持續(xù)性與閑置過程的消耗性動態(tài)性自控性和可塑性能動性共享性和流動性開放性人口、勞動力、人才人口人力資源喪失勞動能力者勞動力學生、失業(yè)者普通勞動者人才資源人力資源的價值定位：人力資源不僅是一種經(jīng)濟資源它還是文化資源和政治資源。人力資源對組織而言，價值在于“組織人通過開發(fā)與被開發(fā)、使用與被使用，使組織人所擁有的人力資源轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的或景色的物品，從而實現(xiàn)組織的目標，也實現(xiàn)組織人各儀的追求，體現(xiàn)了人的意義與自我?！币粋€組織應(yīng)是自己的成員獲取或在開發(fā)某種人力資源，不僅是一個組織追求的起組織利益的基本條件，也是組織人實現(xiàn)其價值的基本條件。傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較比較內(nèi)容傳統(tǒng)的人事管理人力資源管理價值觀念視員工為成本、普通的生產(chǎn)性要素和實現(xiàn)組織經(jīng)濟目標的工具。視員工為組織的人力資源，為組織發(fā)展之本。管理活動以物為中心，強化對員工嚴格的監(jiān)督與控制，員工是被管理的對象。以人為中心，注重開發(fā)、激勵、保護及文化的形成與發(fā)展，具有主動性。管理技術(shù)制度設(shè)計落后固化，部門分割，操作手段落陳舊。強調(diào)管理制度創(chuàng)新，注重系統(tǒng)化規(guī)范化、標準化和現(xiàn)代化。在組織中的地位處于組織機構(gòu)中的執(zhí)行層，被動地接受指令。處于組織機構(gòu)決策層，發(fā)揮決策性的管理職能。管理方式以管理者為中心的取向，是封閉式、單向的。服務(wù)性的取向，是開放式的、雙向、互動的。對員工的態(tài)度員工是被動的、僅僅作為生產(chǎn)的要素，企業(yè)管和控制員工，實質(zhì)上體現(xiàn)不信任。員工是主動的、員工是企業(yè)發(fā)展的寶貴財富，企業(yè)與員工互相匹配和共同發(fā)展，體現(xiàn)信任管理的戰(zhàn)略將企業(yè)的文化強烈灌輸給員工的頭腦，使員工理解并較好地執(zhí)行企業(yè)的任務(wù)、方針與政策。管理目標和內(nèi)容簡單、單一，重點在于提高員工的工作效率和注重對企業(yè)的忠誠度和服從。內(nèi)容豐富、多樣性。重點提高員工的總體素質(zhì)，培養(yǎng)和發(fā)展員工的核心技能來發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力，提升企業(yè)的總體優(yōu)勢，注重認同和誠信人力資源管理定義：組織在自己的文化理念和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下獲取、配置、開發(fā)、使用、和保護人力資源的活動，這種活動同時也受到環(huán)境要素的制約。人力資本理論知識和技能大半是投資的產(chǎn)物，而這中產(chǎn)物加上其他人力投資便是技術(shù)先進國家在生產(chǎn)力方面占優(yōu)勢的主要原因。人力資本就是體現(xiàn)在勞動者身上的以勞動者知識和技能或者其質(zhì)量表現(xiàn)出來的資本。人力資本是今后收益的源泉。人力資本投入的內(nèi)容和范圍包括：、 醫(yī)療和保健支出，（延長壽命、增強體力、保證有旺盛的精力和耐力）、 在職人員的培訓(xùn)支出（提高勞動者熟練程度和知識技能）、 正規(guī)學校的教育支出（提高人員文化素養(yǎng)和知識）、 社會培訓(xùn)項目支出（技術(shù)推廣、社會進步）、 人力資源遷移的支出（節(jié)約人力資源投資費用）組織人們?yōu)榱诉_到某種共同目標，將其行為彼此協(xié)調(diào)與聯(lián)合起來所形成的社會團體。組織就是被正式組織起來的群體。組織特征：追求整體目標，同時組織成員也追求各自自身的目標組織具有一整套正式結(jié)構(gòu)組織中分布許多權(quán)利和職責組織是在經(jīng)濟與社會的變革中發(fā)展的組織人：他們不僅通過制度與組織簽約等，同組織確立了特殊的關(guān)系，而且在心理和文化上也與組織融合在一起。因此有契約初級階段、磨和過程階段和深度參與融合階段。組織對人力資源有制約的重要表現(xiàn)：組織的規(guī)模制約人力資源管理部門的規(guī)模組織的性質(zhì)、目標制約著人力資源管理的目標及任務(wù)的確定組織的理念以及依此為核心而形成的組織文化制約著人力資源管理的活動組織對人力資源管理重視程度，制約著人力資源管理職能的實現(xiàn)程度組織的制度制約著人力資源管理的制度文化文化乃是包括知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習俗以及作為社會成員的個人而獲得的其他能力、習慣在內(nèi)的一種綜合體。表層的組織文化表現(xiàn)為組織成員的行動方式、表征、故事、口號、儀式等甚至表現(xiàn)在穿著打扮上，表層文化是可觀察的。深層的組織文化表現(xiàn)為組織成員的思想意識中，價值觀、理念、信念、假定、思維過程等，他體現(xiàn)了組織中不成文的、可感知的部分，具有共享性、傳承性、層次性、主觀性和客觀性。企業(yè)文化是老總的文化，老總的文化要代表先進文化前進的方向，并為全體員工認同和吸納，才會成為真正的企業(yè)文化。戰(zhàn)略組織為實現(xiàn)發(fā)展而確立的更高目標及實現(xiàn)此目標所制定的長期的計劃。