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核心管理技能 主管培訓系列課程 上汽通用五菱汽車有限責任公司 內(nèi)部培訓,OHT 0-1,你的名字是什么？ 你目前擔任什么職務？ 通過培訓希望達到什么目的？,結識新朋友,新經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟最為重要的區(qū)別，就在于對自然資源的依賴與開掘，轉變?yōu)閷τ谥R的擁有及對創(chuàng)造知識的人力資源的依靠與再創(chuàng)造。,新經(jīng)濟與傳統(tǒng)經(jīng)濟,新經(jīng)濟時代對企業(yè)的影響,投影1-2,人才競爭激烈,管理信息化,營銷網(wǎng)絡化,創(chuàng)新與應變?yōu)槠髽I(yè)生存之道,知識資本為企業(yè)生存之本.,知識資本,RMB,人力資本 管理資本 知識產(chǎn)權資本 顧客資本 市場資本.,投影1-3,某項活動比其他所有的活動都要做得好，因而我們可以把這項活動叫做核心能力。,核心能力,核心能力的表現(xiàn),財力,人力,物力,管理流程,無形資產(chǎn),工藝技術,企業(yè)文化,組織機構,投影2-1,有價值 稀缺 難模仿,競爭力的特征,人力資源競爭力,投影2-2,主（上帝）管的人 對一部分人來說你是老板，對另一部分人來說你是下屬。,主 管,課程目錄,第一系列: 管理理念（2天） 第1單元：管理者的角色與定位 第2單元：管理環(huán)境與人際處境 第3單元：人力資源的力量 第4單元：管理的五項職責,課程目錄,第二系列: 管理技巧（2天） 第5單元：個人成效與時間管理 第6單元：發(fā)現(xiàn)與解決問題 第7單元：高效的溝通 第8單元：績效管理,培訓目的,樹立正確的管理理念 明確管理人員的主要工作職責 掌握基本管理方法技巧，提高效率,管理層次與角色,正副總經(jīng)理、總監(jiān)、總助、高級經(jīng)理,部門經(jīng)理、場、廠長、,主任、班組長、工段長,經(jīng)營 決策者,計劃組織者,監(jiān)督執(zhí)行者,知識員工七項能力,如何學習技能 文字讀寫技能 聽說交流技能 解決問題與思維創(chuàng)新 個人技能 團隊技能 組織與領導技能 .,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP,MIND MAP.,管理層次與能力,OHT3-2,封閉系統(tǒng),OHT3-3,開放系統(tǒng),OHT3-4,囚犯困惑,OHT3-6,出牌困惑,OHT3-6,商家困惑,OHT3-6,卡車運輸,OHT3-7,情景： a）黃綠都沒有控制門； b）綠（黃）有控制門； c）黃綠有控制門,少女與老婦,倒梯與順梯,6個與7個,X理論與Y理論,X理論,他們討厭工作并且躲避它；,OHT 4-1,Y理論,必須強迫他們或以懲罰相威脅，以使他們努力完成企業(yè)的目標；,他們消極被動，撥一撥才動一動，缺乏責任感。,他們視工作如游戲一般自然；,最能激發(fā)他們的是內(nèi)心的工作快感，而不是壓制；,通過對個人主動精神和積極行動獎勵，能使他們認同企業(yè)的目標；他們接受并且爭取挑重擔；他們對解決企業(yè)的某種問題富有創(chuàng)見。,詞匯的選擇,OHT3-5,合作、團隊工作,開放、商討,包括、留有余地,有力的承諾,可變性,主觀可改變,價值、學習,我們,可能,和,將會,有時,不會,教訓,你（他）們,總是，從不,應該,但是,試試,不能,錯誤,責怪、對立、分割、排斥,控制、命令,對前內(nèi)容的取消、折扣,不成功的籍口,不可變性,客觀難改變,羞恥、內(nèi)疚,管理過程（循環(huán)）,OHT3-11,以職能劃分部門,生產(chǎn)部,技術部,質(zhì)量部,銷售部,人事部,行政部,總經(jīng)理,OHT3-13,以產(chǎn)品劃分部門,總經(jīng)理,OHT3-14,銷售部,以對象、區(qū)域劃分部門,OHT3-15,針對什么的培訓,能力高,能力低,有 問 題,無 問 題,與能力無關的問題,與能力有關的問題,對培訓功能的新認識,過去,現(xiàn)在,用訓練來補漏洞,為失誤而訓練,由下而上,用發(fā)展能力來掌握機會,為提升而訓練,由上而下,人力部負責,以培訓個人為主,以強化工作能力為主,各部主管負責,以培訓團隊為主,以提升個人能力為主.,行為模式,OHT 4-1,需要,行為,目標,做什么、為什么,如何做,想做,（知識結果）,（技巧工具）,（欲望態(tài)度）,成功的習性,OHT 4-1,主動積極,個人成功,知彼知己,統(tǒng)合綜效,雙贏思維,確立目標,要事第一,人際成功,依 賴,獨 立,互 賴,方式：6人一組，其中觀察員1人 規(guī)則： 1）每人收到一個信封； 2）游戲過程中禁止講話； 3）不可以暗示別人你需要的圖形，也不可以 動手去拿。 