公共部門人力資源管理》第12章：公共部門人力資源培訓.ppt

第12章 公共部門人力資源培訓,人力資源發(fā)展與培訓的目的與意義 人力資源發(fā)展與培訓的需求分析 公共部門人力資源培訓的過程 人力資源培訓評估,內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖,【引導案例】參加培訓成干部晉升重要依據(jù),廣東省委近日印發(fā)的2006-2010年全省干部教育培訓規(guī)劃，提出了“十一五”時期廣東干部教育培訓目標?？h處級以上黨政領導干部5年累計需參加3個月以上的脫產(chǎn)培訓，每年將有組織有計劃地培訓廳級干部500人左右，處級干部6000人左右，5年將培訓廳處級以上干部3萬多名。 根據(jù)規(guī)劃，每年舉辦中青年領導干部培訓班，培訓縣處級以上后備干部300名左右。以“廣東學習論壇”為示范，加強黨委（黨組）中心組理論學習。到2010年，對省、市屬國有骨干企業(yè)領導人員普遍輪訓一遍。每年安排省管企業(yè)領導班子成員100名左右、后備人員100名左右，參加省委黨校（行政學院）和有關高校脫產(chǎn)培訓。每年安排50名左右省直接聯(lián)系的高級專家參加省委黨校脫產(chǎn)培訓。每年選派160名左右哲學社會科學教學科研骨干到省委黨校研修。 規(guī)劃指出，廣東將實施“干部教育師資培養(yǎng)計劃”，采取在職進修、掛職鍛煉、業(yè)務交流、承擔重大科研課題等方式開展培訓，5年內(nèi)將骨干教師輪訓一遍。 規(guī)劃強調(diào)，堅持和完善組織調(diào)訓、在職自學等制度，大力推行干部自主選學、在線學習等方式，為干部參加學習提供多樣化的途徑，并把參加教育培訓作為干部考核和任職、晉升的一個重要依據(jù)。,12.1人力資源發(fā)展與培訓的目的與意義,1提高組織管理的效率，以維持組織的不斷發(fā)展 2樹立員工的信念和價值觀，以培訓正確的職業(yè)觀念,12.2人力資源發(fā)展與培訓的需求分析,培訓需求分析是指由培訓部門、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。一般來說，人力資源發(fā)展與培訓的需求分析包括戰(zhàn)略分析、工作分析、組織分析和工作者分析等方面。,12.2.1培訓需求的戰(zhàn)略分析,1.組織優(yōu)先權的改變 2.人事預測 3.組織態(tài)度調(diào)查,12.2.2工作分析,一般工作分析。一般工作分析的主要目的是使任何人都能很快地了解一項工作的性質(zhì)、范圍與內(nèi)容，并作為進一步分析的基礎。 特殊工作分析。特殊工作分析是以工作清單中的每一工作單元為基礎，針對各單元詳細探討并記錄其工作細節(jié)、標準和所需的知識技能。 知識性工作分析。知識性工作屬于內(nèi)在思維的工作行為，可以說是人與人，或人與知識間的交流互動，而且是以不具形體的知識為橋梁，進行理性的思考、溝通與協(xié)調(diào)，以達成工作需求。知識性工作分析是一種研究程序，它能夠幫助管理者確認影響工作績效的有關重要知識。,12.2. 3組織分析,組織目標分析。明確、清晰的組織目標既對組織的發(fā)展起決定性作用，也對培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。 組織資源分析。如果沒有確定可被利用的人力、物力和財力資源，就難以確立培訓目標。組織資源分析包括對組織的金錢、時間、人力等資源的描述。 組織特質(zhì)與環(huán)境分析。組織特質(zhì)與環(huán)境對培訓的成功與否也起著重要的影響作用。因為，當培訓規(guī)劃和組織的價值不一致時，培訓的效果就很難保證。組織特質(zhì)與環(huán)境分析主要是對組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、文化、資訊傳播情況的了解。,12.2.4工作者分析,個人考核績效記錄。主要包括員工的工作能力、平時表現(xiàn)(請假、怠工、抱怨)、意外事件、參加培訓的記錄、離（調(diào)）職訪談記錄等。 員工的自我評量。