戰(zhàn)略特征具有前瞻性（來源于戰(zhàn)略決策的預(yù)測和對組織變革、環(huán)境變化等的科學分析）目標性（是戰(zhàn)略明白對組織發(fā)展方向的明確定位）引導(dǎo)性等（是對戰(zhàn)略發(fā)展的設(shè)計和規(guī)劃）戰(zhàn)略管理過程確定（宗旨、目標和戰(zhàn)略）、分析組織環(huán)境、分析組織資源、發(fā)現(xiàn)機會和威脅、識別優(yōu)勢和劣勢、重新認識和評價（宗旨、目標和戰(zhàn)略）、制定戰(zhàn)略計劃、實施戰(zhàn)略、評價戰(zhàn)略。現(xiàn)代人力資源管理對戰(zhàn)略管理變革由具體戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面向戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理必然成為決策者的戰(zhàn)略合作伙伴人性假設(shè)和理論“經(jīng)濟人”假設(shè)（亞當.斯密和大衛(wèi).李嘉圖：人受制于本性的驅(qū)使而在行為上追求利益的最大化）?？茖W管理理論（弗雷德里克.泰勒：工人是最關(guān)心如何提高自己的人，只要滿足工人的利益需求，管理者能夠挖掘出工人的最大潛能，從而提高效益。）、理論；（道格拉斯.麥戈雷戈：人生來好逸惡勞，不求上進，以個人為中心，人天生要他人來管理，才能提高勞動生產(chǎn)率，管理者需要大棒加胡蘿卜的管理方法。）“社會人”假設(shè)，（喬治.埃爾頓.梅奧：組織行為理論；）人際關(guān)系學說：強化人與人之間的關(guān)系、視激勵動機會比物質(zhì)獎勵更為重要?！白詣尤恕奔僭O(shè)，（亞伯拉罕.馬斯洛：人的五大需求論）理論（道格拉斯.麥戈雷戈：人一般是勤奮的、在合適條件下是愿意工作的，不僅會接受責任而且會尋求責任，滿足自我實現(xiàn)的需要）“復(fù)雜人”假設(shè)，（人具有復(fù)雜性，是因時、因地、因事、因人在行為、動機及需求等方面作出不同的反映的復(fù)雜人，要使每個人都有機會充分發(fā)揮自己的才能，這樣才能調(diào)動人的積極性。）權(quán)變理論：不存在一套適合于任何人和任何時期的普遍有效的管理模式。 Z理論：美國的日本式的企業(yè)管理方法。人性假設(shè)特征表：人性的假設(shè)理論概括相應(yīng)的管理策略相應(yīng)的管理方式“經(jīng)濟人”理論；追求高效率、提高生產(chǎn)率、實施任務(wù)管理。強調(diào)工作條件，采用經(jīng)濟性獎懲，依賴權(quán)利和控制系統(tǒng)。 計劃、組織、督導(dǎo)、檢查、控制。依賴嚴格的規(guī)章制度。制度型的管理?！吧鐣恕比穗H關(guān)系學說 更多注意人的社會需要，強調(diào)人際關(guān)系，關(guān)心員工的心理健康，提倡集體的獎勵制度，注意非正式組織。 主管（管理者）是員工富有同情性的支持者，是員工和高層領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)絡(luò)人，員工在參與中得到社會的滿足，計較型的參與管理?！白詣尤恕崩碚?個人目標與組織目標相融合，強調(diào)內(nèi)在的滿足，內(nèi)在的激勵，強調(diào)發(fā)揮職工潛力，實行自我控制。 創(chuàng)造條件、提供方便、使工作具有更多內(nèi)在意義和更高的挑戰(zhàn)性。下放更多權(quán)利。道德型的參與管理“復(fù)雜人”權(quán)變理論 善于分析情況、診斷情況、因事而宜、因時而宜、因人而宜的隨機應(yīng)變，靈活的管理策略。 尊重差異、以現(xiàn)實情景為基礎(chǔ)情景管理?，F(xiàn)實型的參與管理日本J、美國A、和Z管理的比較：J型A型Z型終身雇傭短期雇傭長期雇傭集體意見、一致的決策方式。個人負責、決策的方式。集體意見、個人的決策方式。集體負責制個人負責制個人負責制緩慢的評價與提升快速的評價與提升緩慢的評價與提升含蓄暗示式的控制機制明確清晰、正軌的控制機制明示制度，暗示控制機制非專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展途徑專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展途徑一定程度專業(yè)化職業(yè)發(fā)展途徑對員工全面關(guān)心對職工部分關(guān)心對職工（包括家屬）全面關(guān)心。相應(yīng)的兩種不同的文化特征：項目歐美企業(yè)市場化的特征日本企業(yè)人性化的特征利益導(dǎo)向 注重調(diào)動個人積極性,激發(fā)員工追逐實現(xiàn)個人利益的動機來實現(xiàn)企業(yè)的效益競爭. (主觀為自己, 客觀為企業(yè)) 注重和提倡團隊利益,利用文化理念鼓勵團隊協(xié)作,共同實現(xiàn)企業(yè)目標. (個人必須融入團體, 水漲才能船高)組織結(jié)構(gòu) 因事設(shè)職,有事有職,先有職后定人,人是企業(yè)這部機器的另部件之一,具有機械性的特征 先有人后有職務(wù),因人設(shè)職. 人是企業(yè)這個大家庭的一個成員,具有人性化的特征信息溝通 自上而下的反饋,強化直線領(lǐng)導(dǎo),實際效果容易變?yōu)閱蜗蛐?自下而上的反饋,強調(diào)相互之間的意會,不易通過直接溝通用人理念 適者用,不適者去.只有終身的事業(yè)沒有終身職業(yè),注重人員的實際技能和現(xiàn)在的狀態(tài). 終身制,資歷和論資排輩,強調(diào)員工的終身穩(wěn)定和融合,注重人員的性格和潛在的發(fā)展考核獎勵 績效評價講究工作業(yè)績、數(shù)據(jù)和客觀性,注重上級對部屬的評價,績效獎勵差距大 人事考核具有綜合性,注重團隊的承認,考核獎勵有差距,但總體的差距不十分大人員招聘 錄用有經(jīng)驗者,以職位的要求來衡量,講究現(xiàn)實條件與職位的匹配 錄用應(yīng)屆畢業(yè)生,用人講究與組織其他人員的融合性,行為規(guī)范 力求通過法制規(guī)范管理,以承諾制度工作說明書來規(guī)范員工的工作.