影響力部門經(jīng)理中堅力量版補充.ppt

,劉 凡 2007.8.25-26,優(yōu)秀的部門經(jīng)理 從中間力量到中堅力量,你聽到的 留住5% 你讀到的 留住10% 你看到的 留住20% 你討論的 留住40% 你力圖實施的 留住70% 你教授的 留住90%,中國經(jīng)理人的強勢能力(56%以上) 目標與標準設(shè)定 (75%) 計劃與安排工作 (67%) 決策與風(fēng)險衡量 (59%) 中國經(jīng)理人的弱勢能力(36%以下) 傾聽與組織訊息 (20%) 清晰思考與分析 (32%) 評估部屬與績效 (34%) 在四大管理能力群的平均分數(shù)方面，中國經(jīng)理人的行政能力平均是，認知能力是，督導(dǎo)能力為，溝通能力為， 中國經(jīng)理人的管事能力，平均高于其帶人的能力 中國經(jīng)理人的管理能力優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)能力 管理風(fēng)格已由父母型轉(zhuǎn)為成人型，愈來愈重視授權(quán),中國經(jīng)理人測評結(jié)果,與亞洲其它國家和地區(qū)相比，中國經(jīng)理人的項關(guān)鍵管理能力的平均分數(shù)（），高于 菲律賓經(jīng)理人 (34%) 馬來西亞經(jīng)理人 (32%) 印尼經(jīng)理人 (27%) 與西方國家相比，中國經(jīng)理人的項關(guān)鍵管理能力平均分數(shù)則偏低： 澳洲經(jīng)理人為 (51%) 加拿大經(jīng)理人為 (55%) 美國經(jīng)理人為 (56%) 英國經(jīng)理人為 (57%),中外經(jīng)理人比較,派瑞建議中國的管理人應(yīng)朝下列方向努力，才能提升自己為世界級的領(lǐng)導(dǎo)者： 一、以成人對成人的方式和部屬互動 二、經(jīng)常給予部屬誠實的回饋 三、讓績效評估成為雙向溝通 四、學(xué)習(xí)與教導(dǎo)傾聽技巧 五、授與部屬一些領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任,派瑞的建議,第一部分 部門經(jīng)理自我修煉,1.1 部門經(jīng)理工作現(xiàn)狀,喜歡抓具體的業(yè)務(wù)工作 責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù) 事無巨細，不善于授權(quán) 雖有工作目標，但缺乏對目標的控制 不習(xí)慣或不善于做計劃 救火現(xiàn)象普遍 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊 認為對人的管理是人事部門的事 不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展、激勵等人力資源的管理工作,1.2 部門經(jīng)理的工作職責(zé),管好下屬,管好自己,管好上司,優(yōu)先順序?,1,2,3,1.3 什么是領(lǐng)導(dǎo)者？,領(lǐng)導(dǎo)者是那些可以清楚地告訴人們?nèi)绾巫?得更好，并且能夠描繪出遠景，激發(fā)人們 努力的那種人。,幫助,簡單化,加速器,1.4 想當(dāng)元帥的兵才是好兵CEO十誡,解決問題 實現(xiàn)結(jié)果 渴望成功,人際能力 信任團隊 控制壓力 喜歡變化 自知之明 達成交易 相信自我,兩兩組合： 一位演記者，一位演成功者 記者提問，成功者回答 你人生最想實現(xiàn)什么愿望？為什么？ 你個人對成功的定義如何？ 你希望自己給別人留下什么印象？ 你最喜歡的格言？ 未來一年最想完成的事？