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企業(yè)戰(zhàn)略管理,北京經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院 副院長 周景勤 博士 教授（研究員）,一、中國企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略管理新階段,1、面臨的新環(huán)境 市場競爭的全面展開 20世紀(jì)80年代：尋租段段，企業(yè)追求“好買賣”：拉關(guān)系找資源 20世紀(jì)90年代：“一招鮮”，企業(yè)追求“好項(xiàng)目”：打一槍，換一炮，短期內(nèi)獲得暴利性發(fā)展（眼光、廣告、銷售） 20世紀(jì)90年代末：全面競爭階段，組織和管理的能力：戰(zhàn)略、品牌和創(chuàng)新 全球化的經(jīng)濟(jì)整合 全球生產(chǎn)、采購、銷售 上下游協(xié)調(diào) 企業(yè)生命周期的新輪回,2、新的競爭規(guī)則 機(jī)會(huì)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向 資源整合能力培育 巧妙運(yùn)作系統(tǒng)管理,案例一 摩托羅拉塑身,2004年12月15日，摩托羅拉總部宣布：摩托羅拉將以推動(dòng)無縫移動(dòng)信息通信戰(zhàn)略為目標(biāo)重組4大業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別專注與： 個(gè)人通訊設(shè)備 通訊網(wǎng)絡(luò) 運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò) 政府與企業(yè)事業(yè)和家庭聯(lián)網(wǎng) 目標(biāo)：建立更為高效的組織，以更大的靈活性和更快的速度利用新的機(jī)會(huì)，向全球用戶提供“無縫移動(dòng)” （Seamless Mobility）通信產(chǎn)品 重點(diǎn)：2004年同微軟（Seamless computing）攜手共同推出具有“無縫行動(dòng)”雛形的摩托羅拉MPX系列智能手機(jī)（目前占全球手機(jī)市場總量3，預(yù)測到2009年上升到16）,案例二 聯(lián)想(Lenovo)收購IBM,2004年12月，聯(lián)想宣布收購IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。 聯(lián)想以6.5億現(xiàn)金和6億股票，收購IBM包括Think品牌在內(nèi)的PC業(yè)務(wù)，IBM持有聯(lián)想19的股份，聯(lián)想可以在五年內(nèi)使用IBM品牌，聯(lián)想還要替IMB還清5億的負(fù)債。 戰(zhàn)略：利用IBM在國際上的品牌優(yōu)勢，彌補(bǔ)聯(lián)想在這一方面的劣勢。使聯(lián)想真正成為一個(gè)在國際舞臺(tái)上有競爭力的國際化經(jīng)營的跨國公司。,聯(lián)想發(fā)展的進(jìn)程：20年的發(fā)展歷史，聯(lián)想成為PC零售市場在中國市場上的霸主； 聯(lián)想在迷茫中尋找發(fā)展進(jìn)入國際市場的路途和答案，手機(jī)、服務(wù)器、IT服務(wù)都進(jìn)行了嘗試，答案并不滿意，2003年在財(cái)務(wù)上 表現(xiàn)，除了傳統(tǒng)的PC業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)都未能給聯(lián)想帶來任何轉(zhuǎn)機(jī)，無法實(shí)現(xiàn)向國際化企業(yè)進(jìn)軍的機(jī)會(huì)。 聯(lián)想會(huì)做PC嗎？除了PC聯(lián)想還會(huì)做什么？聯(lián)想還會(huì)做PC嗎？,聯(lián)想：前有虎，后有狼 從DELL進(jìn)入中國市場，聯(lián)想的狀態(tài)就逐漸下滑，從聯(lián)想的年報(bào)看財(cái)政利潤狀況，0304年的財(cái)政甚至處于負(fù)增長階段，與其他業(yè)務(wù)虧損和PC利潤下降有關(guān)，國外品牌的進(jìn)入和國內(nèi)品牌的迅速成長都是影響聯(lián)想利潤變化的要素。 前有虎：DELL：2004年P(guān)C在中國的出貨量驟增63，第二季度銷售收入增長了20，純利潤更是大幅度增長了7.99億；HP、DELL不遺余力地偷襲聯(lián)想的渠道，許多渠道背叛了聯(lián)想，投到DELL門下； 后有狼：一貫與聯(lián)想密切的Intel公司突然宣布下代技術(shù)在中國國內(nèi)首先出現(xiàn)在TCL身上，使聯(lián)想腹部受敵。,戰(zhàn)略選擇：聯(lián)想IBM有著巨大的市場，在國內(nèi)聯(lián)想可以吸收IBM的技術(shù)優(yōu)勢和 THINK品牌優(yōu)勢，重新拉開對(duì)其他品牌的優(yōu)勢，在國際上聯(lián)想IBM也可以克服IBM制造成本過高的缺點(diǎn)，利用IMB 渠道優(yōu)勢，打通國際通道。 戰(zhàn)略途徑：痛苦的裂變 放棄多元化專做PC， 點(diǎn)評(píng)：聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部，聯(lián)想想憑借IBM的名稱和影響力，迅速開拓海外高端市場以及商業(yè)PC市場；而IBM擺脫了沉重的包袱。