鼓勵競爭和個人發(fā)展. 以日本傳統(tǒng)的道德的文化來規(guī)范行為,以文化的理念來約束員工.,不十分主張明確分工,鼓勵團隊合作人力資源管理的新挑戰(zhàn)預(yù)見和預(yù)測性、組織發(fā)展的動態(tài)性、人員的個別歧異性、個人需求性、挑戰(zhàn)性（考核管理發(fā)展）人才管理轉(zhuǎn)化為人力資本管理、職業(yè)生涯發(fā)展。綜合練習：一 、是非題1、人力資源也包括處于勞動年齡、具有勞動能力但失去社會勞動崗位的人口。 （ ）2、凡是與企業(yè)簽訂過勞動合同的員工都是企業(yè)的人力資源。 （ ）3、人力資本是以勞動者的技術(shù)知識、工作能力等表現(xiàn)出來的資本。 （ ）4、人力資本是通過人力投資而形成的。 （ ）、 人向自身的投資并不是單純的消費，而是形成人力資本的過程。 （ ）、 人才資源的復(fù)雜性勞動往往具有不可替代的獨特作用。 （ ）7、人力資源天然屬于個人，可以交易；而企業(yè)就是財務(wù)資本和人力資本的一種契約關(guān)系。 （ ）8、現(xiàn)代社會的一個主要特征是開放性，主要表現(xiàn)是人力資源的自控性與可塑性。 （ ）9 、人力資源存在于勞動者這個有生命的活體身上，而任何有生命的活體都有其生命周期，人的生命周期，決定了人力資源開發(fā)和利用的時效性。 （ ） 10、所謂人力資源管理就是組織在自己的文化理念和戰(zhàn)略的指導(dǎo)下獲取、配置、開發(fā)、使用和保護人力資源和活動。（ ）11、當一個人接受組織的招聘并經(jīng)過招聘過程而與組織簽約后，他就是該組織的組織人。 （ ）12、組織的規(guī)模制約人力資源管理部門的規(guī)模，組織的性質(zhì)、目標制約著人力資源管理的目標及任務(wù)的確定。（ ）13、前瞻性是戰(zhàn)略對組織發(fā)展方向的明確定位。 （ ）14、梅奧的組織行為理論是“社會人”假設(shè)的典型表現(xiàn)。 （ ）15、“復(fù)雜人”假設(shè)的基本含義是：要使每個人都有機會充分發(fā)揮自己的才能，這樣能夠充分調(diào)動人的積極性。（ ） 16、首創(chuàng)人力資本概念的是W舒爾茲和貝克爾等人。 （ ）17、人力資源開發(fā)是一個持續(xù)不斷的過程，它一方面表現(xiàn)在使用與開發(fā)的同一性上，另一方面也表現(xiàn)在人的需求品位的提高及社會對優(yōu)秀人才的需求上。（ ）18、建立HRMS能夠有力地促進人力資源管理的現(xiàn)代化與科學化，實現(xiàn)人才開發(fā)的系統(tǒng)化和規(guī)范化，積極推動人力資源管理的信息化與網(wǎng)絡(luò)化，大力提高企業(yè)戰(zhàn)略決策的水平。 （ ）二 、單項擇題1、現(xiàn)代社會的一個主要特征是開放性，主要表現(xiàn)是人力資源的（ ）。 A 再生性與可增值性 B共享性與流動性 C 持續(xù)性與消耗性能 D 自控性與可塑性2、“經(jīng)濟人”假設(shè)相應(yīng)的管理理論是（ ）。 A 科學管理理論 B 組織行為理論 C 權(quán)變理論 D X理論 3、麥格雷戈提出的X理論在管理上的重點應(yīng)該是（ ）。 A 提高勞動生產(chǎn)率 B 團隊合作 C 有效授權(quán) D 企業(yè)文化建設(shè)4、被譽為“科學管理之父”的是（ ）。 A 梅奧 B 麥格雷戈 C 霍桑 D 泰勒三、多項選擇題：1、（ ）要素決定著組織的人力資源管理水平。A 組織 B 配置 C 開發(fā) D 文化 E 戰(zhàn)略2、組織文化的基本特征（ ）。 A 共享性 B 傳承性 C 層次性 D 主觀性 E 客觀性3、現(xiàn)代文化的基本特征（ ）。 A 普遍性 B 法理型 C 技術(shù)化 D 變革精神 E 世俗化 4、人力資源的特點是_。A、再生性與可增殖性 B、開發(fā)過程的持續(xù)性與閑置過程的消耗性 C、一次性與持久性D、自控性與可塑性 E、共享性與流動性5、組織文化的基本特征有_。A、 層次性 B、共享性 C、傳承性 D、客觀性 E、主觀性6、馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為_層次。A、社交的需要 B、生理的需要 C、受尊重的需要 D、安全的需要 E、自我實現(xiàn)的需要思考題：、 簡述組織、文化和戰(zhàn)略對人力資源管理制約和影響、 簡述現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別、 根據(jù)你的工作經(jīng)驗簡述你對人性的假設(shè)與人力資源管理的認識和體會第二章 人力資源規(guī)劃概念部分了解人力資源管理信息習題的有關(guān)概念熟悉人力資源規(guī)劃的概念掌握關(guān)于人力資源需求人力供給及其相關(guān)概念理論與知識部分了解關(guān)于人力資源規(guī)劃的一般知識熟悉人力資源需求預(yù)測與供給預(yù)測的相關(guān)知識掌握人力資源需求與供給預(yù)測的方法實務(wù)與技能人力資源需求與供給方法的運用綜合能力案例分析企業(yè)為了實現(xiàn)自己發(fā)展的目標，提高人力資源的效率，必須科學地預(yù)測人力資源的供求關(guān)系，有效地配置人力資源，這就要求企業(yè)制定人力資源計劃。人力資源管理計劃是企業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃中的有機組成部分，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素之一，他的重要性有時比物質(zhì)資源配置更為重要。