,讓活潑型統(tǒng)籌起來,學(xué)會聆聽，少說一半 關(guān)注他人的興趣，記住別人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好計劃，并切實執(zhí)行,讓和平型振奮起來,嘗試新鮮事物 盡量獲得熱情 學(xué)會說出自己的感受 要有主見，學(xué)會拒絕 開始行動,讓完美型快樂起來,不要自找麻煩 關(guān)注積極面 不要花太多時間計劃 放寬對別人的要求,讓力量型緩和起來,學(xué)會放松，給自己安排娛樂活動 耐心，低調(diào) 減低對別人的壓力 請別人協(xié)助，而不是生硬地支配別人 停止爭論，學(xué)會道歉,1.6 部門經(jīng)理核心能力,變革領(lǐng)導(dǎo),目標/方向 設(shè)定,培訓(xùn)授權(quán),有效溝通,賞罰分明,1.7 新經(jīng)理上任秘籍,開始你的新工作之前，決定你要達到的目標 起初的時間花在你的員工身上 從容不迫地處理事情，事情的解決不會永遠一帆風(fēng)順 在沒有準備好以前不要表明自己的真實目的 首先將精力集中在處理重要事情上 不要將所有時間花在分析你應(yīng)當(dāng)做什么事情上 積小勝為大勝,如何確保首戰(zhàn)告捷,布置一項最基本的任務(wù)，確保3個月內(nèi)獲得成功 確認你在領(lǐng)導(dǎo)這次“戰(zhàn)斗” 永遠別提你個人的功勞，相反盡可能多地點名表揚集體中的員工 告訴大家必須保守秘密 如果發(fā)現(xiàn)所選目標只是個幻想，應(yīng)立即放棄 即使失敗了，也未必是壞事情，看到你的作為所帶來的正面影響 慶祝勝利,1.8 成功與失敗者的心態(tài),成功者,失敗者,第二部分 團隊認知,2.1 什么是團隊？,什么是團隊？ 是由員工和管理層組成的一個共同體， 他們合理利用每一個成員的知識和技能 協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。,2.2 團隊的益處？,提升組織的運行效率(改進程序和方法) 增強組織的民主氣氛，促進員工參與決策的過程，使決策更科學(xué)、更準確 團隊成員互補的技能和經(jīng)驗可以應(yīng)對多方面的挑戰(zhàn) 在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的組織更靈活反應(yīng)更迅速.,2.3 團隊組成的五個要素,目標 Purpose,計劃 Plan,人員 People,定位 Place,職權(quán) Power,2.5 你是哪種團隊角色？,IMP,CO,SH,PL,RI,ME,TW,FI,SP,任務(wù)導(dǎo)向型,團隊導(dǎo)向型,問題導(dǎo)向型,2.6 角色管理,人人能不斷進步，但無人能達到完美，但團隊可以通過不同角色的組合達至完美 團隊中的每個角色都是優(yōu)點缺點相伴相生，領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用人之長，容人之短 尊重角色差異，發(fā)揮個性特征。角色并無好壞之分，關(guān)鍵是要找到與角色特征相契合的工作,2.7 合適 Vs 合格,合適,不合適,不合格,合格,X,？,第一階段 成立期(Norming),被選入團隊的人既興奮又緊張 高期望 自我定位？試探環(huán)境和核心人物 有許多紛亂的不安全感、焦慮和困惑 依賴職權(quán) 開始玩弄政治花招 掩飾感情 個人的弱點處于隱蔽狀態(tài).,團隊組建的兩個工作重點,形成團隊的內(nèi)部結(jié)構(gòu)框架 建立團隊與外界的初步聯(lián)系,如何幫助團隊渡過成立期,宣布你對團隊的期望 與成員分享成功的遠景 提供團隊明確的方向和目標(展現(xiàn)信心) 提供團隊所需的資訊 幫助團隊成員彼此認識.,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令型,行為：多指揮，少支持,決定：領(lǐng)導(dǎo)決定,溝通：自上而下,監(jiān)督：頻繁,第二階段 動蕩期(Storming),建立等級次序 期望與現(xiàn)實脫節(jié)，隱藏的問題逐漸暴露 有挫折和焦慮感，目標能完成嗎？ 