人力資源規(guī)劃-京濤培訓(xùn)學(xué)校.ppt

人力資源規(guī)劃,京濤分享,第二章：人力資源規(guī)劃,第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 第二節(jié)：人力資源供求預(yù)測 第三節(jié)：人力資源規(guī)劃的控制與評價,第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵,一、人力資源規(guī)劃的概念 二、人力資源規(guī)劃的作用 三、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容 四、人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序,一、人力資源規(guī)劃的概念,根據(jù)一個組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對這一組織人力資源的現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測，針對該組織人力資源需求的具體內(nèi)容、實施步驟與相應(yīng)政策措施及經(jīng)費預(yù)算所制定的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性籌謀及其具體業(yè)務(wù)安排。,1、組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)之一； 2、人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測是根據(jù)之二； 3、內(nèi)容包括戰(zhàn)略性籌謀與具體業(yè)務(wù)安排。,二、人力資源規(guī)劃的作用,1、幫助企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化； 2、為人員的最優(yōu)使用、人員的培訓(xùn)開發(fā)提供良好的基礎(chǔ)； 3、是聯(lián)系企業(yè)整體規(guī)劃和人力資源管理的紐帶； 4、是人力資源及其相關(guān)方面預(yù)算的基礎(chǔ)。,三、人力資源規(guī)劃的種類及內(nèi)容,（一）人力資源規(guī)劃的種類 1、總體規(guī)劃 2、業(yè)務(wù)規(guī)劃。 （二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 1、總體規(guī)劃的內(nèi)容 2、業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,規(guī)劃分類,目 標(biāo),政策、制度與辦法,步驟,預(yù)算,總體規(guī)劃,總目標(biāo)：人員的層次、年齡、素質(zhì)結(jié)構(gòu)；人員總量及分類；戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)與儲備等。,擴員或收縮政策；人才培養(yǎng)政策；獎酬政策；改革穩(wěn)定政策；基本管理制度與方法。,實現(xiàn)目標(biāo)的時間安排,實現(xiàn)目標(biāo)的資金總預(yù)算,人員補充 計 劃,人員類型、 數(shù)量與結(jié)構(gòu),來源渠道；任職要求；基本待遇。,按左列內(nèi)容排出時間表,招聘選拔費用,人員使用 計 劃,各部門頂崗定員的標(biāo)準(zhǔn)；績效考評目標(biāo)；輪崗制度目標(biāo)。,任職資格考核辦法；聘用制度；輪崗考核辦法；解聘辦法。,按左列內(nèi)容排出時間表,工資、福利、獎酬預(yù)算,員工發(fā)展 計 劃,提高員工的業(yè)務(wù)水平；技能提高與新觀念的培養(yǎng)等；減少離職跳槽率；提高員工滿意度,培訓(xùn)效果考核的辦法；事業(yè)開發(fā)政策；員工發(fā)展的終身教育制度與措施。,按左列內(nèi)容排出時間表,教育培訓(xùn)費、考察調(diào)研費、間接誤工費,績效考評與激勵計劃,減少離職跳槽率；優(yōu)化配置人力資源；提高士氣與信心。,激勵政策；獎酬政策；工資政策；績效考評體系與辦法。