人力資源規(guī)劃（HRP）是指組織科學預(yù)測、分析人力資源的共給和需求狀況，制定必要的政策和措施，確保組織在需要的時間和需要崗位上，獲取合適和必須的人力資源的計劃。人力資源規(guī)劃（HRP）的五項具體活動：1、制約因素分析（三大制約因素）2、現(xiàn)有人力資源展開分析（現(xiàn)有數(shù)量、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、能力、潛力和實際使用狀況分析3、人力資源預(yù)測（需求與可供情況分析、內(nèi)外部資源分析、知能組合分析）4、行動計劃（建立具體實施行動，實施和完成計劃）5、控制與評價（提供信息反饋，修正計劃體系。PDCA）人力資源規(guī)劃五大層次：、 環(huán)境（文化）層次（考慮文化價值和理念對規(guī)劃的影響度）、 組織層次（組織機構(gòu)特性對規(guī)劃的影響度）、 人力資源管理部門層次（人力資源部門的角色，服務(wù)、綜合、監(jiān)督和控制）、 人力資源數(shù)量層次（各業(yè)務(wù)主管根據(jù)實際需要，參與和把握人力資源實際需要量）、 具體的人力資源管理活動層次（提供具體指導(dǎo)、培訓(xùn)，實施具體行動計劃）人力資源規(guī)劃的原則：、 實事求是、 目標定位、 手段整合、 效果評估人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容：類別計劃目標相關(guān)政策或措施總體規(guī)劃根據(jù)經(jīng)營目標與長期發(fā)展戰(zhàn)略，完成人力總量、素質(zhì)、績效的預(yù)測編制。 總體人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人員預(yù)算編制計劃。 企業(yè)人力資源管理總體政策制定和發(fā)展。人員補充計劃 優(yōu)化結(jié)構(gòu)、滿足組織對人力資源數(shù)量、類型、和質(zhì)量的現(xiàn)實的需求。 員工自然變動預(yù)測和計劃 冗員和不合適者變動或解聘計劃 新員工補充來源和招聘計劃 職位工作分析人員使用和調(diào)整計劃 部門人員編制和人力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，提高效率和用人的合適性，組織企業(yè)內(nèi)部的合理流動。 崗位調(diào)整和輪換政策 職位任用標準和上崗基本資格制度 范圍與時間規(guī)定人才接替發(fā)展計劃 建立適應(yīng)的后備人才計劃，形成人才群體，適應(yīng)組織發(fā)展需求。 管理與技術(shù)骨干選拔制度 晉升職位管理辦法和流程 未提升資深人員的安排和管理計劃 員工發(fā)展計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃。人才教育培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)系統(tǒng)擬訂、建立，確定培訓(xùn)的系統(tǒng)動作、評價效果 普通員工培訓(xùn)制度管理技能培訓(xùn)制度專業(yè)人員業(yè)務(wù)進修制度績效發(fā)展需求和培訓(xùn)實施計劃評價激勵計劃 增員工參與度，增進績效效能，增強組織的凝聚力，塑造企業(yè)文化。 目標管理程序和管理制度 獎懲制度和管理辦法溝通機制和管理技巧員工關(guān)系計劃 協(xié)調(diào)員工關(guān)系、增進理解、減少非期望性離職率，增進員工的滿意度。 員工參與管理制度合理化建議和創(chuàng)新管理制度員工管理溝通制度和員工滿意度調(diào)查制度。退休解聘計劃 編制動態(tài)變化計劃，降低勞務(wù)成本和遺稿勞動生產(chǎn)率。 退休政策和規(guī)定員工解聘制度和程序人員接替計劃和管理程序員工薪酬計劃 平衡內(nèi)、外部薪酬的水平，建立具有激勵性的分配機制體系。 現(xiàn)代的薪酬管理制度 獎勵政策和制度 福利計劃和實施辦法人力資源規(guī)劃的新趨勢：、 短期化、 注重實用性與相關(guān)性、 準確性、 注重行動計劃、 注重效果人力資源預(yù)測需求包括總量需求和個量需求，即社會人力資源需求和單個組織的人力資源需求。一、社會和國家人力資源需求，需要考慮：、 社會團體乃至國家人力資源需求的基礎(chǔ)，即現(xiàn)有人力資源投入狀況；、 根據(jù)國家或社會團體未來發(fā)展的需要來確定人力資源的需求；、 把對特殊人才的需求作為確定人力資源的依據(jù)之一；、 充分考慮需求與人力資源共給的平衡。二、企業(yè)或個體人力資源需求，需要考慮：運用邊際生產(chǎn)率理論：企業(yè)要把增加勞動力所話的成本和所能增加的收入進行比較，追求最大限度的利潤為基本的前提和出發(fā)點。人力資源需求預(yù)測的特點具有：科學性、（需要依據(jù)以往的情況和資料運用科學方法及邏輯推理等手段進行分析。）近似性、（預(yù)測與發(fā)展動態(tài)總是有差異的，預(yù)測永遠是個近似值。）局限性、（不確定性比如影響到預(yù)測的局限性，但有預(yù)測能始終把握企業(yè)人力資源發(fā)展的總體趨勢，有助于企業(yè)健康發(fā)展）人力資源需求預(yù)測的原則：科學性實用性連貫性相關(guān)性（組織業(yè)務(wù)變化、預(yù)計人員流動率和情況、提升產(chǎn)品質(zhì)量要求、改變流程要求、組織的財務(wù)資源影響和條件、人員素質(zhì)要求和學習變化）等。主要流程： 人力資源供求預(yù)測：人力資源需求預(yù)測的方法：、 管理部門預(yù)測法：依據(jù)以往經(jīng)驗和預(yù)計變化，來確定短期的人才需求。