人際關(guān)系緊張（沖突加劇） 對領(lǐng)導(dǎo)權(quán)不滿（尤其是出問題時） 生產(chǎn)力遭受持續(xù)打擊 障礙開始消失，人的本性開始顯露 小團隊開始形成，為自身牟利，缺乏奉獻精神.,如何幫助團隊渡過動蕩期,最重要的是安撫人心 認識并處理沖突 化解權(quán)威與權(quán)力，不容一人權(quán)力打壓他人貢獻 鼓勵團隊成員就有爭議的問題發(fā)表自己的看法 準備建立工作規(guī)范(以身作則) 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)角色，鼓勵團隊成員參與決策.,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格教練型,行為：多指揮，多支持,決定：征求意見后決定,溝通：雙向交流并反饋,監(jiān)督：頻繁,第三階段 穩(wěn)定期(Forming),人際關(guān)系由敵對走向合作 憎惡開始解除，關(guān)懷態(tài)度 溝通之門打開，相互信任加強 團隊發(fā)展了一些合作方式的規(guī)則 注意力轉(zhuǎn)移，意識到他人的貢獻 工作技能提升，并接受差異 建立工作規(guī)范和流程，特色逐漸形成 樂于實驗和吸取經(jīng)驗,如何幫助團隊渡過穩(wěn)定期,最重要,最危險,形成團隊文化,怕沖突不敢提建議,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)型,行為：少指揮，多支持,決定：共同做決定,溝通：多問少說并反饋,監(jiān)督：減少,第四階段 高產(chǎn)期(Performing),團隊信心大增，具備多種技巧，協(xié)力解決各種問題 用標準流程和方式進行溝通、化解沖突、分配資源 團隊成員自由而建設(shè)性地分享觀點與信息 團隊成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 顛峰的表現(xiàn)：有一種完任務(wù)的使命感和榮譽感，團隊精神加強 自我約束，自我管理,如何帶領(lǐng)高產(chǎn)期團隊,變革：隨時更新工作方法與流程 團隊領(lǐng)導(dǎo)行如團隊成員而非領(lǐng)袖 通過承諾而非管制追求更佳結(jié)果 給團隊成員具有挑戰(zhàn)性的目標 監(jiān)控工作的進展，承認個人的貢獻，慶祝成就,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型,行為：少指揮，少支持,決定：受權(quán)人決定,溝通：雙向交流并反饋,監(jiān)督：更少,第三部分 向上向下管理,綜合痛苦指數(shù)第一名,其痛苦主要集中在： 工作量的巨大與時間的矛盾 經(jīng)濟收入的壓力 個人晉升與特長的發(fā)揮 下屬員工的管理 部門經(jīng)理，無論是職位還是薪酬都無法與其他四個管理層的相比,得分：61.44 部門經(jīng)理,綜合痛苦指數(shù)第二名,其痛苦主要集中在： 個人家庭方面 管理權(quán)限 負責(zé)工作的業(yè)務(wù)狀況 企業(yè)情結(jié)等等方面 作為公司的高級管理人員，有很多事情他們不必事比躬親，但是關(guān)于公司戰(zhàn)略方面等重大問題的決策都需要他們做出正確的判斷 競爭對手的高薪誘惑,得分：56.8 副總裁，子公司總經(jīng)理 事業(yè)部總經(jīng)理，廠長,綜合痛苦指數(shù)第三名,其痛苦主要集中在： 任務(wù)目標過高 員工素質(zhì)過低 許多總監(jiān)級別的經(jīng)理人，常常挑戰(zhàn)自我、跟自己加壓，使自己跟自己套上痛苦的“套子”,得分：51.68 總監(jiān),綜合痛苦指數(shù)第四名,其痛苦主要集中在： 公司的財務(wù)狀況 董事會的經(jīng)營指標 競爭對手 市場的政策因素和環(huán)境因素 由于他們這一級別處于的經(jīng)理人處于公司的高層，相對來說他們的壓力與其他職位的經(jīng)理人相比較而言小些。他們更多的是從公司戰(zhàn)略角度來考慮的,得分：45.6 總經(jīng)理、執(zhí)行總裁、總裁,綜合痛苦指數(shù)第五名,其痛苦主要集中在： 優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的尋覓 董事會內(nèi)部意見的分歧 投資回報等,得分：44 所有者，投資人，合伙人，董事長,3.1 掌握上司的心理,自尊心強 依賴下屬 整體考慮 責(zé)任重大 忍受孤獨,3.3 與上司相處的八項原則,一、花時間關(guān)心以下問題： 哪些工作能夠減輕上司的負擔(dān)？ 為了使我的上司看上去遠遠超過周圍的同事和領(lǐng)導(dǎo)，我能夠做什么？ 