但風(fēng)險(xiǎn)猶存，DELL、HP聯(lián)合采用價(jià)格戰(zhàn)來圍堵聯(lián)想，聯(lián)想面臨著戰(zhàn)略的考驗(yàn)，關(guān)鍵要在戰(zhàn)略實(shí)施上把聯(lián)想變成現(xiàn)實(shí)。,二、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？,企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得生存和長期穩(wěn)定發(fā)展，為不斷獲得新的競爭優(yōu)勢，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。,企業(yè)10大戰(zhàn)略問題,1、如何駕馭企業(yè)成長及其矛盾 2、如何選擇和進(jìn)入產(chǎn)業(yè)及其時(shí)機(jī)把握 3、如何建立企業(yè)的運(yùn)作和指揮系統(tǒng) 4、如何建立企業(yè)（公司）治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力平衡體系 5、如何構(gòu)建企業(yè)的盈利模式 6、如何構(gòu)建企業(yè)的資源體系 7、如何構(gòu)建企業(yè)的金融與資本體系 8、如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 9、如何實(shí)施企業(yè)危機(jī)管理 10、如何建立企業(yè)的核心競爭力,3、企業(yè)戰(zhàn)略的特性,全局性 是指企業(yè)戰(zhàn)略以企業(yè)的全局為研究對(duì)象來確定企業(yè)的總目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的總行動(dòng)，追求企業(yè)的總數(shù)量。 長遠(yuǎn)性 是指企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)是企業(yè)的未來，是為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，而不是為了求得眼前的利益。 綱領(lǐng)性 是指企業(yè)戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種原則性的規(guī)定，是對(duì)企業(yè)未來的一種設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略不在于精細(xì)，而在于洞察方向。 競爭性 是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，應(yīng)付外界環(huán)境的威脅、壓力和挑戰(zhàn)的整套行動(dòng)方案。 風(fēng)險(xiǎn)性 企業(yè)戰(zhàn)略是面向未來，而未來又是不確定的，因此具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性。,4、戰(zhàn)略要素理論要素,戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略環(huán)境 戰(zhàn)略重點(diǎn) 戰(zhàn)略階段 戰(zhàn)略對(duì)策,5、戰(zhàn)略要素實(shí)踐要素,戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略修訂,6、策略與戰(zhàn)略,企業(yè)策略：重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)短期的局部效率，側(cè)重于某個(gè)具體問題的解決策略。特點(diǎn)是隨機(jī)應(yīng)變。 企業(yè)戰(zhàn)略：則是對(duì)企業(yè)宗旨的基本規(guī)定和對(duì)長期發(fā)展方向的規(guī)劃，主要涉及關(guān)注影響企業(yè)的重大和根本性的問題。特點(diǎn)是長期關(guān)注和持之以恒。立足現(xiàn)在，規(guī)劃未來。,戰(zhàn)略決定企業(yè)發(fā)展和運(yùn)行的軌道，而策略則好比行駛在軌道上的列車，隨時(shí)根據(jù)行駛中遇到的問題，采取加速、限速、剎車以及需要采取的其他緊急措施等。 戰(zhàn)略是基礎(chǔ)，策略必須和必然體現(xiàn)和反映戰(zhàn)略。 策略是對(duì)戰(zhàn)略的具體落實(shí)。 策略為戰(zhàn)略的控制和修訂提供數(shù)據(jù)和依據(jù),策略調(diào)整的頻率較高，而戰(zhàn)略則在一定時(shí)期內(nèi)，保持相對(duì)的穩(wěn)定。 策略體現(xiàn)的是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中采取的一些方法、思路和技巧。 戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)的競爭地位、優(yōu)勢、特色等。具有很強(qiáng)的不可模仿性。,7、戰(zhàn)略管理及其特征,企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略決策，實(shí)施戰(zhàn)略決策，控制戰(zhàn)略績效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。 特征 高層次性 整體性 動(dòng)態(tài)性,二、如何制定企業(yè)戰(zhàn)略,（一）內(nèi)部分析 1、組織分析 重點(diǎn)： 當(dāng)前的組織狀態(tài)是什么？ 