、 德爾菲法：（專家評估法）特點：專家參與、單獨評價、匿名進行、多次反饋、漸趨一致、統(tǒng)計判別、公布結(jié)果。、 總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法：NHR=P+C-T NHR是未來所需要的人力資源；P是組織現(xiàn)有的人力資源； C是未來需要增減的人員； T是技術(shù)提高后可以節(jié)約的人員。、 綜合分析法由各基層部門根據(jù)工作目標，進行初步預(yù)測，職能部門指導(dǎo)和監(jiān)控，分析處理，形成規(guī)劃。適應(yīng)中短期預(yù)測計劃，也是我們常用的方法。關(guān)鍵是各部門主管認識和明白自身的職責和清楚職位分析，同時需要加強相互的溝通和理解。、 數(shù)學模型法 回歸法：一元線性回歸法 M= a + bQ M=預(yù)測的人力需求量；a和b為預(yù)測系數(shù)；Q=企業(yè)的產(chǎn)量。 經(jīng)濟模型法轉(zhuǎn)換比率法散點分析法、 成本分析法； TB NHR=- （S+BN+W+O）*（1+a% . t）人力資源管理的信息系統(tǒng)（HRMS） HRMS是組織進行有關(guān)人力資源信息的收集、保存、分析和報告的系統(tǒng)過程。建立信息管理基礎(chǔ)，進而發(fā)展為E -人力資源管理的基礎(chǔ)?；竟δ埽盒畔⒐δ堋⒅С止δ?、預(yù)警功能?；A(chǔ)信息分類：12項自然狀況：（姓名、年齡、性別、民族、黨派、參加工作時間、從事專業(yè)或工種、身份證號、婚姻狀況、健康情況）受教育狀況：（文化程度、學習專業(yè)、畢業(yè)學校、畢業(yè)時間、學位、各類職業(yè)證書、專業(yè)技術(shù)任職資格、外語語種和等級和水平）工作經(jīng)歷與能力狀況：（工作部門和時間、擔任植物和任職時間、工作變動情況和原因、操作技能和特長、表達能力和技巧、管理能力和特長、興趣愛好和專長。）進修培訓(xùn)狀況：（學習內(nèi)容、方式、時間、成績狀況；培訓(xùn)提高反映和情況）工作狀況：（所任職務(wù)、崗位、職級、歷年績效成長情況、工作適應(yīng)性和評價）收入情況家庭背景及生活情況：（工資等級和金額、獎金、津貼和工資總收入、其他非勞動合法收入。）社會工作與行政職務(wù)狀況：社會職務(wù)名稱、級別、任職時間、榮譽職稱） 專業(yè)技術(shù)職稱或職業(yè)資格狀況：（專業(yè)技術(shù)任職資格、執(zhí)業(yè)資格名稱任職時間批準部門）技術(shù)等級技能資格：（技術(shù)等級、操作技能、授予時間或有效期限）出國培訓(xùn)或活動情況：（出國進修、講學、交流的國家、地區(qū)、內(nèi)容、效果或榮譽等級）特殊信息：特殊技能、貢獻、自然終止勞動關(guān)系情況（離退休、正常死亡、辭職、合同期限）中止勞動關(guān)系情況（兵役、停薪留職、下崗待工、長病假等），其他終止勞動關(guān)系（辭職、開除、自動離職、意外死亡、工傷等）練習：一 、是非題1、人力資源規(guī)劃在實現(xiàn)企業(yè)目標和發(fā)展的同時，也要滿足個人的目標和發(fā)展，爭取做到企業(yè)目標與個人目標的相互協(xié)調(diào)和共同實現(xiàn)。 （ ）2、收集信息是人力資源規(guī)劃的首要步驟。 （ ）3、人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法是組織所需要的關(guān)鍵技能或緊缺員工的數(shù)量作出估計，然后再以這一數(shù)量的估計為基礎(chǔ)來估計其他管理人員等輔助人員的數(shù)量。 （ ）4 、人力資源管理信息系統(tǒng)是組織進行有關(guān)人力資源信息統(tǒng)計的一個系統(tǒng)軟件。 （ ）二 、單項擇題1、企業(yè)在進行人力資源預(yù)測時應(yīng)當遵循科學性原則、實用性原則、連貫性原則和（ ）。 A 公正公平原則 B 相關(guān)性原則 C 真實客觀原則 D 近似性原則 2、（ ）是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員來對組織未來人力資源需求量作出分析評估。 A 散點分析法 B 趨勢分析法 C 經(jīng)驗預(yù)測法 D 德爾菲法3、（ ）分析法的基本方法是：找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。 A 技術(shù)調(diào)查法 B 馬爾可夫矩陣法 C 繼住卡法 D 管理人員接續(xù)規(guī)則法三、多項選擇題：1、人力資源規(guī)劃的具體活動包括（ ）。 A 制約因素分析 B 現(xiàn)有人力資源狀況分析 C 人力資源預(yù)測 D 行動計劃 E 控制與評價2、人力資源規(guī)劃包括（ ）等多方面層次。 A 環(huán)境（文化）層次 B 組織層次 C 人力資源部門層次 D 人力資源數(shù)量層次 E 具體的人力資源管理活動層次3、人力資源規(guī)劃的原則（ ）。 A 實是求是原則 B 目標定位原則 C 手段整合原則 D 效果評估原則 E 績效考核原則4、人力資源需求預(yù)測的原則（ ）。 A 科學性原則 B 近似性原則 C 實用性原則 D 連貫性原則 E 相關(guān)性原則5、從單個企業(yè)可以得到的人力資源供給來看，主要取決于企業(yè)（ ）。 A 性質(zhì) B 規(guī)模 C 經(jīng)營分布 D 廠區(qū)位置的差異 E 產(chǎn)品的多樣性6、為了有效分析企業(yè)人力資源的供給情況，我們應(yīng)該做好（ ）。 A 企業(yè)工資調(diào)查 B 人力資源需求預(yù)測 C 估計目前的人力資源供給狀況 D 做好人力資源流動情況的分析 E 做好企業(yè)人才流動的分析7、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)的基本功能主要有（ ）。