上司如何評價我的工作？我如何能進一步改善上司對我的看法？ 上一次我在工作中作出了明顯的貢獻是在什么時候？ 我的膽子夠大嗎？ 二、不要對上司敬而遠之，了解上司的熱鍵,與上司相處的八項原則 (續(xù)1),三、學(xué)會PMP 不要因忌拍馬屁之嫌而遠離上司 只有與工作實力相稱時，拍馬屁才能發(fā)揮效果 無謂的奉承是大可不必的 四、不要排斥上司，不要忽視上司的上司 體會上司的立場 直率承認上司的優(yōu)點 五、避免鋒芒畢露,與上司相處的八項原則 (續(xù)2),六、利用好上司的職位 借助有名氣的人的影響力 經(jīng)常安排上司出席重要的場面 七、把功勞讓給上司 克制自吹自擂的念頭 在重要關(guān)頭為上司留顏面 八、在適當(dāng)?shù)臅r候請上司出面，并為其做好充足的準備,3.4 獲得上司的信賴,抓住適當(dāng)時機主動表達自己的想法和愿望 遵守約定，言行一致 成為不該開口就絕不開口的人 實際成績 將與自己工作有關(guān)，而對上司又極端重要的信息，及時提供給上司 把握上司的期望 即使意見相同，也要用自己的語言把它表示出來,3.5 如何向上司提建議,自己創(chuàng)造工作，然后向上司提建議 不要提出片面的主張，要考慮到上司的情況和時間 擬定計劃，必須顧及有關(guān)部門和整體立場 事先準備好文字說明 刪除不量化的詞匯 發(fā)言限時一分鐘 預(yù)先努力，再逐漸將上司帶入認可提案的心境 夾雜一點小錯誤 多考慮幾種可能的選擇 不讓上司有被說服的感覺 看看別人是如何提建議的,對待拒絕如何應(yīng)付上司的拒絕,不可馬上放棄自己的計劃 判斷上司拒絕的真正原因 裝腔作勢的拒絕迎合其心態(tài)，裝為難或退卻 尚未清楚提案的內(nèi)容就拒絕 試探下屬認真程度的拒絕 未看出提案的重要性而加以拒絕 上司的強硬拒絕態(tài)度究其原因,對待拒絕如何拒絕上司,爭取更多的思考時間 不要沉默，辯解并不損失面子 前瞻性地說明“今后應(yīng)如何做較妥” 口齒清晰，態(tài)度明朗地說明拒絕的理由,精明干練/愚鈍懦弱 勤儉恒毅/懶散放縱 淡薄誠信/功利虛榮 溫順隨和/暴躁倔強 外向活躍/內(nèi)向沉靜 善良仁慈/狡詐卑鄙 豪邁粗獷/計較自私,外向性(Extroversion) 愉悅性(Agreeableness) 公正性(Conscientiousness) 情緒性(Neuroticism) 創(chuàng)造性(Openness),中國人（大陸）,西方人（美國）,源自：王登峰教授,3.6 東西方人格構(gòu)成差異,中國人（大陸）,西方人（美國）,服從,完整的管理閉環(huán),缺失的管理閉環(huán),東西方管理差異,(1) 功高蓋主,不服從 研究其本人的特征 經(jīng)常溝通 分派一些需要團隊合作和領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)的工作給他 領(lǐng)導(dǎo)自我反省 變更業(yè)務(wù)范圍 服從 不潑冷水，學(xué)會贊揚，不要吝嗇你的夸獎 不要企圖掠奪其功勞，甚至將功勞讓給他，讓其享受成功的喜悅 鞭打快牛，用更高的目標去激勵,(2)管理完美主義的員工,要知道他們是敏感而且容易受傷 提出周到有條不紊的辦法 具體實踐諾言 更細致、更精確、更理智 從問題的正反兩個方面討論 務(wù)實 不越軌，遵循規(guī)章制度辦事 注意個人及工作環(huán)境的整潔,(3)管理“老黃?！钡膯T工,尊重對方的性格特點 耐心，切記不要過分熱情 找共同點：象我，投其所好 談話時先多問封閉式問題 不用經(jīng)常追問事情進行得怎么樣 把目標定明確 引導(dǎo)其嘗試新鮮事物，組織豐富多彩的活動 稱贊 培訓(xùn)，讓其掌握說出其自身感受的技巧,(4) 標新立異,管理方式 尊重特點，不要放棄對他們的希望 試著爭取他們的信任，而不是給他們下馬威 為其創(chuàng)造良好的交往氛圍 適才適崗,(5) 有靠山,管理方式 讓他們的自信更多地展現(xiàn)在工作崗位上 深入談話，不要回避有關(guān)其身份的問題 表揚要適度，批評要公正 發(fā)揚團隊精神，相互關(guān)心榮辱與共來吸引他們,(6) 推諉責(zé)任,解決方案 上司先樹立勇于承擔(dān)責(zé)任的榜樣 