4）手中圖片可以傳給他人，而別人給你的圖片，你 一定要收下。 5）不可以協(xié)助別人拼圖，也不可給予拼圖的暗示。 6）每人需完成一個正方形拼圖，5位成員均完成 個人的圖形,且5個相同正方形才算完成任務。 討論：這個游戲贏的關鍵及帶來的啟示。,拼圖 游戲說明,馬氏需要論,OHT3-28,激勵與保健因素,OHT3-29,激勵理論的比較,OHT3-30,馬斯洛,赫茨伯格,麥格雷戈,激勵的過程模型,指明方向,會有成果,可取報酬,相信：可以做到 兌現(xiàn)諾言,值得努力,工具值 I,期望值 E,努力方向,企業(yè)成果,個人收獲 V,OHT3-31,OHT 4-1,影響他人(團體)實現(xiàn)目標的管理過程,領導,管理 領導,領導是發(fā)揮影響力的工作,OHT 4-1,毛澤東:“領導者的責任,歸結起來,主要地是出主意,用干部兩件事?！?領導有效性,領導有效性=目標方向 領導效率,戰(zhàn)略決策,影響力,OHT 4-1,1.權力授予認 領導=權力,影響力基本要素,2.權力接受認 領導=權力+威信,難以勝任領導的品格,對別人麻木不仁，吹毛求疵，舉止兇狠張狂； 缺乏建立一支同心協(xié)力的隊伍的能力； 心胸狹窄，挑選無能之輩當下屬； 犟頭倔腦，無法適應不同的上司； 偏聽偏信，過分依賴一個顧問; 目光短淺，缺乏戰(zhàn)略頭腦； 冷漠、孤僻，驕傲自大； 野心勃勃，玩弄權術； 管頭管腳，獨斷專行； 背信棄義.,OHT3-33,良好領導的品格,尊重人格：對人有禮，勿當眾訓斥、亂發(fā)脾氣，態(tài)度友善； 善于激勵：洞察員工心理，用激勵手段調(diào)動內(nèi)在積極性； 以身作則：品行端正，不謀私利； 決策才能：依據(jù)客觀事實進行決策，具有高瞻遠矚的能力； 精明果斷：敏銳觀察力，一旦決定，不達目的不罷休； 事業(yè)成就：強烈的追求成功的欲望； 敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知識； 內(nèi)部溝通：善于表達，有效勸服； 培育下屬：發(fā)展培訓下屬，使之有效完成工作； 組織能力：能發(fā)掘下屬才能，善于組織資源。,OHT3-34,領導行為四分圖,OHT3-35,管理方格圖,OHT3-36,生命周期論,OHT3-37,命令式,說服式,授權式,參與式,弗德勒模式,OHT3-38,控制過程,工作運行,OHT3-39,消費：,消費與投資,OHT 8-5,投資：,使用,回報,一定會出現(xiàn)一種可以預見的感受 會成為吸引你所有注意力的主要焦點 能短暫消除所有痛苦和其它負面感覺 能夠產(chǎn)生一種人為的自我重要、權威、控制、安全、親密和成就的感覺 會加重所要治療的問題和感受 逐漸使正常機能退化.,一切癮性問題的癥狀,OHT 8-7,應變與制變,應變： 制變：,制變,OHT 8-8,被動,主動,=,主動選擇,+,承擔責任,效率與成效,效率： 成效：,OHT 8-9,過程,結果,緊要與重要,緊要： 重要：,OHT 8-10,時間,價值,桌面雜亂無章/找不到東西,對生產(chǎn)率的挑戰(zhàn),OHT 8-11,Do it now 馬上就做 Do it later 以后再做 Delegate 授權 Dont do it now 不做,OHT 8-12,4 D,帕累托原理 巔峰期,計劃的杠桿原理,OHT 8-13,生理能量曲線,帕累托原理 巔峰期 每天十五分鐘,計劃的杠桿原理,OHT 8-13,桌面雜亂無章/找不到東西 缺乏優(yōu)先/目標 優(yōu)先順序不明確/危機管理 貪多嚼不爛 無效授權 缺乏自律/拖延 電話打擾 不速之客 不會說“不”.,對生產(chǎn)率的挑戰(zhàn),OHT 8-11,解決問題過程,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,實施反饋,OHT 5-1,解決問題過程,發(fā)現(xiàn)問題,發(fā)現(xiàn)分析,OHT 