,按左列內(nèi)容排出時間表,增資預(yù)算、獎金預(yù)算,退休安排與福利計劃,減少人力資源的浪費；提高年輕員工的工作士氣。,退休政策；福利政策；返聘政策。,按左列內(nèi)容排出時間表,人員重置、返聘、福利預(yù)算,四、人力資源規(guī)劃制定 與實施的基本程序,（一）組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系 （二）人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序,（一）組織規(guī)劃與人力 資源規(guī)劃的關(guān)系,制定戰(zhàn)略規(guī)劃 （長期） 企業(yè)的宗旨；內(nèi)外環(huán)境分析；結(jié)合所從事行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢,制定經(jīng)營計劃（中長期） 企業(yè)策略；新項目開發(fā)；兼并、放棄計劃,編制預(yù)算（年度） 年度預(yù)算；單位和個人目標(biāo)；項目計劃安排；監(jiān)督與約束,戰(zhàn)略規(guī)劃 分析問題 企業(yè)需求；外部因素；內(nèi)外部供給分析。,戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃 預(yù)測 員工結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量 ；組織與工作設(shè)計需求 ；組織與工作設(shè)計供給 。,業(yè)務(wù)規(guī)劃 （行動方案） 招聘、提拔與調(diào)動；培訓(xùn)與開發(fā)；考評與發(fā)展 ；工資與福利等 。,企業(yè)規(guī)劃過程,人力資源規(guī)劃過程,（二）人力資源規(guī)劃制定 與實施的基本程序,階段1：預(yù)測,分析 檔案資料；用工情況；組織環(huán)境戰(zhàn)略；生產(chǎn)力,預(yù)測 人力需求,預(yù)測 人力供給,階段2：樹立目標(biāo),高層管理者 的支持,人力資源政策、目標(biāo),階段3：實施,人力資源規(guī)劃目標(biāo),招聘選拔；配置；培訓(xùn)開發(fā)；獎酬；績效考評；職業(yè)發(fā)展；信息系統(tǒng),階段4：控制評價,人力資源規(guī)劃實施；過程的協(xié)調(diào)與控制 ；實施結(jié)果評價與反饋,第二節(jié)：人力資源供求預(yù)測,一、人力資源需求預(yù)測 二、人力資源供給預(yù)測,一、人力資源需求預(yù)測,（一）人力資源需求預(yù)測的定性方法 （二）人力資源需求預(yù)測的定量方法,（一）人力資源需求預(yù) 測的定性方法,1、德爾菲法（Delphi法） 2、訪談法 3、經(jīng)驗判斷法,（三）HR需求預(yù)測 1.趨勢分析（trend analysis） （1）定義：通過分析組織在過去5年左右的時間中的雇傭趨勢，然后以此為依據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。 （2）例： 綜合統(tǒng)計組織在過去五年中每年年末的雇員數(shù)量；或者這些年年末的各類人員數(shù)量(如銷售人員、生產(chǎn)人員、文秘人員以及行政管理人員等)，其目的在于確定今后有哪些趨勢會繼續(xù)發(fā)展下去。,2.計算機化預(yù)測系統(tǒng)(computerized forecast) （1）定義：人事專家和直線管理人員將所需要的信息綜合起來，由計算機輸出相應(yīng)指標(biāo)的預(yù)測技術(shù)。 （2）例：生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要的直接勞動工時(對生產(chǎn)率的一種衡量)，以及當(dāng)前產(chǎn)品系列的三種銷售額計劃最低銷售額、最高銷售額、可能銷售額等輸入計算機，分別預(yù)測對直接生產(chǎn)人員(例如流水線上的生產(chǎn)工人)、間接生產(chǎn)人員(如文秘人員)以及特殊人員(行政管理人員)的需求數(shù)字。,3.