它是否與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)？ 組織與戰(zhàn)略是否有不形容之處？在哪里？ 這些不相容之處如何影響企業(yè)的業(yè)績？ 如何調(diào)整組織或戰(zhàn)略，使其提高一致性？ 內(nèi)容： 組織結(jié)構(gòu) 決策程序 管理風(fēng)格 企業(yè)文化,知己知彼：戰(zhàn)略分析,2、資源分析 重點(diǎn)解決： 資源能力 資源缺口與資源風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估資源風(fēng)險(xiǎn) 我們需要什么樣的資源支持戰(zhàn)略？ 我們能否開發(fā)和得到這些資源？,內(nèi)容： 人力資源 物資與財(cái)政資源 信息資源 關(guān)系資源 環(huán)境支持資源,3、能力分析,企業(yè)的核心能力的確認(rèn)： （1）市場和事業(yè)的開拓能力 （2）對(duì)消費(fèi)者（顧客）福利的貢獻(xiàn)能力 （3）阻擋競爭者模仿的能力 核心能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) （1）占用性 （2）轉(zhuǎn)移性 （3）復(fù)制性 （4）耐久性,聚焦核心業(yè)務(wù) 集中而不是分散 聚焦盈利核心業(yè)務(wù) 持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都是高度核心化的。一個(gè)企業(yè)至少要擁有一個(gè)強(qiáng)大的、具有特色的核心業(yè)務(wù)，否則企業(yè)很難獲得持續(xù)盈利增長。 企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)邊界是什么？ 企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢需要什么樣核心技術(shù)和資產(chǎn)？ 企業(yè)以技術(shù)、產(chǎn)品、客戶和銷售渠道來定義的核心業(yè)務(wù)是什么？ 圍繞核心業(yè)務(wù)的毗鄰業(yè)務(wù)是什么？ 企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)和行業(yè)的界定會(huì)變化嗎？,構(gòu)建持續(xù)盈利的業(yè)務(wù)鏈 精心安排兼顧今天的核心業(yè)務(wù)，明天的增長業(yè)務(wù)和后天的種子業(yè)務(wù)之間的三層業(yè)務(wù)鏈,（二）外部分析,1、戰(zhàn)略環(huán)境分析（PEST分析模型） 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 社會(huì)文化環(huán)境 技術(shù)環(huán)境 戰(zhàn)略管理案例戰(zhàn)略管理案例：環(huán)境分析.doc 戰(zhàn)略管理案例,政治要素 世界貿(mào)易協(xié)定 壟斷與競爭立法 環(huán)保、消費(fèi)者保護(hù)立法 稅收政策 就業(yè)政策與法規(guī) 貿(mào)易規(guī)則 公司與政府關(guān)系,社會(huì)要素 人口統(tǒng)計(jì) 收入分配 人口流動(dòng)性 生活方式及其價(jià)值觀變化 對(duì)工作和消閑的態(tài)度 消費(fèi)結(jié)構(gòu)和水平 教育水平,未來的市場 及行業(yè)變化 趨勢,PEST 分析模型,Politics,Society,Economic,Technology,信息時(shí)代的挑戰(zhàn) 技術(shù)爆炸和經(jīng)濟(jì)的知識(shí)化 資源均等 全球化 市場成熟化 社會(huì)價(jià)值觀的變化,2、產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析,潛在進(jìn)入者,供方,買方,替代品,潛在競爭對(duì)手的威脅,討價(jià)還價(jià)能力,討價(jià)還價(jià)能力,替代產(chǎn)品和服務(wù)的威脅,（1）潛在進(jìn)入者威脅 進(jìn)入壁壘 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異優(yōu)勢 資本需求 轉(zhuǎn)換成本 銷售渠道 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)曲線 現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng),（2）現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭 競爭者的多寡及力量對(duì)比 市場增長率 固定成本和庫存成本 產(chǎn)品差異性及轉(zhuǎn)換成本 產(chǎn)業(yè)能力的增加幅度 產(chǎn)業(yè)內(nèi)采用策略和背景的差異以及競爭中利害關(guān)系的大小 退出壁壘,（3）替代品的壓力 替代品的盈利能力 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略 購買者的轉(zhuǎn)換成本,（4）供方的討價(jià)還價(jià)能力 供方的產(chǎn)業(yè)集中度 交易量的大小 產(chǎn)品差異化程度 轉(zhuǎn)換供方成本的大小 前向一體化的可能性 信息的掌握程度,（5）買方的討價(jià)還價(jià)能力,買方的集中度 買方從本企業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占比重 