5-1,篩選問題,分析問題,收集資料,識別原因,魚 刺 圖,OHT 5-2,程序,人物,政策,設備,問題,魚刺圖案例示范,OHT 5-2,程序,人物,政策,設備,排隊時間過長,1號機漏油,（ 每天15加侖以上）,每班2.3 2.7加侖,有：三天前 做保養(yǎng),1號機某日上午換班前做保養(yǎng)，其它機沒有,（ 某日上午前曾發(fā)生）,某日上午,濾油機其他 部位,出渣槽,三天前，1號機做保養(yǎng)時換的出渣漕方形墊片導致漏油,有：墊片不 同,1號機墊片是方形，其它機為圓形, 2至5號機,1號機,真正原因,變化,不同點,未發(fā)生（發(fā)生）,東北角靠近水泵而受震動,無（一直振 動）,東北角,各班都有,除東北角,解決問題過程,OHT 5-1,應急措施,解決問題過程,長期解決,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,OHT 5-1,程序化與非程序化解決方案,OHT 5-3, 不要批評或評價; 追求主意的數(shù)量，想法越多，好主意越多; 鼓勵參與，鼓勵共同想辦法; 記下產(chǎn)生的所有主意，并讓大家都看到。,OHT 5-4,頭腦風暴法應守的規(guī)則,解決問題過程,評估方案,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,OHT 5-1,選擇方案,決策者的思維與態(tài)度,OHT 5-5,靠預感得出 結論,風險態(tài)度,理性思維,直覺思維,使用形象思維來產(chǎn)生新想法,使用知識、 技能和經(jīng)驗,穩(wěn) 健,冒 險,分析事物以獲得整體認識,應用邏輯思維得出結論,為情緒和感覺所左右,決策點,概率枝,期望值,方案枝,剪枝,損益值,決 策 樹,OHT 5-6,出牌困惑,OHT3-6,解決問題過程,實施方案,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,實施反饋,OHT 5-1,將決策內(nèi)容分解成幾個小部分,為每個行動確定最后的期限,授權完成每個行動,解釋完成每個小目標必須采取的行動,討論每個部分的目標,進行階段性的監(jiān)督,解釋決策方案內(nèi)容,OHT 5-7,我們是否真正在解決問題？,OHT 5-8,監(jiān)管行動計劃,我們正在做我們所說的事情？,我們是否達成關鍵成功的指標？,什么事情進行順利和什么可以做得更好？,我們是否要收集信息以衡量我們的成果？,解決問題過程,OHT 5-1,反饋評價,問題解決了嗎？,評估成果,OHT 5-9,在實施方案后，情況有何不同？,現(xiàn)狀是否比以前改善？,哪一個策略對幫助解決問題最有效？,在實施解決方案的過程中，有無阻礙？,在實施解決方案后，有無意外成果（正面或負面）？,員工在解決問題當中，有多投入和支持？,在這過程中，我們學到什么？,我們?nèi)绾螌W到的應用到解決工作場所的其它問題上？,可采取什么進一步行為（若有）？.,解決問題過程,發(fā)現(xiàn)問題,長期解決,評估方案,實施方案,發(fā)現(xiàn)分析,提出方案,評估選擇,實施反饋,OHT 5-1,篩選問題,分析問題,收集資料,識別原因,應急措施,選擇方案,反饋評價,溝通模式,一屁打過江,OHT 7-1,八風吹不動,“放屁”,過江去,在恭候,令船回去,囚犯困惑,OHT3-6,人際溝通媒介,無聲,有聲,語 言,非語言,OHT 7-2,口 頭,類語言,體 態(tài),書 面,各類體態(tài)語言,各類體態(tài)語言,各類體態(tài)語言,各類體態(tài)語言,體態(tài)、聲調(diào)、內(nèi)容的影響,體 態(tài),內(nèi) 容,聲 調(diào),55,38,7,溝通無效實例,OHT 7-4（a）,溝通無效實例,溝通無效實例,溝通無效實例,溝通無效實例,密友：0.5m以下（私人空間） 一般：0.5-1.2m（朋友空間） 商務：1.2-3.6m（社交空間） 演講：3.6m以上（社會空間）.,人際距離,同化與對比,B,3,A,對比,同化,書畫傳令 游戲說明,方式：8人以上為一組，推薦主持人一名，其他人排序 編號。 規(guī)則 1）游戲開始時，每組1號學員到主持人桌前仔細看清 桌上的圖畫，時間為10秒鐘，然后憑印象畫出圖。 1號學員完成后，2號學員到主持人桌前看1號學員 畫的圖，時間也是10秒鐘，然后也憑印象畫出圖， 依此類推，直到最后一位學員完成。 