A 信息功能 B服務(wù)功能 C 支持功能 D 預(yù)警功能 E 統(tǒng)計功能思考題：1、人力資源計劃的主要內(nèi)容是什么？2、如何進行人力資源需求的預(yù)測？3、企業(yè)人力資源管理主要信息結(jié)構(gòu)是什么？四、案例分析案例1：伍德公司的人力資源需求預(yù)測德國伍德公司創(chuàng)建于1921年，是目前世界十大化學工程公司之一。伍德公司的工程設(shè)計部門有職工2100余人，承包煉油、化肥等多方面的化學工程建設(shè)。它曾為50余個國家進行過各種化工裝置的建設(shè)，年營業(yè)額達3億美元?；すこ淌且粋€技術(shù)含量較高的行業(yè)，保持穩(wěn)定的高素質(zhì)人力資源存量對公司是至關(guān)重要的，因此，人力資源需求預(yù)測是該公司人力資源部的重要工作內(nèi)容，其中最重要的是關(guān)于高等技術(shù)教育或大學程度員工的需求預(yù)測。預(yù)測涉及該公司的各個部門，如開發(fā)部、機械化部、生產(chǎn)部等。伍德公司人力資源部每年送交各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理一份意見征詢清單。征詢的問題涉及有關(guān)今后4年的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)和組織的各種變化（如集中化/分散化，制造或購買等各種決策）及業(yè)務(wù)的預(yù)期發(fā)展，并要求業(yè)務(wù)經(jīng)理們將上述問題的答案轉(zhuǎn)化為本部門各類職務(wù)的人力需求量預(yù)測。此外，提出的問題中，還涉及該部門現(xiàn)任職能人員的實際情況和職位空缺數(shù)等等。這一工作已經(jīng)進行了多年，目的在于了解人力供需之間可能出現(xiàn)的差距。基于這一調(diào)研結(jié)果作出的決策，會涉及到各部門之間人員的轉(zhuǎn)移、必要的人員補充、晉級或培訓(xùn)等措施。對于任職資格水平較低的職位，人力資源部認為不需要進行細致的人力需求預(yù)測，因為勞動力市場上相應(yīng)的供給很充足，可以根據(jù)需要隨時補充；且職業(yè)歷程短，流動率高，供需間的匹配比較容易。人力資源主管赫內(nèi)斯認為，在人力資源供求預(yù)測工作中，如果讓更多的管理人員參與意見溝通，可使預(yù)測工作進行得更好。他還認為，要想使人力規(guī)劃工作得到改善，必須努力確定工作負荷與人員需要量之間的關(guān)系。如果你作為人力資源管理經(jīng)理你回使用哪些方法來開展人力資源需求預(yù)測？在實施中困難的問題會是什么？你如何去克服困難，確保預(yù)測的客觀性、可靠性。案例2：張成該怎樣制定人力資源規(guī)劃？張成三天前才調(diào)到人力資源部當助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業(yè)已經(jīng)有三年了。張成面對桌上那一大堆文件、報表，有點暈頭轉(zhuǎn)向：我哪知道要我干的是這種事。原來副總經(jīng)理李清直接委派他在10天內(nèi)擬出一份該公司五年人力資源規(guī)劃。其實張成已經(jīng)把這任務(wù)仔細想過許多遍了。他覺得要編好這計劃，必須考慮下列各項關(guān)鍵因素：首先是該公司現(xiàn)狀。它共有生產(chǎn)與維修工人825人，行政和文秘性白領(lǐng)是143人，基層與中層管理干部79人，工程技術(shù)人員38人，銷售員23人。其次，據(jù)統(tǒng)計，近五年來員工的平均離職率為4%，沒理由預(yù)計今后會有什么改變。不過，不同類的員工的離職率并不一樣，生產(chǎn)工人離職率高達8%，而技術(shù)和管理干部則只有3%。再則，按照既定的擴產(chǎn)計劃，白領(lǐng)職員和銷售員要新增10%到15%，工程技術(shù)人員要增5%-6%，中基層干部不增也不減，而生產(chǎn)與維修的藍領(lǐng)工人要增加5%。有一點特殊情況要考慮：最近本地政府頒布一項政策，要求當?shù)仄髽I(yè)招收新員工時，要優(yōu)先照顧婦女和下崗職工。該公司一直未曾有意地排斥婦女或下崗職工，只要他們來申請，就會按同一種標準進行選拔，并無歧視，但也未予特殊照顧。如今的事實卻是，幾乎全部銷售員全是男的，只有一位女銷售員，中基層管理干部除兩人是婦女外，其余也都是男的；工程師里只有三個是婦女；藍領(lǐng)工人中約有11%是婦女或下崗職工，而且都集中在最低層的勞動崗位上。張成還有七天就得交出規(guī)劃，其中得包括各類干部和員工的人數(shù)，要從外界招收的各類人員的人數(shù)以及如何貫徹市政府關(guān)于照顧婦女與下崗人員政策的計劃。此外，公司剛開發(fā)出幾種有吸引力的新產(chǎn)品，所以預(yù)計公司銷售額五年內(nèi)會翻一番，張成還得提出一項應(yīng)變計劃以應(yīng)付這種快速增長?？紤]到種種因素，張成覺得無從下手，他在心里問自己：我該怎么辦？案例3：華日公司是一家中外合資企業(yè)，公司有兩個主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個分部，一個分部生產(chǎn)地毯，另一個分部來料加工各類服裝。公司現(xiàn)有一線操作工人625人，其中家具部400人，地毯分部1255人，服裝分部100人。產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計人員32人，其中紡織品部12人，家具部20人?；鶎雍椭袑庸芾砣藛T88人。營銷人員36人，其中負責家具部的有20人，負責紡織品部的有16人。