管理人員的判斷 （1）主觀判斷是對客觀指標(biāo)的修正，體現(xiàn)在： 提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)質(zhì)量的決定或者進入新市場的決定 技術(shù)和管理變革導(dǎo)致生產(chǎn)率的提高。 可能獲得的財力資源。 （2）例：結(jié)合定量分析和主觀判斷是對當(dāng)前事態(tài)的更客觀的把握。,4.德爾菲法Delphi法專家直覺預(yù)測法（思想庫法） （1）定義：是20世紀40年代末由蘭德公司“思想庫”發(fā)展而來，由若干專家（并非學(xué)術(shù)意義上的）對每一問題達成意見的程序化方法 （2）簡要過程： 專家匿名函詢調(diào)查 專家進行預(yù)測 組織者對專家意見進行整理并反饋 由專家對預(yù)測事項作出評價和說明 反復(fù)3-5輪,（二）人力資源需求預(yù) 測的定量方法,1、工作負荷預(yù)測法 2、回歸預(yù)測法,二、人力資源供給預(yù)測,（一）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測 （二）人力資源的外部供給預(yù)測,（一）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測,1、管理人員接替圖法 2、馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣模型,3.馬爾可夫分析法 （1）步驟：先考察從一個時期到另一時期在兩個工作之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷史平均百分比（510年為周期來估計年平均百分比）。實際上是每一種崗位中人員變動的概率，乘以起初數(shù)就得到了預(yù)測數(shù)（凈供給量）。 （2）示例：,分析： 對表(a)而言：橫向來看，在任何一年里（考察周期內(nèi)），平均有80的高層領(lǐng)導(dǎo)人留在組織內(nèi)，20的退出。 同理，在任何一年里，平均有65的會計員留在組織內(nèi)，15的升為高級會計師，20的離職?？v向來看，從事高級會計師的人員中，80的人是原來就從事此工作，15的人是從會計員崗位升上來的。 對表(b)而言，可以用起初(如2001年)來預(yù)測未來某一時刻，如2002年的HR數(shù)量，如高層領(lǐng)導(dǎo)，到2002年還是40人（原崗位的32加由基層上來的10%即8人），但基層人數(shù)將只有62人（原崗位的56人加上由C崗位上來的0.05%即6人），會計員只有110人。,4.計算機信息系統(tǒng) （1）定義：將員工的背景及經(jīng)驗資料以代碼的形式輸入數(shù)據(jù)庫儲存，若組織內(nèi)要為空缺職位尋找侯選人，就可以用職位描述的關(guān)鍵詞向數(shù)據(jù)庫搜尋，以獲得相應(yīng)人員。 （2）內(nèi)容： 工作經(jīng)驗代碼 專業(yè)知識 行業(yè)（專門領(lǐng)域）經(jīng)驗 正規(guī)教育 培訓(xùn)課程 外語水平,遷移局限 職業(yè)興趣 工作績效評價 見下圖 （3）隱私問題：對員工信息的控制，雇主有權(quán)向相關(guān)人員提供員工信息，而員工有隱私權(quán)。,（五）外部后選人供給預(yù)測 1. 總體經(jīng)濟狀況 對總體經(jīng)濟狀況（general economic conditions）和未來可能出現(xiàn)的失業(yè)率進行預(yù)測。 中國勞動力市場：/（全國職業(yè)供求分析報告，城市職業(yè)供求分析報告，職業(yè)供求季度數(shù)據(jù)查詢 ，職業(yè)供求對比分析（月報） ，農(nóng)村勞動力流動重點監(jiān)控,2. 地方勞動力市場狀況 對地方勞動力市場狀況（local labor conditions）的預(yù)測也是十分重要的。例如，西雅圖 3.職業(yè)市場狀況 特定職業(yè)（如工程師，計算機人員，會計員，技工）中，潛在供求給情況如何。勞動局統(tǒng)計資料 地方勞動力市場職業(yè)供求對比資料。,（六）避免HR過剩的方法分析（見后表） 裁員 裁員原因：降低勞動力成本；技術(shù)革新減少勞動力；兼并收購；宏觀與微觀經(jīng)濟原因。 