2）每人畫圖時，只能一氣呵成，不能修改。 3）完成任務的學員回到座位后，不能向他人泄露信息。 討論：本游戲給你什么啟示？,書畫傳令 游戲,核心管理技能 主管培訓系列課程 柳州五菱汽車聯(lián)合發(fā)展有限責任公司 內(nèi)部培訓,OHT 0-1,請聽我說游戲說明,方式：選2人，1人為傾聽者，1人為傾訴者， 其他人為觀察員 規(guī)則： 1）傾訴者有1份請聽我說單,觀 察員有1份 觀察員記錄表。 2）由傾訴者從請聽我說單中選取一段話， 以自然方式向傾聽者說出，并開展約十分 鐘的對談。觀察員從旁加以觀測，并記錄 于觀察員記錄表。 3）先由個人單獨評分，再分小組進行討論做 出小組評分，并推派代表簡述理由。 討論：良好傾聽的態(tài)度和技巧有哪些？,有效傾聽的建議, 停止說話 如果你說話，就無法傾聽。波蘿尼斯（哈姆雷特劇中物）： “多給別人耳朵，少給聲音?！?OHT 7-5（a）, 設法讓說話者輕松 幫助對方能暢所欲言，這通常稱為“開放的環(huán)境”。, 提示對方你想傾聽他說的話 表現(xiàn)出有興趣的態(tài)度。別人說話時，不要看你的信。為 了要了解而傾聽，但不是為了要反對。, 去除渙散的精神 不要亂畫、輕敲或弄亂紙張。如果把門關起來，是否會 安靜一點？, 與說話者一齊融入他的話中 設法幫助自己能徹底了解對方的觀點。, 要有耐性 給予充分時間，不要打斷。不要開門或走開。,OHT 7-5（b）,有效傾聽的建議, 控制你的脾氣 生氣的人容易誤解意思。, 批評的態(tài)度要輕松一點 批評或爭論會使說話者采取防衛(wèi)姿態(tài)，他會“靜下來”， 然后開始生氣。最好不要爭論：即使你贏，但你還是輸。, 提問題 這對于說話者是一種鼓勵，表示你在傾聽，而且有助于 更進一步探討。, 停止說話 這是最開始的建議，也是最后的建議。一旦你說話，你 就無法傾聽。,溝通模式,意念,意念,意念,1.意念,2.表達方式,3.傳送途徑,7.行動,5.理解,4.收到,6.同意,有效溝通原則,意念,意念,意念,收到：信息引人注目 理解：信息能被共享 同意：信息支持已有目標 行動：改變簡便、直接、具體,績效性質(zhì),P=F（SOME）,技能S,激勵M,環(huán)境E,機會O,績效P,一項由直接主管對屬下員工的工作表現(xiàn)所需作出的策劃、制定準則、分析、評估、反饋及改善，并以協(xié)議的形式來保證完成的過程。,績效管理的含義,直接主管對屬下,過程,協(xié)議,績效管理的地位,培訓開發(fā),績效管理,組織設計,薪酬福利管理,招聘配置,績效管理的實施 （計劃、交流、觀察、評價、溝通）,考核標準的建立（落實到每個職位）,考核制度的細化（考慮部門的特色）,考核制度的制定,績效管理中各自的責任,績效管理循環(huán),績效管理循環(huán),關鍵結果領域（KRA）,工作崗位存在的理由(功能),Key Result Area 關鍵結果領域,工作職責的主要方面(80%),指標在37項.,目標管理(MBO),Managament By Objectives目標管理,以結果為導向,先由上層提出總目標,然后由各部門和員工共同參與根據(jù)總目標確定各自分目標,共同奮斗,使總目標實現(xiàn).,目標確定,公司領導者,部門經(jīng)理,主管,個人,責任范圍,董事會成員,部門目標,部門目標,部門目標,部門目標,主管 目標,主管 目標,主管 目標,個人目標,個人目標,目標,營業(yè)范圍/ 環(huán)境,MBO步驟,確定組織目標 確定部門目標 討論部門目標 確定個人目標(SMART) 工作績效評估 提供反饋.,SMART,Specific 具體的,Measurable 可測量的,Achievable 可達的,Relevant 相關的,Timeline 時限的.,績效管理循環(huán),STAR分析法,Situation 情況,Task 任務,Action 行動,Result 結果.,BEST反饋模式,Behavior Description 行為描述,Express Reaction 表明感覺(反應),Solicit Input 請求參與,Talk About Positive Outcomes 討論結果.,贊揚代表關懷，如果善于贊揚別人，便可成為其朋友。 要直接告訴對方，盡量不要通過別人傳達。 要真誠及保持目光注視。 用公開的贊揚方法去激勵一個積極及正面的工作氣氛。 贊揚前要確定情況屬實，以防內(nèi)容或?qū)ο笥姓`。 