買方從產(chǎn)業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 轉(zhuǎn)換成本 買方的盈利能力 買方后向一體化的可能性 買方信息的掌握程度,行業(yè)活動(dòng)成本： 價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)成本 了解企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略活動(dòng)相對(duì)于行業(yè)最低成本水平的地位（邯鋼經(jīng)驗(yàn)） 行業(yè)利潤結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)鏈各市場領(lǐng)域利潤結(jié)構(gòu) 企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的利潤結(jié)構(gòu)分析,客戶行為分類： 企業(yè)品牌顧客：只使用企業(yè)品牌 競爭品牌顧客：使用其他品牌不使用企業(yè)品牌 隨機(jī)流動(dòng)顧客：不偏好于任一特定品牌 潛在市場顧客：尚未購買此類產(chǎn)品或服務(wù) 分析購買和使用主體 購買決策者 購買執(zhí)行者 企業(yè)商品的使用者,3、客戶分析,嚴(yán)格挑選客戶 識(shí)別可能銷售的客戶 選擇客戶一定要適合企業(yè)的實(shí)際情況 不能把有限的資源浪費(fèi)在沒有經(jīng)過戰(zhàn)略選擇過程的客戶身上。每個(gè)客戶都有機(jī)會(huì)成本；是否放棄現(xiàn)有的客戶 瞄準(zhǔn)創(chuàng)利客戶（20 vs 80） 客戶分級(jí)評(píng)估 購買金額較高的客戶 現(xiàn)金流量客戶 “雞肋”客戶 宣傳價(jià)值客戶 “終身”客戶 A級(jí)客戶,鎖定老客戶 忠誠客戶的價(jià)值 有限制的滿足客戶 “辭退”無利潤的客戶,未來目標(biāo),先行戰(zhàn)略,競爭對(duì)手是否滿意目前的地位？ 競爭對(duì)手將怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ 競爭對(duì)手的弱點(diǎn)何在？ 競爭對(duì)手的反擊報(bào)復(fù)行動(dòng)及其最有影響力的因素如何？,自我假設(shè),潛在能力,各管理層目標(biāo)和綜合目標(biāo),企業(yè)當(dāng)前的競爭方式,自己企業(yè)及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè),優(yōu)勢與劣勢,分析模型,4、競爭對(duì)手分析,A、未來目標(biāo),競爭對(duì)手已聲明和未聲明的財(cái)務(wù)目標(biāo)是什么？其對(duì)各種目標(biāo)（如獲利能力、市場占有率、風(fēng)險(xiǎn)水平等）之間的矛盾是如何處理的？ 競爭對(duì)手追求的市場定位是什么？ 競爭對(duì)手各管理部門對(duì)未來目標(biāo)是否取得一致性意見？ 競爭對(duì)手核心領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人背景以及工作經(jīng)驗(yàn)如何？ 競爭對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)，特別是在資源分配、價(jià)格制定、和產(chǎn)品創(chuàng)新等關(guān)鍵決策方面的責(zé)權(quán)如何？激勵(lì)機(jī)制如何？財(cái)務(wù)制度和慣例如何？,B、自我假設(shè),競爭對(duì)手如何看待自己在產(chǎn)品質(zhì)量、成本、技術(shù)等關(guān)鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu)勢？ 是否有某些影響競爭對(duì)手對(duì)其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為覺察與重視程度的文化、地區(qū)或民族上的差別？ 競爭對(duì)手如何估計(jì)同產(chǎn)業(yè)中其他企業(yè)的潛在競爭能力？是否過高或過低地估計(jì)了其中地任何一位？ 競爭對(duì)手如何預(yù)測產(chǎn)品或所經(jīng)營義務(wù)未來需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢？ 是否有影響競爭對(duì)手對(duì)其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴(yán)密的組織準(zhǔn)則或法規(guī)或某種強(qiáng)烈的信條？,C、現(xiàn)行戰(zhàn)略,競爭對(duì)手的市場占有率如何？產(chǎn)品在市場上是如何分布的？采取什么樣的銷售方式？有什么特殊的銷售渠道和促銷戰(zhàn)略？ 研究開發(fā)能力如何？投入資源如何？ 其產(chǎn)品定價(jià)如何制定？在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、要素成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率等因素對(duì)哪些產(chǎn)品對(duì)成本影響較大？ 采取的戰(zhàn)略如何？