1998年以前，華日公司的經(jīng)營狀況良好。但是從19998年開始，企業(yè)的效益出現(xiàn)了大幅度滑坡，1999年的財務(wù)報表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的虧損。 導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面的。從公司的外部環(huán)境來看，日益加劇的競爭。消費需求的下降是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個原因。從公司內(nèi)部的原因來看，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，尤其是家具類產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，致使競爭對手的產(chǎn)品很容易贏得了消費者的青睞，華日產(chǎn)品的市場占有率不斷下降；公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，幾年一貫制的老產(chǎn)品也是公司日漸失去消費者的原因所在。華日公司的管理層深知目前的燃眉之急是擬訂一份切實可行的改革方案。在總經(jīng)理錢明的帶領(lǐng)下，經(jīng)過二個月的調(diào)查研究分析，管理層向董事會提交了一份報告。報告中提出如下改革措施，一是鑒于服裝分部連年虧損，決定將這一塊作為不良資產(chǎn)剝離；二是保留地毯分部的生產(chǎn)設(shè)計力量，加強市場調(diào)研和營銷工作，做到準確把握市場動態(tài)，開展有效的營銷策略，開發(fā)滿足顧客需求的各類地毯。提高華日牌地毯的市場占有率，為此，需要增加市場調(diào)研和營銷人員10人；三是通過改革家具部的生產(chǎn)工藝，生產(chǎn)滿足市場需求的綠色家具，同時盡量使華日家具的設(shè)計風格多樣化，以滿足不同層次顧客的需要。為此，公司需要增加技術(shù)人員和設(shè)計人員15人。董事會一星期后批準了改革方案。于是錢明責成人力資源部經(jīng)理制定一份人力資源計劃。其中必須包括改革后華日公司各類員工的人數(shù)，以及滿足各類人員需求的方案。作為人力資源部經(jīng)理，他在制定這份計劃時，應(yīng)該考慮哪些因素？他可以采取哪些預(yù)測的方法？為滿足各類人員的需求，他應(yīng)該制定哪些人力資源政策？第三章 工作分析概念部分：了解工作分析的方法中的相關(guān)概念；熟悉工作說明書與工作規(guī)范及其相關(guān)術(shù)語；掌握工作分析及其有關(guān)概念。理論與知識部分：了解工作分析的幾個方面、內(nèi)容及作用；熟悉工作分析的過程；掌握工作分析的方法實務(wù)與技能：工作說明書和工作規(guī)范的編制綜合能力：案例分析。工作分析人力資源管理的一項重要任務(wù)就是全面了解企業(yè)內(nèi)各類工作的特征極其對任職人員的要求，這就是工作分析的主要內(nèi)容。國內(nèi)外企業(yè)的人力資源管理實踐證明，作為人力資源管理活動的起點和基礎(chǔ)，工作分析對于提高后續(xù)人力資源的效率，比如人員招聘與配置、員工培訓(xùn)、績效評估、職業(yè)生涯規(guī)劃以及薪酬管理等等，有舉足輕重的作用。工作分析的定義：在收集、分析和研究各種相關(guān)工作信息的基礎(chǔ)上，識別特定的工作內(nèi)容或任務(wù)，并確定完成它所需的知識和技能的過程。信息包括：工作者（WHO）、工作內(nèi)容（WHAT）、工作時間（WHEN）、何處工作（WHERE）、如何工作（HOW）、為什么工作（WHY）、為誰工作（FOR WHOM）。相關(guān)術(shù)語：名稱定義相關(guān)情況職業(yè)生涯：一個人在工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作、或職業(yè)的全過程。擔任過文員、調(diào)查統(tǒng)計員、咨詢員、咨詢師、高級咨詢師、經(jīng)理、總經(jīng)理、高級咨詢顧問的全過程。職業(yè)：一個多學科的術(shù)語，是指工作或擁有的職位的社會類別。 管理、工程技術(shù)、財會、銷售、品質(zhì)控制、人力資源、技術(shù)開發(fā)等職務(wù) 具有許多相同特征的職位組合 秘書、主管、文員、經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長。職位行使具體職能的位子，是在特定的組織內(nèi)，具有時間性和任務(wù)組成的特點。職位的數(shù)量等于在此職位任職的人數(shù)。 秘書1、秘書2、秘書3等工作族：兩個或兩個以上的工作的組合。 復(fù)印、打字、接聽電話的綜合組成文員的工作族。工作： 履行由職位賦予的職責的活動，他由一組主要職責相似的職位所組成。 復(fù)印、打字、接聽電話等具體事項。職責：承擔一項或多項任務(wù)組合而產(chǎn)生的職能性活動。一般具有結(jié)果和行為要求。 分發(fā)資料、擬訂計劃、核對記錄、決定任務(wù)等。任務(wù)為達到某種特定的目標和結(jié)果，所進行的一系列活動，任務(wù)由工作要素組成。 收集信息、傳遞資料、舉行推廣活動等。工作要素工作中不能再繼續(xù)分解的最小動作的單位。 