不作過份贊揚，否則會失去其真實性及引致猜疑。 不用譏諷式的贊揚。 贊揚可用告訴或書寫等方式來表彰。 不要勉強，因為對方會感受到的。 每人都有優(yōu)點，只視乎是否注意得到。.,給予表揚,向接受批評者直接發(fā)言，而非第三者 要確定在沒有他人在場之情況下提供批評 切忌以他人做比較 在適當?shù)膱龊现辛⒓刺岢雠u 不可一再的重復所提出的批評 只針對可以改善之事項做出批評 不要在批評得到驗證后表現(xiàn)出得意 避免諷刺他人 避免使用“常?！?、“永不”等類似之詞,提供批評,假如你未曾表揚過某人，就別期望他/她會積 極地對待你的批評 . .,績效管理循環(huán),績效:Wtha做了什么？效果主導型 能力: How如何做？行為主導型 態(tài)度: Who人怎樣？品質(zhì)主導型.,評估內(nèi)容,評估內(nèi)容分析,開發(fā)型,發(fā)揮型,優(yōu)秀型,淘汰型,問題型,危險型,轉換型,不理型,量表法 評語法 關鍵事件法 行為考查法 行為期望量表法 行為觀察量表法 評級法 排名法 目標法,評估方法,量表法,評估方法,量表法(樣表),員工姓名_ 職位_ 部 門_ 員工編號_ 績效評價原因：年度例行 晉升 績效不佳 工資 試用期結束 其他 員工到現(xiàn)職時間_ 最后一次評價時間_ 正式評價日期時間_ 說明：請根據(jù)員工從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作業(yè)績加以 評價。請核查各代表員工績效等級的小方框。如果績效等級不合適， 請以N/A字樣標明。請按照尺度中所標明的等級來核定員工的工作績 效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。最終的工作績 效結果通過將所有分數(shù)進行加總平均而得出。 評價等級說明 O：杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異的多,V：很好（Very Good）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此 G：好（Good）是一種稱職的和可依賴的工作績效水平，達到了工作績效的要求 I：需要改進（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，需要進行改進 U：不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進?？冃гu價等級在這一水平上的員工不能增加工資。 N：不做評論（Not Rated）。在績效等級表中無法利用標準或因時間太短而無法得出結論。 一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語 1、質(zhì)量：所完成工作的 O 100-90 分數(shù) 精確度徹底性和接受性 V 90-80 G 80-70 I 70-60 U 60以下,量表法(樣表),一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語 2、生產(chǎn)率：在某一特定的 O 100-90 分數(shù) 時間段所生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和 V 90-80 效率 G 80-70 I 70-60 U 60以下 3、工作知識：實踐經(jīng)驗和 O 100-90 分數(shù) 技術能力以及在工作中所運 V 90-80 用的信息 G 80-70 I 70-60 U 60以下 4、可信度：某一員工在完 O 100-90 分數(shù) 成任務和聽從指揮方面的可 V 90-80 信任程度 G 80-70 I 70-60 U 60以下,量表法(樣表),一般性工作績效評價要素 評價尺度 評價事實依據(jù)或評語 5、勤勉性：員工上下班的 O 100-90 分數(shù) 準時程度、遵守規(guī)定的工作 V 90-80 休息/用餐時間的情況以及總 G 80-70 體的出勤率 I 70-60 U 60以下 6、獨立性：完成工作時不 O 100-90 分數(shù) 需要監(jiān)督和只需要很少監(jiān)督 V 90-80 的程度 G 80-70 I 70-60 U 60以下,量表法(樣表),量表法 評語法,評估方法,評語法,這是一種常見的用一篇簡短的書 面鑒定來進行的評估方法。