,D、潛在能力,核心能力 增長能力 快速反應(yīng)能力 適應(yīng)變化的能力 持久力 戰(zhàn)略管理案例戰(zhàn)略管理肯德基與麥當(dāng)勞中國爭霸.doc 戰(zhàn)略管理案例,5、企業(yè)的文化和利益相關(guān)者分析,企業(yè)的利益相關(guān)者是指那些對(duì)企業(yè)投資或者對(duì)企業(yè)的經(jīng)營有各種期望和要求的團(tuán)體或個(gè)人，主要包括：員工、管理人員、股東、供應(yīng)商、顧客和眾多的社會(huì)團(tuán)體等。 可以在企業(yè)正式的組織結(jié)構(gòu)中確定這些相關(guān)者，也可以通過特定的事件確定利益相關(guān)者。 確定利益相關(guān)者：位置和權(quán)力；利益沖突與一致。,為某些產(chǎn)業(yè)建立起進(jìn)入壁壘（如出租車、藥品、電信、鐵路等）； 作為一些產(chǎn)業(yè)的買方（如政府采購）或供方（如自然資源，在中國，政府控制了眾多的資源），并通過政策法令來影響產(chǎn)業(yè)競爭。 政府制定的法律法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督，指導(dǎo)和約束產(chǎn)業(yè)和企業(yè)間的競爭行為； 政府可以通過立法、減免稅、補(bǔ)貼等方式來影響發(fā)展。,政府對(duì)企業(yè)的影響方式,（三）戰(zhàn)略分析的方法,價(jià)值鏈法 SWOT分析法 重點(diǎn)要素法,價(jià)值鏈法,支持活動(dòng),基本活動(dòng),企 業(yè) 基 礎(chǔ) 結(jié) 構(gòu),進(jìn)貨后勤,生產(chǎn)作業(yè),發(fā)貨后勤,市場營銷,服務(wù),人力資源,研究,采,購,管理,開發(fā),利,潤,利,潤,企業(yè)價(jià)值鏈圖,價(jià)值鏈法是一種將形成產(chǎn)品過程中的一系列活動(dòng)分為在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，從而了解企業(yè)的成本變化，以及引起變化的原因和方法。,SWOT分析法：以某軍工企業(yè)為例,威脅,1、城市市場中洗衣機(jī)滯銷 2、原材料價(jià)格上漲40%以上 3、新進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)者,機(jī)會(huì),1、城市郊區(qū)及農(nóng)村購買者增多 2、政府限制洗衣機(jī)進(jìn)口 3、本廠有兩種型號(hào)洗衣機(jī)有出口的可能,劣勢,1、設(shè)備老化 2、技術(shù)工人年齡結(jié)構(gòu)有斷層 3、資金嚴(yán)重不足 4、無國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn),優(yōu)勢,1、技術(shù)開發(fā)能力強(qiáng) 2、產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高 3、管理基礎(chǔ)工作較好 4、協(xié)作、公眾關(guān)系好,（四）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定 1、企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)愿景 企業(yè)家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的概括性描述。 組成：核心理念和對(duì)未來的展望。 核心理念由核心價(jià)值觀和核心目的構(gòu)成 未來展望由未來1030年的遠(yuǎn)大目標(biāo)和對(duì)目標(biāo)的生動(dòng)描述構(gòu)成。,企業(yè)使命 是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)地性質(zhì)和發(fā)展方向。 為企業(yè)發(fā)展指明方向； 是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)； 是企業(yè)戰(zhàn)略的行動(dòng)基礎(chǔ)。 企業(yè)使命通過企業(yè)生存的目的、企業(yè)哲學(xué)、和企業(yè)形象的表述所展現(xiàn)。 戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)，比如，市場份額、利潤率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。,戰(zhàn)略目標(biāo)的作用 實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標(biāo)三者之間的動(dòng)態(tài)平衡； 使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化； 為戰(zhàn)略方案的決策和實(shí)施提供了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。 描繪了企業(yè)的發(fā)展前景。,2、戰(zhàn)略目標(biāo)體系,戰(zhàn)略目標(biāo)的特征 可接受性 可檢驗(yàn)性 可實(shí)現(xiàn)性 可挑戰(zhàn)性 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容 利潤目標(biāo) 產(chǎn)品目標(biāo) 市場目標(biāo) 競爭目標(biāo) 發(fā)展目標(biāo) 職工福利目標(biāo) 社會(huì)責(zé)任目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則 可量化原則 可行性原則 關(guān)鍵性原則 穩(wěn)定性原則 激勵(lì)性原則 協(xié)調(diào)性原則,（五）戰(zhàn)略評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： 適用性(SWOT分析) 優(yōu)勢(Strength) 劣勢(Weakness) 機(jī)遇(Opportunity) 威脅(Threat) 可行性戰(zhàn)略的可實(shí)施性 有資金支持嗎？