如何評(píng)估和改善倉(cāng)庫(kù)管理》(修訂.ppt

如何評(píng)估和改善倉(cāng)庫(kù)管理,培訓(xùn)的目標(biāo),對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理的要點(diǎn)有清楚的認(rèn)識(shí)和掌握。 對(duì)倉(cāng)庫(kù)評(píng)估的角度和內(nèi)容有比較清楚的認(rèn)識(shí)。 對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理改善的步驟有清楚地認(rèn)識(shí)。 對(duì)倉(cāng)庫(kù)管理改善的技術(shù)方法有初步了解。,目 錄,1. 倉(cāng)庫(kù)管理的主要內(nèi)容 倉(cāng)庫(kù)流程管理 倉(cāng)庫(kù)人員管理 倉(cāng)庫(kù)設(shè)備、設(shè)施管理 倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)管理 庫(kù)存控制,目 錄,2. 評(píng)估倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作水平的主要內(nèi)容 評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理狀況30問(wèn) 倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則 倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作效率 訂單處理方面 庫(kù)存管理 配送管理,目 錄,3評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理的KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)的定義 倉(cāng)庫(kù)要選擇的KPI指標(biāo) 倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的效率 倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的質(zhì)量 倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的成本,目 錄,4. 提高和改善倉(cāng)庫(kù)管理水平的案例介紹 流程改善 布局優(yōu)化 總體合理化,倉(cāng)庫(kù)管理結(jié)構(gòu)圖,倉(cāng)庫(kù)管理,倉(cāng)庫(kù)評(píng)估,倉(cāng)庫(kù)改善,倉(cāng)庫(kù)KPI,1. 倉(cāng)庫(kù)管理的主要內(nèi)容,倉(cāng) 庫(kù) 管 理 要 點(diǎn),倉(cāng)庫(kù) 流程 管理,倉(cāng)庫(kù) 人員 管理,倉(cāng)庫(kù) 設(shè)備、 設(shè)施 管理,倉(cāng)庫(kù) 系統(tǒng) 管理,庫(kù)存 控制,安全、效率、質(zhì)量、成本,布局 和 儲(chǔ)位 管理,倉(cāng)庫(kù)流程管理4要點(diǎn),設(shè)立流程控制點(diǎn),員工流程培訓(xùn),流程定期回顧,流程邊界界定,倉(cāng)庫(kù)所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)都應(yīng)該有相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程來(lái)控制，對(duì)于其中重要環(huán)節(jié)應(yīng)該設(shè)立控制點(diǎn)，通過(guò)手工批準(zhǔn)進(jìn)行下一步的操作。 業(yè)務(wù)流程邊界：對(duì)于同內(nèi)部客戶和外部客戶的業(yè)務(wù)邊界的流程應(yīng)該同他們協(xié)商共同制定 建立業(yè)務(wù)流程的定期檢查回顧機(jī)制，分析流程同實(shí)際現(xiàn)狀是否有任何不適應(yīng)的地方，進(jìn)行相關(guān)流程的優(yōu)化 所有倉(cāng)庫(kù)相關(guān)的人員必須進(jìn)行相關(guān)流程的培訓(xùn),倉(cāng)庫(kù)員工管理,崗位職責(zé),輪崗,考核機(jī)制,上崗證,培訓(xùn)體系,針對(duì)每個(gè)工作崗位編制崗位職責(zé)，讓每個(gè)相關(guān)的人進(jìn)行培訓(xùn) 特殊崗位需要上崗證，如叉車工、電梯工 建立員工定期考核制度，根據(jù)工作職責(zé)的 遵守情況和工作的KPI指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估 根據(jù)員工的表現(xiàn)，進(jìn)行工作崗位的輪換 