SMART目標 成功授權(quán)你來做你負責(zé) 更多培訓(xùn),(7) 業(yè)績平平,管理方式 重視他們的意見，超出他們的想象范圍 加強一些感情上的交流(小禮品) 為他們制定個人發(fā)展計劃，讓其感到公司的需要 定期總結(jié)，讓他們看到自己的進步,(8) 挑剔愛找碴兒,解決方案 事先與其商量，讓他有參與感，盡量用“咱們” 先尋得別的同事的支持，運用同事間的壓力 看優(yōu)點，強調(diào)整體的利益 不能接受時，充分表達你的感受 不要妥協(xié)，而是反將一軍 不做人身攻擊以免兩敗俱傷,(9) 夸夸其談,管理辦法 對那些有能力卻缺乏工作意愿的員工，應(yīng)設(shè)法給他提供發(fā)揮潛能的機會 將高難度的工作給他 當(dāng)內(nèi)訓(xùn)師 目標管理 檢查公司的激勵政策是否有效 激發(fā)行動力,(10) 敏感脾氣暴躁,解決方案 暫時回避 故意低一些聲音，運用音樂 同理心 表揚他們工作中做得好的部分 建議他們將你不滿意的部分做得更好,(11) 消極悲觀,如何快樂起來 找到事情真相，不要僅憑借想象 明確地寫出心中的憂慮，了解事情最壞的情況 認識到成功需要時間和過程，并開始行動 去做自己害怕的事情 認識到一切會過去,(12) 小人,對付方法 以其人之道還治其人之身 殺雞給猴看 以柔克剛 分而治之 調(diào)虎離山 化敵為友,3.10 八種樹立個人威信的方法,保持健壯的體魄 不要等問題找到你頭上 善于化整為零 具有較準確的前瞻性 講信用，講實效 公正 防止嫉妒 應(yīng)當(dāng)知道自己的競爭對象,3.11 如何做決策？,問題,事實,癥結(jié),解決方案,雙向核實,最佳選擇,沖突的二維模型,決斷,不決斷,不合作,合作,*競爭(暴力),*回避,*妥協(xié),*協(xié)作,*遷就(適應(yīng)),決斷-滿足自己的要求,合作-滿足對方的要求,3.12 五種沖突處理策略,作為調(diào)停者的十種失敗,聽完陳述后，就沒詞了 向二者之一表示贊同 在其他人能聽到你說話時，表示你不應(yīng)在工作時討論這種東西 阻止對方宣泄，建議雙方冷靜下來后再談 認為雙方都有錯誤，指出兩者各自存在的問題,建議舉行一個你可能不是主持人的求借方法會議 引導(dǎo)雙方攻擊你 縮小問題的嚴重性 換話題（如要求幫助解決你自己的問題） 當(dāng)雙方爭執(zhí)時，表達不愉快的情緒（如暗示這樣會破壞員工的團結(jié)）,第四部分 如何授權(quán),擺脫猴子的基本規(guī)則,任何時候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了我不會幫助一個沒有問題的人 這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去正如由你帶進來一樣。你可以在任何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動 在偶爾需要我采取行動的情況下，我們倆要共同決定，我不會單獨采取任何行動,練習(xí)四：授權(quán),1. 這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？ 不是則可授權(quán) 是酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部 2. 這項工作可以交給別人完成嗎？ 如果部屬可以做好可以授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸 如果部屬做的不那么好可邊授權(quán)邊加強輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個機會 3. 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 是則可授權(quán)，既可以完成任務(wù)，又可是部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高,練習(xí)四：授權(quán)(續(xù)),4. 這項工作是否反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，并培訓(xùn)部屬去做 5. 