,第一部分 致員工,在填寫該部門之前，請閱讀工作績效評價和發(fā)展規(guī)劃手冊 A、利用為該績效評估期間制定的目標，列出你工作中最重要的業(yè)務 _ _ _ _ B、現(xiàn)在，請列出在該績效評估期間完成上述業(yè)務所取得的成績 _ _ _ _,C、參照你的成績和目標，列出在工作中你運用的技能、 技術、培訓 _ _ _ _ D、請說明在你所在的職位上，你能應用的自己擁有的知識和技能，包括在該職位上你愿意做的事情 _ _ _ _,第一部分 致員工,第二部分 評價,致主管： 請在充分閱讀工作績效評估和發(fā)展規(guī)劃手冊后，完成該部分審查工作。在該職位上，該工作的工作績效要求你在按指定的標準和既定目標核對下級績效評估進行評價。這些目標都應是簡要的、定量化的；并附有完成的目標日期，這一系列的目標都應附在本審核的后面。 A、請列出并說明哪些成就遠超過預想的地方 _ _ B、請列出哪些取得的成就比預想要差的地方 _ _,第三部分 改進計劃,請針對哪些需要改進和確認發(fā)展規(guī)劃的領域提出意見。 A、利用第二部分B內(nèi)容，談一談該員工如何提高和改進自己的工作以達到既定的目標 _ _ B、請為公司指定一個發(fā)展規(guī)劃（綱要），內(nèi)容涉及采取的步驟、參加的會議、特殊的職能、就業(yè)訓練、研討班、社團活動、專業(yè)化組織機構等方面 _ _,第四部分 工作績效表現(xiàn)定級和評價（意見）,A、根據(jù)已表述的工作責任心和表現(xiàn)，在下述表格中打“”的方式對員工在工作中的總體表現(xiàn)和作用進行評價 B、針對總體評價作出額外的意見進行解釋，也對那些影響你工作表現(xiàn)的因素提出意見，并提出合適的評定方法 _ _ C、如員工指導他人工作，請說明對支持認可的行動計劃的成績 _ _,第五部分 晉升和總結,晉升，根據(jù)對員工的鑒定以及晉升相關因素進行評價 目前的工作層次缺乏責任心 目前職務層次得到充分發(fā)展 能承擔更高層次的責任 其它 短期潛能的評價 _ _ 長期潛能的評價 _ _,A、同意： 主管簽字_ 日期_ 部門領導復查_ 日期_ 人事部門復查_ 日期_ B、員工意見 _ _ _ 員工簽字_ (員工的簽字并不表明已同意審查，僅說明該程序已完成）,第五部分 晉升和總結,量表法 評語法 關鍵事件法,評估方法,什么是關鍵事件法？,關鍵事件法: 就是一種書面考核資料。按照關鍵事件考核方法，主管應對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的事件進行書面的記錄。當一個員工與工作有關的關鍵事件發(fā)生時，主管便將其記錄下來。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保留。,關鍵事件法（助理管理人員）,關鍵事件法的優(yōu)點,它為你向下屬人員解釋績效結果提供了一些確切的事實證明 它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn) 保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例.,關鍵事件法的缺點,對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義 每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間 它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本”。,量表法 評語法 關鍵事件法 行為考查法 行為期望量表法,評估方法,行為期望量表法：列舉各種影響績效的關鍵行為,并根據(jù)特別優(yōu)良或特別差的行為的敘述加以等級量化?？荚u者可根據(jù)量表,考評被評者的行為屬哪一級。行為期望量表法將關鍵事件法和量表法的優(yōu)點結合起來。,行為期望量表法,行為期望量表法的步驟,獲取關鍵事件行為 建立關鍵事件行為評價等級 對關鍵事件行為進行評定 建立最終的工作績效評價體系.,店員接待顧客的行為 7 如果沒有顧客需要商品,會打電話尋找。 6 對猶豫的顧客會就類似商品說明優(yōu)點提供建議。 5 接待顧客時會和他們談天。 4 當顧客詢問商品,經(jīng)常說:“不知道”。 3 全部顧客等著接待。 2 拒絕為外地顧