建立新員工的培訓(xùn)體系、老員工的培訓(xùn),倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)管理,全面盤點(diǎn),計(jì) 劃 性,專 人 負(fù) 責(zé),循環(huán)盤點(diǎn),原 因 調(diào) 查,運(yùn) 作 間 隙,倉(cāng)庫(kù)設(shè)施、設(shè)備管理,日常檢查,災(zāi)難恢復(fù)計(jì)劃,檔案管理,定期維護(hù),設(shè)計(jì)詳細(xì)的檢查項(xiàng)目表，在每天設(shè)備正式開(kāi)始使用前，安排專人檢查相關(guān)項(xiàng)目，簽字確認(rèn)，如有任何問(wèn)題，應(yīng)該采取相關(guān)措施并向上一級(jí)匯報(bào)。 對(duì)于設(shè)施、設(shè)備必須建立維修商的資料，根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)設(shè)定定期維護(hù)周期。 建立設(shè)備的檔案資料管理，記錄相關(guān)的維修保養(yǎng)記錄，采購(gòu)資料、采購(gòu)年限等相關(guān)信息。 假設(shè)出現(xiàn)信息系統(tǒng)、倉(cāng)庫(kù)設(shè)備、設(shè)施出現(xiàn)災(zāi)難時(shí)不能正常運(yùn)作的情況下，倉(cāng)庫(kù)功能如何盡快恢復(fù)。,倉(cāng)庫(kù)特殊事件處理流程,定義范圍,分析及改善,事件調(diào)查,處理原則,定義倉(cāng)庫(kù)中出現(xiàn)的特殊事件范圍，如物料差異、出現(xiàn)的作業(yè)事故等。 在處理特殊事件時(shí)應(yīng)該先考慮人身安全、再考慮貨物安全，避免造成對(duì)客戶的損失。 針對(duì)出現(xiàn)的特殊事件，由當(dāng)事人填寫特殊事件報(bào)告，倉(cāng)庫(kù)管理層進(jìn)行調(diào)查；相關(guān)調(diào)查單位收到特殊事件報(bào)告後進(jìn)行調(diào)查，必須在一定的時(shí)間內(nèi)做出反饋。 針對(duì)每一個(gè)特殊事件必須制定改善行動(dòng)計(jì)劃，避免再次發(fā)生,倉(cāng)庫(kù)文件管理,領(lǐng)導(dǎo)的高度重視 專人負(fù)責(zé) 先重點(diǎn)后全面 文件需目視化管理,文件主要指的是：流程文件、操作指南、管理制度、憑證單據(jù),倉(cāng)庫(kù)檢查管理,例行檢查,計(jì) 劃 性,檢 查 表 設(shè) 計(jì),抽查,結(jié) 果 記 錄 和 考 評(píng),檢 查 范 圍 設(shè) 定,倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)的一般架構(gòu),供 應(yīng) 商,客 戶,訂發(fā)貨模塊 計(jì)費(fèi)模塊 物料管理模塊 供應(yīng)商、客戶管理模塊 報(bào)表管理,收發(fā)貨管理 檢驗(yàn)管理 鮮度管理 庫(kù)位管理 配送管理 盤點(diǎn)管理 物流分析,基干系統(tǒng),現(xiàn)場(chǎng)管理系統(tǒng),倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)使用的主要問(wèn)題,系統(tǒng)功能與操作脫節(jié)，不適應(yīng)實(shí)際需要，需要有后續(xù)維護(hù)與培訓(xùn)。 培訓(xùn)與指導(dǎo)不足 系統(tǒng)設(shè)施不完善 沒(méi)有永遠(yuǎn)先進(jìn)的IT系統(tǒng)，必須根據(jù)行業(yè)和IT技術(shù)的發(fā)展隨時(shí)升級(jí),庫(kù)存控制模型,庫(kù)存=采購(gòu)-消耗,庫(kù)存控制,控制庫(kù)存即 控制采購(gòu),主要采購(gòu)參數(shù)： 1. 原料單位需求量 D (Demand)：平均每天的原料需求量。 2. 訂貨前置期 LT (Lead Time)： 從發(fā)出訂貨到所訂原料入庫(kù)為止的時(shí)間間隔。 3. 前置期需求量DL：在訂貨前置期中的總需求量。 4. 再訂貨點(diǎn)ROP (Reorder Point)：需要訂貨時(shí)的庫(kù)存量，包括倉(cāng)庫(kù)中的量和所有在途的量。 5. 采購(gòu)周期T (Time)：每個(gè)多長(zhǎng)時(shí)間訂一次原料。 6. 安全庫(kù)存量SS (Safety Stock)：在庫(kù)存控制中為防止在訂貨前置期內(nèi)銷售缺貨而設(shè)置的庫(kù)存量。 7. 訂貨批量Q（Quantity) : 每次訂貨的數(shù)量。