這項工作是否你最感興趣的工作？ 如果是則你要忍痛割愛，交給部屬去做，確保你的精力集中于更重要，但不是你最感興趣的工作中去 6. 該部屬是否勝任？ 是則可授權(quán) 一時還不能則考慮此人是否值得培訓(xùn)，如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式,練習(xí)四：授權(quán)(續(xù)),7. 該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成此工作嗎？ 若有精力則可授權(quán)給他 8. 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠則考慮能否激發(fā)其工作動力 若自信不夠則要給予更多的信任和支持,哪些是可以授權(quán)的*,可以授權(quán)的工作 日常的工作以及需要專業(yè)技術(shù)的工作 收集事實與數(shù)據(jù)的工作，準備報告 可以代表其身份出席的工作 某些特定領(lǐng)域中的決定 監(jiān)管項目 不可以授權(quán)的工作 下達目標 人事問題(如激勵、保持士氣) 解決部門間的沖突 發(fā)展及培養(yǎng)下屬 任務(wù)的最終責(zé)任 維護紀律和制度,管理者該授權(quán)了，當(dāng)他：,自己沒有太多時間用在管理和決策上 自己的時間總不夠用，有很多事務(wù)性的事要做 需要經(jīng)常把工作帶回家去做 總感覺別人做事沒有自己做的放心 要求員工把每件事都向自己匯報,羅納德 . 里根,他總是強調(diào)良好的溝通能力。實際上，當(dāng)他的演講稿撰寫人把講稿給他之后，他會瀏覽一遍，然后把當(dāng)中的一些例子換成他覺得更好，對聽眾更合適的例子 他總是試圖傳達“令人振奮的消息”。如果事情進展不順利的話，他總會把重點放在如何改進上面 他確定了自己的主要目標，并在任職期間一直為實現(xiàn)這些目標而努力。他不會隨意改變想法，轉(zhuǎn)向不同的目標。這種行為上的一致性使得他更容易使自己要實施的一系列方案朝著一致的方向發(fā)展 他反復(fù)重申整個國家的目標，這樣每人都知道他想要做到些什麼。尤其是那些支持他的人就可以站在他一邊。由于對這些信息已經(jīng)耳熟能詳，他們就成了拉拉隊中的一員這是每個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)都需要的 他試圖在那些他意識到無法實現(xiàn)自己所有追求的問題上做出妥協(xié)。例如，如果他想為某一計劃籌集1億美元的資金，結(jié)果只能拿到70%，他會接受這一現(xiàn)實，然后再下一個財年爭取拿到另外的30%。他不會讓自己陷入“要么擁有全部，否則寧可一無所有”的困境。 他把重點放在那些主要問題上而不會為日常決策的小事而煩心。后者是由那些比他更擅長具體實施工作的人來做 在內(nèi)閣會議上他鼓勵人們積極表達自己的想法：如果他們不同意大多數(shù)人的觀點，他們應(yīng)當(dāng)說“不”。這樣，他就能了解到有關(guān)議題的正反兩方面意見。 他認為一個領(lǐng)導(dǎo)能夠做得最重要的事是廣納賢士。接著他就能授權(quán)給他們，讓他們來執(zhí)行已經(jīng)得到大家認同的整體政策。,第五部分 有效溝通,5.1 什么是溝通？,為了設(shè)定的目標，把信息，思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。,為什么需要有效溝通,你心里想的 100%,你嘴上說的 80%,別人聽到的 60%,別人聽懂的 40%,別人行動的 20%,5.2 溝通的種類,溝 通,語言溝通,非語言溝通,口頭,書面,身體語 言溝通,副語言 溝通,物體的 操縱,服飾 儀態(tài),空間 位置,身體動 作姿態(tài),書面溝通的六個技巧,例子： 今天下午我們將開會討論你們5月8日提出的下半年預(yù)算報告 你們提出的下半年預(yù)算報告將在今天下午被討論，預(yù)計本周內(nèi)會給出最后的結(jié)果,1.不要強調(diào)你為讀者做了什么，而要強調(diào)讀者能獲得什么或能做什么,例子： 你的訂單 你訂購的兩箱神奇牌腳氣水,2.