按操作鍵、遞送文件、聽指示、講述、回復(fù)等工作分析、 工作人員分析個人知識、技能和受教育的情況具備的專業(yè)知識與技能學歷和學習的經(jīng)歷受培訓(xùn)的經(jīng)歷要求和具備水準工作經(jīng)驗工作業(yè)績和表現(xiàn)具備相應(yīng)的上崗資格條件和證書個性特征生理特征情感特征人格品行特長或?qū)ｉL興趣和愛好個人組織行為特征價值觀、觀念對組織文化的認知或認同溝通及與員工的關(guān)系適應(yīng)何種團隊或文化事業(yè)成功的渴望、 工作職務(wù)分析工作內(nèi)容主要責任和范圍工作任務(wù)完成任務(wù)的步驟關(guān)鍵事變和事件的要求工作活動工作活動的方式完成工作所采用的方法對工作的監(jiān)督方式工作中的參與、協(xié)調(diào)與配合度工作績效標準工作的數(shù)量工作的質(zhì)量耗費的時間工作結(jié)果的要求、 工作環(huán)境分析物理環(huán)境工作場地溫度、濕度、光線工作環(huán)境安全性和危險性工作場地在室內(nèi)或室外工作場地物理因素影響，噪聲、射線社會環(huán)境工作的人際因素人際交往的頻率和深度社會風俗的影響程度文化設(shè)施要求工作設(shè)備設(shè)備數(shù)量設(shè)備操作復(fù)雜程度設(shè)備使用要求設(shè)備安全性和危險性工作分析的作用：有助于制定組織人力資源規(guī)劃、提供選人和用人的標準、為人力資源開發(fā)方案提供科學依據(jù)、明確工作要求和程序利于提高工作和生產(chǎn)的效能、有助于建立合理的工作績效評估和薪酬分配體系、保障員工的職業(yè)安全和健康、有效地提供職業(yè)咨詢和指導(dǎo)。工作分析方法：1、訪談法： 作業(yè)人：工作分析者。訪談對象：相關(guān)任職人員、主管人員和從事相同或相似工作的群體人員。 依據(jù)提綱 優(yōu)點：方法簡捷、有效能迅速收集信息，具有可控制性，可以了解觀察法中無法看到的問題。 缺點：被訪者合作的程度或個人的判斷，會擴大或弱化，導(dǎo)致信息的誤導(dǎo)。作業(yè)人自身的主觀傾向，也會導(dǎo)致結(jié)果的不同。2、問卷法： 作業(yè)人：設(shè)計為工作分析者或人力資源部，對象：相關(guān)的任職人員。 依據(jù)工作日志寫實、職務(wù)調(diào)查表 優(yōu)點：獲取信息可靠度高、適宜常規(guī)、重復(fù)性工作崗位，相對費用較低。 缺點：適用范圍小、不適用周期長、變化大、技術(shù)含量高的工作崗位，有時會遺漏，很難全面控制和了解。3、觀察法：（實地觀察法） 作業(yè)人：工作分析者 對象：工作場所的作業(yè)人員優(yōu)點：直接、客觀、準確，可量化，具有數(shù)據(jù)性。缺點：對不重復(fù)的、復(fù)雜的、創(chuàng)造性的勞動無法在短期內(nèi)觀察和判斷。4、關(guān)鍵事件法：（典型事例法） 作業(yè)人：工作分析者，更重要的是直接主管。對象：直接的下屬 針對工作中造成或失敗的行為和事件，進行記錄、歸納和分析，總結(jié)關(guān)鍵行為和特征要求。優(yōu)點：事實清楚、有說服力、對需要的關(guān)鍵行為有現(xiàn)實的操作性。缺點：收集、歸納費時費力，有時會對不顯著的工作行為容易遺漏。5、利用原有的資料 （職務(wù)分析法） 作業(yè)人：工作分析者。對象：相關(guān)的任職人員。 必須擁有盡量詳細的資料和數(shù)據(jù)， 優(yōu)點：具有可靠的歷史性、經(jīng)驗性、數(shù)據(jù)和說服力，分析成本比較低。 缺點：事實與規(guī)范要求有距離，統(tǒng)計的欠缺會影響可靠性。6、針對現(xiàn)行職位（職能分析法） 作業(yè)人：直接主管和當事者。 依據(jù)總體目標和組織職能分析，對事不對人。 優(yōu)點：了解要求，更明白發(fā)展，適合知識性職位，能與企業(yè)的目標緊密相聯(lián)，上下溝通更容易形成共識。 缺點：對管理者要求更高，需要改變觀念和方法，開始時所需要的培訓(xùn)指導(dǎo)成本大，有時需要專業(yè)咨詢的支持和幫助。核心關(guān)鍵：工作分析和工作說明主要責任者，應(yīng)該是直接主管和間接管理者。1 組織體制結(jié)構(gòu)與企業(yè)自身利益特點相適應(yīng)。2 精簡高效，因事設(shè)職，能合并的應(yīng)盡量合并，可不設(shè)的職位堅決不設(shè)。3 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理，職責分明，責權(quán)一致，建立協(xié)調(diào)高效的經(jīng)營管理決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)。4 管理的跨度，一般一個領(lǐng)導(dǎo)者的直接下屬5-6人，最多不宜超過10人。管理跨度與管理層次呈反比。5 管理的剛性與適應(yīng)性相結(jié)合，依據(jù)市場的變化應(yīng)及時作相應(yīng)的變革。6 強化組織管理的能級管理原則，確保有效有權(quán)威性。工作說明書：工作標識（名稱）包括工作的名稱、編號、所屬部門、職務(wù)等級、編寫和修改日期、以及任職人員姓名和批準人員的簽署。工作概要（職能概述）是工作說明書的基本要件，關(guān)鍵點：簡潔明了反映職位的的基本目的和職能，是清晰的綱要。工作說明（主要職責）是對有關(guān)工作任務(wù)應(yīng)承擔責任的具體描述。關(guān)鍵點：闡述職位的關(guān)鍵和重要的工作任務(wù)和特點，承擔的責任和權(quán)限，以及要求達到的結(jié)果。方法可以由繁到簡、突出重點和優(yōu)先程度，必要時可以列出所需工作時間的比例。工作執(zhí)行（活動和程序）一般是反映工作的流程和業(yè)務(wù)分類領(lǐng)域，同時對涉及的設(shè)備、機器和輔助性工具的操作和使用程度進行界定）工作的環(huán)境（工作條件和物理環(huán)境）反映工作場所情況和特點、工作環(huán)境的危險性和可能對人身傷害的影響、造成職業(yè)病影響度、工作的時間要求（標準、連續(xù)不定時或輪轉(zhuǎn)）額外加班時間的估計、工作的均衡性、工作環(huán)境的舒適度