,需求離散型庫(kù)存控制,采購(gòu)控制,再訂貨點(diǎn)的確定: ROP= D X LT + SS,采購(gòu)數(shù)量的確定: Q= D X T,安全庫(kù)存量 SS的確定: 根據(jù)允許的缺貨率和需求波動(dòng)函數(shù)確定,庫(kù)存量變化曲線,安全庫(kù)存,訂貨點(diǎn),庫(kù)存量 變化曲線,前置時(shí)間,平均庫(kù)存量=1/2單次訂貨量+安全庫(kù)存,采 購(gòu) 批 量,倉(cāng)庫(kù)布局和庫(kù)存管理,兩種儲(chǔ)位管理形式及比較,ABC分析,出 貨 量（Q),Item數(shù)量,出貨量累計(jì),15,40,90,80,倉(cāng)庫(kù)布局1,出貨,入貨,高,低,物料級(jí)別,出貨量ABC分析,倉(cāng)庫(kù)布局2,出貨,入貨,高,低,物料級(jí)別,出貨量ABC分析,2. 評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理水平的主要內(nèi)容 評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理狀況30問(wèn),倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作評(píng)估表,現(xiàn)場(chǎng) 運(yùn)作 規(guī)則,庫(kù)存 管理,訂單 處理,現(xiàn)場(chǎng) 運(yùn)作 效率,配送 管理,安全、效率、質(zhì)量、成本,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作評(píng)估表,倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則,員工是否有清晰的工作職責(zé)？ 員工是否有明確的工作日程表？ 送貨車輛是否準(zhǔn)時(shí)到達(dá)和離開(kāi)？ 是否實(shí)行條碼管理？ 如何處理緊急的訂單要求？ 是否建立了比較完全的 倉(cāng)庫(kù)安全管理體系？ 現(xiàn)場(chǎng)工作人員是否經(jīng)常加班？,倉(cāng)庫(kù)現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)作效率,是否執(zhí)行收貨檢驗(yàn)？ 是否有效率的實(shí)行分揀？ 揀貨的正確性如何？ 是否進(jìn)行出貨檢查？ 單據(jù)處理是否是有效率的？ 收發(fā)貨信息是否順暢、及時(shí)地傳達(dá) 給其他相關(guān)部門？,訂單處理方面,同客戶和供應(yīng)商建立了什么樣的訂單處理系統(tǒng)？ 是否有收發(fā)貨的截至?xí)r間？ 是否能夠提前得到收貨的相關(guān)信息？ 是否建立了一套補(bǔ)貨的系統(tǒng)？,庫(kù)存管理,倉(cāng)庫(kù)物料的準(zhǔn)確率如何？ 是否實(shí)行庫(kù)位管理？ 商品是否進(jìn)行生產(chǎn)日期和批號(hào)管理？ 臨時(shí)工使用？ 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的關(guān)注？ 是否定期進(jìn)行盤點(diǎn)？ 盤點(diǎn)的效率如何？ 盤點(diǎn)的正確率如何？,配送管理,送貨的準(zhǔn)時(shí)率如何？ 是否掌握當(dāng)前的運(yùn)輸費(fèi)用？ 是否有足夠的配送車輛保障？ 是否注意裝貨的順序？ 是否使用標(biāo)準(zhǔn)化的托盤？,綜合評(píng)估方法和步驟,根據(jù)實(shí)際評(píng)估對(duì)象制定評(píng)估項(xiàng)目,為每個(gè)評(píng)估項(xiàng)目設(shè)定4個(gè)等級(jí),為每個(gè)項(xiàng)目打分,找出倉(cāng)庫(kù)管理的薄弱環(huán)節(jié),3評(píng)估倉(cāng)庫(kù)管理的KPI指標(biāo),倉(cāng)庫(kù)管理的KPI指標(biāo)體系,安全,效率,質(zhì)量,效益,安全是倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作最首要的目標(biāo)，包括人員的安全、物料安全、設(shè)施和設(shè)備的安全，應(yīng)該是零。,質(zhì)量和效率是倉(cāng)庫(kù)管理的基礎(chǔ)。,效益是倉(cāng)庫(kù)管理的終極目標(biāo)。,倉(cāng)庫(kù)流程管理4要點(diǎn),可量化,每天監(jiān)控/報(bào)告,注重實(shí)施,全面性,所有的指標(biāo)必須都是可以量化的。 應(yīng)該覆蓋所有的倉(cāng)庫(kù)管理的目標(biāo)。 指標(biāo)數(shù)量不宜過(guò)多，容易統(tǒng)計(jì)。 設(shè)立切實(shí)可行的目標(biāo)，有達(dá)到目標(biāo)的具體舉措。 