參考讀者的具體要求或指令,書面溝通的六個技巧(續(xù)),例子： 我們很高興授予你每年10天帶薪休假的權(quán)力 你擁有每年10天帶薪休假權(quán)力,3.除非你有把握讀者會感興趣，否則盡量少談自己的感受,例子： 你會很高興聽到你被公司錄用的消息 你通過了公司的全部考核，你被錄用了,4.不用告訴讀者他們將會如何感受或反應(yīng),書面溝通的六個技巧(續(xù)),例子： 我們?yōu)樗袉T工提供四險一金 作為公司的一員，你會享受到四險一金,5.涉及褒獎內(nèi)容時，多用“你”而少用“我”,例子： 你在發(fā)表任何以在該機構(gòu)工作經(jīng)歷為背景的文章時，必須要得到主任的同意。 本機構(gòu)的工作人員在發(fā)表以在此工作經(jīng)歷為背景的文章時，必須要得到主任的同意,6.涉及貶義的內(nèi)容時，避免使用你為主語，以保護讀者的自我意識,5.3 溝通的誤區(qū),溝通不是太難的事情，我們每天不都是在溝通嗎？,有效嗎？,他明白嗎？,你在溝通事情的 結(jié)果還是原因？,主觀貼標簽？,我已經(jīng)告訴他了，所以我已經(jīng)溝通了。,這個問題我們溝通了無數(shù)次，還是沒有解決！,這件事就是這么回事，上次已經(jīng)發(fā)生了，沒必要再講。,5.5 溝通的障礙,發(fā)信的障礙 發(fā)信者的表達能力 發(fā)信者的態(tài)度和觀念 缺乏反饋 接收的障礙 環(huán)境刺激 接收者的態(tài)度和觀念 接收者的需求和期望,理解障礙 語言和語義 接收者的接收和接受能力 信息交流的長度 信息傳播的方式和渠道 地位的影響 接受障礙 懷有成見 雙方之間的矛盾,消除溝通障礙,發(fā)信者 信息是傳遞給誰的？ 我為什么要溝通？ 明確溝通的內(nèi)容 選擇合適的時間、地點和方式溝通 接收者 設(shè)身處地地聆聽 發(fā)信者和接收者 與對方保持聯(lián)系 認識到誤解是在所難免的 不斷地反饋和檢驗 建立相互間的信任和真誠,造成溝通困難的因素,缺乏自信，主要因為知識 和信息掌握不夠 重點強調(diào)不足或條理不清 不能積極聆聽，有偏見， 先入為主，判斷錯誤 按自己的思路思考，忽略他人的需求 失去耐心，造成爭執(zhí),準備不充分，沒有慎重思考就發(fā)表意見 時間不充分 情緒不好 語言不通 大腦過濾 記憶力不行,兩種類型問題的優(yōu)勢和風(fēng)險？,封閉式,開放式,優(yōu) 勢,風(fēng) 險,節(jié)省時間 控制談話內(nèi)容,收集信息不全 談話氣氛緊張,收集信息全面 談話氛圍愉快,浪費時間 談話不容易控制,傾聽技巧(一),專注技巧 姿勢的投入 適宜的身體移動 目光的接觸 不受干擾的環(huán)境 心理上的注意 跟進技巧 開放式的引導(dǎo) 簡短的鼓勵 偶爾的詢問 注意的沉默,傾聽技巧(二),反映技巧 重復(fù) 造句 反映情感、情緒 反映想法 讀人和讀書 肢體語言 非語言是感情的語言 情感回饋,5.8 中堅力量如何溝通？,上級需要你： 支持 執(zhí)行指令 了解下屬情況 為領(lǐng)導(dǎo)分憂 提供信息,盡責(zé)，尤其在上級弱項處予以支持,傾聽、詢問、響應(yīng)、有效,定期匯報工作，自我嚴格管理,理解，敢挑重擔(dān)，提出建議,及時給予反饋，溝通信息,中堅力量如何溝通？,下屬需要你： 關(guān)心 支持 指導(dǎo) 理解 重視 給予指示 及時的反饋 給予協(xié)調(diào),幫助解決問題，給予認可信任,在職輔導(dǎo)、反饋、考核,傾聽、讓下屬傾述,授權(quán)、信任、尊重、認可,清楚的指令，不多頭領(lǐng)導(dǎo),主動詢問、問候、了解需要與困難,定期給下屬工作上的反饋,溝通、調(diào)解、解決沖突,中堅力量如何溝通？,同級需要你： 尊重 合作 幫助 理解,多傾聽和重視對方意見，不背后議論,主動提供信息，溝通本部門情況,給予支持,寬容、豁達,5.9 有效溝通的十二宗罪(上),1.批評 2.標簽 3.診斷 4.評價 5.命令 6.威脅,“你的毛病是”；“你又錯了”,“你真笨”；“馬屁精”,“我發(fā)現(xiàn)你的毛病在”,“你的表現(xiàn)還不錯”；“我能做得比你更好”,“你最好按照我的話去做