效果：在財富排名前1000位公司中19981998年間有85公司進行了裁員，直接導(dǎo)致700萬人的永久性解雇。在對財富前100名的52家公司研究表明，直接效果是頭一年均盈利，但下一年的財務(wù)狀況不是更好而是更糟，大多數(shù)公司的裁員并沒有達到預(yù)期效果。 波音公司在19901995年之間裁減了35，但97年又招聘了4萬名員工。,不成功原因： （1）短期獲利，但長期效應(yīng)是負的。 （2）走的員工可能是無法替代的資產(chǎn)。研究表明，80的情況下，后來又不得不重新花錢找人替代。 （3）士氣低，影響日后的招聘。 做好管理關(guān)注京濤老師京濤培訓(xùn)學(xué)校 /,各種方法比較,（七）避免HR短缺的方法分析 雇用臨時雇員 優(yōu)點：保證了人員雇傭的彈性；減少了福利成本（如醫(yī)療費、養(yǎng)老金、保險費等可能占工資的40左右）；考察成為永久性雇員機會；對組織的問題及工作程序比較客觀。 措施：應(yīng)避免出現(xiàn)“二等公民”印象；關(guān)注正式員工對臨時工的反應(yīng)；通過備忘錄、新聞信息、公告等方式象對待正式員工一樣與他們溝通。,1、管理人員接替圖法,職位,現(xiàn)任,接替人,現(xiàn)職,職位,現(xiàn)任,接替人,現(xiàn)職,總經(jīng)理,丁一,王一,A/2（48）,B/2（39）,人力部經(jīng)理,生產(chǎn)部經(jīng)理,財務(wù)部經(jīng)理,人力部經(jīng)理,銷售部經(jīng)理,陳一 B/2（45）,錢一 B/3（48）,王一 B/2（39）,肖一 A/1（35）,張二 B/1（40）,生產(chǎn)部副經(jīng)理,徐三 B/2（38）,財務(wù)主管,廣大 A/2（36）,人事主管,注：A現(xiàn)在就可提升；B還需要一定的開發(fā)；C現(xiàn)職位不很合適。 1績效突出；2優(yōu)秀；3一般；4較差。括號里的數(shù)字為年齡。,第三節(jié)：人力資源規(guī)劃 的控制與評價,一、人力資源規(guī)劃的編制 二、人力資源規(guī)劃的運用與控制 三、人力資源規(guī)劃的評估,一、人力資源規(guī)劃的編制,（一）人力資源總體規(guī)劃的制定 （二）業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃的制定,（一）人力資源總體規(guī)劃的制定,1、與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與劣勢說明。 2、有關(guān)人力資源管理的各項政策、措施及其說明。 3、內(nèi)、外部人力資源需求與供給預(yù)測。 4、供需分析并在供需一體化分析的基礎(chǔ)上指定相應(yīng)措施。,供需一體化分析圖,生產(chǎn)要求 組織機構(gòu) 內(nèi)部供給市場 外部供給市場,人力資源需求 人力資源供給,供不應(yīng)求 供需平衡 供大于求,供求分析后的應(yīng)對措施,供不應(yīng)求時的策略：1、外部招聘；2、對現(xiàn)有員工進行培訓(xùn)開發(fā)，內(nèi)部提拔；3、加班加點；4、招收臨時工。 供大于求時的策略：1、裁員；2、縮短工作時間，同時減少報酬；3、提前退休；4、裁減臨時工。 供需平衡時的策略：1、內(nèi)部工作調(diào)換；2、加強薄弱環(huán)節(jié)員工的培養(yǎng)開發(fā)。,（二）業(yè)務(wù)性人力資源規(guī)劃的制定,1、招聘計劃 2、升遷計劃 3、裁員計劃 4、培訓(xùn)計劃 5、薪酬計劃 6、人力資源保留計劃 7、考績計劃,二、人力資源規(guī)劃 的運用與控制,（一）人力資源信息系統(tǒng) （二）人力資源供應(yīng)控制,（二）人力資源供應(yīng)控制,1、企業(yè)外部人力資源供應(yīng)源 2、企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)源 3、人力損耗的處理 4、人力資源的合理利用,三、人力資源規(guī)劃的評估,1、實際人員招聘數(shù)量與預(yù)測的人員需求量的比較； 2、勞動生產(chǎn)率的實際水平與預(yù)測水平的比較； 3、實際的與預(yù)測的人員流動率的比較； 4、實際執(zhí)行的行動方案與