專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)，管理者每天監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整。 定期回顧比較，找出所有,定期回顧/改進(jìn),設(shè)立目標(biāo),收貨cycle time： 包括從開(kāi)始卸貨到貨物入庫(kù)，完成系統(tǒng)操作的全部過(guò)程。 發(fā)貨 cycle time：從開(kāi)始執(zhí)行訂單到貨物裝車，完成系統(tǒng)操作的全部過(guò)程。 配送 cycle time：包括從開(kāi)車到客戶簽收的過(guò)程。,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率時(shí)間性,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率KPI改善思路,效率KPI改善,流程優(yōu)化,1,2,3,4,設(shè)備改善/增加,人員培訓(xùn)及管理加強(qiáng),系統(tǒng)改善,動(dòng)作合并 動(dòng)作取消 動(dòng)作同步,先進(jìn)設(shè)備投入,人員主動(dòng)性激勵(lì) 人員技能提高 人力投入加大 加強(qiáng)管理技能,數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞 減少數(shù)據(jù)輸入 批量處理,庫(kù)存準(zhǔn)確率：庫(kù)存數(shù)量準(zhǔn)確率、庫(kù)存item準(zhǔn)確率、盤盈率、盤虧率 系統(tǒng)操作準(zhǔn)確率 文件準(zhǔn)確率 物料破損率： 收貨準(zhǔn)確率 發(fā)貨準(zhǔn)確率,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的質(zhì)量準(zhǔn)確性,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率KPI改善思路,質(zhì)量KPI改善,流程優(yōu)化,1,2,3,4,設(shè)備改善增加,人員培訓(xùn)及管理加強(qiáng),系統(tǒng)改善,加強(qiáng)檢查 減少手工操作 物料防損措施,引入檢驗(yàn)設(shè)備,人員責(zé)任心激勵(lì) 人員技能提高 獎(jiǎng)懲制度,單位設(shè)備作業(yè)量：包括升降平臺(tái)、叉車等設(shè)備 單位員工作業(yè)量： 包括裝卸、收貨、發(fā)貨、分揀、配送、單據(jù)處理 倉(cāng)庫(kù)利用率：包括面積利用率、存儲(chǔ)利用率,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的效益數(shù)量,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作效率KPI改善思路,效率KPI改善,流程優(yōu)化,1,2,3,4,設(shè)備改善/增加,人員培訓(xùn)及管理加強(qiáng),系統(tǒng)改善,動(dòng)作合并 動(dòng)作取消 動(dòng)作同步,先進(jìn)設(shè)備投入,人員主動(dòng)性激勵(lì) 人員技能提高 人力投入加大 加強(qiáng)管理技能,數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞 減少數(shù)據(jù)輸入 批量處理,4.提高和改善倉(cāng)庫(kù)管理水平的案例介紹,4.1 流程改善,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作狀況,1.行業(yè)：PC制造。 2.物流量現(xiàn)狀：每天平均5TEU, 80PAL, 300 ITEM。 3.物料現(xiàn)狀：PCS為單位, 非常小。 4.前作業(yè)流程：,揀貨,驗(yàn)貨,驗(yàn)貨,系統(tǒng)by item,入庫(kù),外倉(cāng),內(nèi)倉(cāng),cycle time: 3hrs,面臨的主要挑戰(zhàn),收貨 cycle time 要求降到1.5hrs, 員工人數(shù)不變作業(yè)量不斷增加， 正確率100%。,分析及實(shí)施步驟,面臨的主要問(wèn)題 改善什么？ 過(guò)去的狀況？ 將來(lái)目標(biāo)？,現(xiàn)狀分析 歷史數(shù)據(jù) 動(dòng)作分析 時(shí)間分析,形成方案 圍繞主要目標(biāo) 改變組合 減少動(dòng)作 標(biāo)準(zhǔn)化,實(shí)施 培訓(xùn) 試行 修正 標(biāo)準(zhǔn)化,收貨 cycle time 要求降到1.5hrs, 人員不變作業(yè)量不斷增加， 正確率100%。,大部分時(shí)間花在驗(yàn)貨上，其次在系統(tǒng)操作。 再內(nèi)倉(cāng)和外倉(cāng)存在雙重檢驗(yàn)。 