自我評量是以員工的工作清單為基礎，由員工針對每一單元的工作成就、 相關知識和相關技能真實地進行自我評量。 知識技能測驗。以實際操作或筆試的方式測驗工作人員真實的工作表現(xiàn)。 員工態(tài)度評量。員工對工作的態(tài)度不僅影響其知識技能的學習和發(fā)揮，還影響與同事間的人際關系，影響與顧客或客戶的關系，這些又直接影響其工作表現(xiàn)。因此，運用定向測驗或態(tài)度量表，就可幫助了解員工的工作態(tài)度。,12.3公共部門人力資源培訓的過程,2.3.1公共部門人力資源培訓機構(gòu),12.3.2公共部門人力資源培訓的內(nèi)容,崗前培訓,在職培訓,晉升培訓,專業(yè)培訓,更新知識培訓,補習培訓,信息化 培訓,12.3.3公共部門人力資源培訓方法,1角色扮演法 2公文事務處理培訓法 3無領導小組討論法 4案例分析 5開放式培訓 6教學實習,12.3.4公共部門人力資源培訓中的問題,1.培訓內(nèi)容嚴重滯后，目標導向不明，培訓基地建設薄弱 2.培訓激勵機制不完善 3.培訓的制度、法制不健全,12.4人力資源培訓評估,人力資源評估的內(nèi)涵 評估的原則 培訓效果評估模式 培訓評估的內(nèi)容 培訓評估流程,12.4.1 人力資源評估的內(nèi)涵,組織員工培訓評估，是指組織人力資本投資項目完成一段時間后，以實際情況為基礎，依照一定的標準，對組織人力資源開發(fā)活動的項目決策、設計實施、生產(chǎn)運營效果等全過程進行系統(tǒng)評價的一項經(jīng)濟活動，是投資項目管理的一個重要內(nèi)容，也是投資項目管理的最后一個環(huán)節(jié)。通過投資項目評估，判定是否達到了預期的目標，具體活動中計劃、組織、實施與調(diào)控工作的績效如何，各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)狀況、投入產(chǎn)出狀況等，以便總結(jié)經(jīng)驗和教訓，提出建議和改進工作，不斷提高項目決策水平和投資效果，更好地作好組織員工培訓與管理工作。,12.4.2 評估的原則,1.定量評估與定性評估相結(jié)合的原則 2.實用性原則 3.連續(xù)性原則 4.評估標準的科學性與可測性原則 5.評估的測驗性和診斷性原則 6.綜合評估與重點評估相結(jié)合的原則 7.客觀性原則,12.4.3培訓效果評估模式,到目前為止，國外學者共提出了CIRO評估模型、CIPP評估模型、菲利普斯的五級投資回報率評估模型等人力資源開發(fā)評估模型。目前，國內(nèi)外運用得最為廣泛的培訓評估模式是由美國威斯康星大學柯克帕特里提出的階段培訓效果評價模型，至今它仍是培訓經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓評價模型。該模型考慮四個層面，即反應層、學習層、行為層和結(jié)果層。,培訓評價模型的四個層面,反應層評估,學習層評估,行為層評估,結(jié)果層評估,12.4.4 培訓評估的內(nèi)容,12.4.5 培訓評估流程,評估是一項技術性很強的工作，能否科學地組織評估，對評估的質(zhì)量和結(jié)果的可靠性與有效性有著重要的影響。作為按系統(tǒng)程序進行的工作，評估過程的一般步驟大體可分為準備、實施和結(jié)果處理三個階段。,1評估的準備,準備階段是評估具體實施前的預備階段。準備的質(zhì)量將直接影響評估的質(zhì)量。準備階段一般又包括組織準備與方案準備兩個方面。但是，不管是組織準備還是方案準備，它們都以特定的評估目的為出發(fā)點，都必須首先明確下述幾個問題：為什么評估？由誰來評估？評估什么？由誰來評估和評估什么這兩個問題都是由為什么評估所決定的。從根本上說，它們是根據(jù)特定的目的，選擇最佳的組織機構(gòu)和形式，制定最好的評估方案，保證評估目的順利實現(xiàn)的問題。解決由誰來評估和評估什么的問題構(gòu)成了評估準備階段的兩個實質(zhì)性的工作：組織準備與方案準備。,2.評估的實施,實施評估的一般步驟可分為預評估與再評估兩步。把評估的整個實施過程分為這兩步，是為了評估的質(zhì)量，是使評估能充分發(fā)揮其作用的重要措施。 （1）預評估。預評估通常是被評對象的自我評估。 （2）再評估。再評估是在自我評估基礎上進行的，通常是由管理部門、社會民間組織或同行主持的評估。 評估實施階段的主要工作對于組織者來說，主要有下列幾項：廣泛而又深入地宣傳動員；全面而又重點地收集信息；簡便而又科學地進行評分；迅速而又準確地匯集整理。,3.評估結(jié)果的處理,評估結(jié)果處理是評估活動的最后一個階段。它的質(zhì)量直接關系到評估的作用能否得到充分的發(fā)揮，因此，必須認真負責地做好這一工作。評估活動的這一階段，主要有以下幾項任務： 形成綜合判斷 分析診斷問題 估計本次評估的質(zhì)量,【思考與練習】,1人力資源發(fā)展與培訓的涵義是什么？ 2人力資源發(fā)展與培訓前為什么要做需求分析？ 3簡要回答人力資源培訓需求分析的內(nèi)容？ 4公共部門人力資源培訓機構(gòu)有哪些？ 5試論述公共部門人力資源培訓內(nèi)容與方法。 6公共部門人力資源培訓評估的內(nèi)涵是什么？ 7簡述公共部門人力資源培訓評估的原則。 8公共部門人力資源培訓評估的模式包括哪些？ 9.試論述公共部門人力資源培訓評估內(nèi)容和流程。,【案例分析】麥當勞的培訓,在麥當勞的企業(yè)里，有超過75的餐廳經(jīng)理，50以上的中高階主管，以及1/3以上的加盟經(jīng)營者，是由計時員工開始的?！胞湲攧诘挠柧毮Хā币恢绷钔饨绾闷?，究竟麥當勞是如何進行人員策略計劃的呢？ 認定訓練利益 對于如何看待人員的訓練和發(fā)展，麥當勞創(chuàng)始人雷克羅克先生說了兩句話，第一句是：不管我們走到哪里，我們都應該帶上我們的智能，并且不斷給智能投資。所以早在1976年，麥當勞的創(chuàng)始人就已經(jīng)決心要在人員的發(fā)展上做出很大的投資；另一句話是：錢跟智能是不一樣的，你可以賺到錢，但是你想隨處去抓到智能卻是不可能的，所以必須花心思去發(fā)展。 在麥當勞，我們認定了訓練帶來的利益。第一，我們相信，有最好訓練、最好生產(chǎn)力的麥當勞團隊，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達成企業(yè)目標。第二，我們強調(diào)在正確的時間提供正確的訓練，因為訓練的價值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升，同時由于麥當勞的訓練也提供給加盟經(jīng)營者，而加盟經(jīng)營者在麥當勞的系統(tǒng)里占有很大的部分，所以這對加盟經(jīng)營者的生產(chǎn)力，也有很大的幫助。第三，如果可以有效率地運用訓練投資，對于麥當勞的股票投資人，也會產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當勞企業(yè)對投資人一個很重要的責任。第四，透過良好的訓練，就能將麥當勞的標準、價值、訊息、以及想要做的改變一一達成，這對整個系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當重要，因此麥當勞的“愿景之屋”，把“人”當做一個很重要的資產(chǎn)。,訓練不只是課程 和其他企業(yè)不同的是，麥當勞的訓練是發(fā)生在真實的工作里面的，它不只是一個課程。它強調(diào)對人員策略的重視，主動地執(zhí)行訓練計劃，并且把麥當勞的訓練和人員自我的夢想期望結(jié)合在一起。在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也幫助未來經(jīng)營領導者的成長與訓練。 最后一個就是“衡量”，在企業(yè)的訓練里面，衡量訓練的結(jié)果與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合是一個關鍵，所以麥當勞有很好的訓練需求分析，針對需要訓練的部分去設計，同時必須要評估訓練的成果，是不是能夠達到組織所需要的。 四個層次的評估 麥當勞很努力去完成“反應、知識、行為、績效”等個層次的評估。 