（來源和籌措方式） 有組織能力達(dá)到經(jīng)營水平嗎？ 能達(dá)到所需的市場定位嗎？,能處理競爭性活動(dòng)嗎？ 管理能力和經(jīng)營能力是可以獲得的嗎？ 有有效競爭的技術(shù)嗎？ 能有效獲得所必須的材料和服務(wù)嗎？ 可接受性誰接受的問題 從利潤的角度看財(cái)務(wù)狀況會(huì)有什么變化？ 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)什么樣？ 各部門、團(tuán)體和個(gè)人的職能變化有多大？ 企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系需要改變嗎？ 組織的環(huán)境能接受這個(gè)挑戰(zhàn)嗎？,評(píng)價(jià)的方法 評(píng)價(jià)適用用性的方法 不斷篩選法 排隊(duì)法 決策樹法 多方案法 評(píng)價(jià)可行性和可接受性的方法 投資收益分析 獲利能力分析回收期、折現(xiàn)現(xiàn)金流、市場價(jià)值 成本/收益分析 所有者價(jià)值分析,（六）企業(yè)戰(zhàn)略定位,發(fā)展型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 復(fù)合型戰(zhàn)略 市場定位, 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略定位,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,產(chǎn)品市場戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略,并購戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟,發(fā)展型戰(zhàn)略是一種企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。, 競爭性戰(zhàn)略定位,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略,四 、 戰(zhàn)略實(shí)施決勝千里,戰(zhàn)略實(shí)施中的各種要素,組織結(jié)構(gòu),各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員,企業(yè)文化,戰(zhàn)略實(shí)施,資源分配,信息溝通,控制激勵(lì)制度,1、根據(jù)戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略重點(diǎn)制定階段目標(biāo) 年度目標(biāo) 業(yè)務(wù)類別 區(qū)域 產(chǎn)品 增長程度,2、戰(zhàn)略實(shí)施的組織調(diào)整 戰(zhàn)略管理組織.doc 重要性： 有效的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)定了各層次管理者分配和使用企業(yè)資源的權(quán)利，確立了必要的管理控制權(quán)威線，從而明確了各層次管理人員相應(yīng)的職責(zé)，有利于建立組織內(nèi)部的控制秩序。 規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部各單位、各崗位之間的分工合作關(guān)系，增強(qiáng)協(xié)同性。 規(guī)定了內(nèi)部單位、成員之間的聯(lián)系與溝通渠道，提高應(yīng)變能力。 組織適應(yīng)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)： 產(chǎn)生共同愿景 反映企業(yè)的發(fā)展趨勢 具備催人奮進(jìn)的精神張力,調(diào)整原則與內(nèi)容 原則 分析組織的優(yōu)勢與劣勢，設(shè)計(jì)適應(yīng)戰(zhàn)略需求的組織結(jié)構(gòu)模式 劃分相應(yīng)的管理層次，分配責(zé)權(quán)利 選配適宜的人才 內(nèi)容 確定戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵活動(dòng) 劃分戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)單元，并明確職責(zé)、權(quán)力與利益 協(xié)調(diào)各戰(zhàn)略單元的戰(zhàn)略關(guān)系,3、資源匹配 人力資源匹配 資本資源匹配 技術(shù)資源匹配 信息資源匹配 環(huán)境資源匹配 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略與資源的動(dòng)態(tài)耦合,4、業(yè)績?cè)u(píng)估與考核 優(yōu)勢利用與發(fā)揮 關(guān)鍵和薄弱問題的解決 目標(biāo)狀態(tài) 認(rèn)可程度 差距 新的起點(diǎn)與基礎(chǔ),5、建立并形成