目前準(zhǔn)確率很高，并有保證準(zhǔn)確率的機(jī)制。,將原內(nèi)倉(cāng)的檢驗(yàn)人員派到外倉(cāng)進(jìn)行，并負(fù)責(zé)打板。 將以前的單個(gè)item作系統(tǒng)操作改為按照訂單號(hào)一起操作。,將新的流程制定出來(lái)培訓(xùn)相關(guān)員工。 開(kāi)始試行，倉(cāng)庫(kù)管理者高度參與，并現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)控。 修改調(diào)整局部流程。 操作穩(wěn)定后，作為正式流程執(zhí)行。,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,流程對(duì)比及改進(jìn)結(jié)果,揀貨,驗(yàn)貨,系統(tǒng)by order,入庫(kù),外倉(cāng),內(nèi)倉(cāng),揀貨,驗(yàn)貨,驗(yàn)貨,系統(tǒng)by item,入庫(kù),外倉(cāng),內(nèi)倉(cāng),驗(yàn)貨,Cycle time 從3hrs降到1.5hrs 作業(yè)量增加到20% 正確率沒(méi)有下降,4.2 空間優(yōu)化,倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作狀況,1.行業(yè)：化工簡(jiǎn)單加工。 2.物流量現(xiàn)狀：比較飽和。 3.物料現(xiàn)狀：托盤為單位在倉(cāng)庫(kù)平面存儲(chǔ)。 4.倉(cāng)庫(kù)：空間7米。,面臨的主要挑戰(zhàn),生產(chǎn)量將大幅增加， 倉(cāng)庫(kù)可利用面積卻要減少！,分析及實(shí)施步驟,面臨的主要問(wèn)題 改善什么？ 過(guò)去的狀況？ 將來(lái)目標(biāo)？,現(xiàn)狀分析 歷史數(shù)據(jù) EIQ分析/存儲(chǔ)時(shí)間分析 物料特性分析,形成方案 圍繞主要目標(biāo) SLP方法 MHP方法 設(shè)備預(yù)算/投資效果分析,實(shí)施 安裝 調(diào)試,生產(chǎn)量將大幅增加 倉(cāng)庫(kù)可利用面積減少,一部分物料存儲(chǔ)時(shí)間長(zhǎng) 一部分物料出貨數(shù)量大 托盤尺寸規(guī)格較多,使用駛?cè)胧截浖苊芗鎯?chǔ)。 改變通道寬度。 統(tǒng)一托盤尺寸，可以共用。 形成最終的布局圖,廠家進(jìn)行相關(guān)的設(shè)備采購(gòu)安裝和調(diào)試,STEP1,STEP2,STEP3,STEP4,布局實(shí)施對(duì)比,倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)容量提高50%！,4.3 總體合理化為目標(biāo)的改善案例 11000Item/作業(yè)效率提高2倍,背景介紹,企業(yè)名稱：Autobacs 行業(yè)：汽車零部件銷售 銷售額：2076億日元 企業(yè)特征：全國(guó)有500加店鋪，包括開(kāi)設(shè)連鎖店、商品采購(gòu)、物流等業(yè)務(wù)。,以前倉(cāng)庫(kù)狀況,物流量：物流量大增，儲(chǔ)存面積不足，最終向外部租賃。 設(shè)備：實(shí)行機(jī)械化、自動(dòng)化很遲，大部分作業(yè)要手工完成。 作業(yè)：通過(guò)收貨單驗(yàn)收、收貨單錄入，同時(shí)有箱、不定型品、單品出貨，通過(guò)分揀單、臺(tái)車、叉車操作。,廠家直送減少， 倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一配送增加！,改善倉(cāng)庫(kù)的切入點(diǎn),物流中心選址和功能的全部最適化：在物流中心的構(gòu)想、計(jì)劃階段考慮收貨、店鋪供應(yīng)時(shí)的全部最適化。 分揀作業(yè)效率化：滿足店鋪的物流服務(wù)水平，同時(shí)提高分揀的效率和精度。 高度信息化：為了提高采購(gòu)和門店服務(wù)的效率，加快信息傳遞和信息的一致性。,改善措施1：倉(cāng)庫(kù)再規(guī)劃,倉(cāng)庫(kù)位置和倉(cāng)庫(kù)數(shù)量考量 倉(cāng)庫(kù)位置是由店鋪服務(wù)水平和物流費(fèi)用兩者決定，這兩者是負(fù)相關(guān)的，最后以全國(guó)服務(wù)水平一致、物流費(fèi)用最小為目標(biāo)。 由于有流通加工作業(yè)，要求集中進(jìn)行。 物流中心商品配備 零配件：考慮到投資額、服務(wù)水平、在庫(kù)管理、運(yùn)作效率、危機(jī)管理等進(jìn)行優(yōu)缺點(diǎn)分析，設(shè)定為兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)節(jié)點(diǎn)。 輪胎物流：輪胎同