第一個“反應”，就是在上課結(jié)束后，大家對于課程的反應是什么，例如評估表就是收集反應的一種評估方法，可以借由大家的反應調(diào)整，以符合學員的需求。 第二是“知識”，就是講師的評估，每一位老師的引導技巧，都會影響學員的學習，所以在每一次課程結(jié)束后，都會針對老師的講解技巧來做評估。在知識方面，漢堡大學也有考試，上課前會有入學考試，課程進行中也會有考試，主要想測試大家透過這些方式，究竟保留了多少知識，以了解訓練的內(nèi)容是否符合組織所要傳遞的。除此之外，漢堡大學非常重視學生的參與，會把學生的參與度量化為一個評估方法，因為當學員提出他的學習，或者是和大家互動分享時，我們可以知道他的知識程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學生的學習需求。,第三是“行為”，在課程中學到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達到更好的績效。在麥當勞有一個雙向的調(diào)查，上課前會先針對學生的職能做一些評估，再請他的老板或直屬主管做一個評估，然后經(jīng)過訓練三個月之后，再做一次評估。因為學生必須回去應用他所學的，所以我們會把職能行為前后的改變做一個比較，來衡量訓練的成果。我認為這個部分在企業(yè)對人員的訓練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的，因為它所花的成本較大，而且分析起來也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒有做到。漢堡大學很努力推動這個部分。 第四，在“績效”方面，課后行動計劃的執(zhí)行成果和績效有一定的關系，每一次上完課，學生都必須設定出他的行動計劃，回去之后必須執(zhí)行，執(zhí)行之后會由他的主管來為他做鑒定，以確保訓練與績效結(jié)合。 傳授價值觀與技能 麥當勞最主要的價值觀，就是“以人為本”，一個快速餐飲服務，在訓練過程中如何把麥當勞“以人為本”的價值，帶入到每一個人每一次的用餐經(jīng)驗。人在傳遞服務的過程里，如果有一些互動，有一些關懷，有一些感受，會做出更好的結(jié)果，而這也就是麥當勞“以人為本”如何落實在每一天的實際工作。延伸麥當勞最主要的價值觀“以人為本”，麥當勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價值觀與技能”。在麥當勞的筑夢過程里，每一個學習者在每一個不同的經(jīng)驗里，學到一生受用的價值觀跟技能，那是麥當勞人員發(fā)展的一個很重要的觀念，也就是這樣的一個價值觀，支持我們的訓練與人員發(fā)展系統(tǒng)的成功。,全職涯培訓 有了上述的價值觀之后，人員發(fā)展系統(tǒng)就可以有效被執(zhí)行。麥當勞強調(diào)的是“全職涯培訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，透過各區(qū)域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。麥當勞的計時員工分為服務員、訓練員、員工組長與接待員幾部分，這些人都是計時的，麥當勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓練？除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務以外，跟價值觀也有很重要的關系。 在麥當勞，經(jīng)理不只是從計時員工晉升，也有直接從實習經(jīng)理培育而成的。當麥當勞在招募實習經(jīng)理這個職級的時候，視其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在餐廳經(jīng)理培育的一連串的訓練計劃方面，就是要訓練實習經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。內(nèi)容包括從怎么樣去經(jīng)營一個樓面、最基本的餐廳的運作，使顧客的經(jīng)驗非常順