企業(yè)家文化與核心競爭力.ppt

企業(yè)家文化與核心競爭力,企業(yè)運營的兩大核心 朱國春,國家競爭的實質(zhì)是經(jīng)濟(jì)競爭，經(jīng)濟(jì)競爭的實質(zhì)是企業(yè)競爭，企業(yè)的競爭是企業(yè)家的競爭，是核心競爭力的競爭，是企業(yè)文化、企業(yè)家文化的競爭。因此企業(yè)家素質(zhì)的高低、能力的大小直接影響企業(yè)的盈利能力和競爭優(yōu)勢。 企業(yè)家每天關(guān)注的內(nèi)容很多，似乎每一件事都很重要，似乎每一個問題對企業(yè)的發(fā)展都影響巨大。但是，把這些問題表層的偽裝一層一層地剝?nèi)ィ蜁l(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)發(fā)展的根源只有兩個：核心競爭力與企業(yè)家文化,人是企業(yè)中最活躍、最積極的因素，而影響企業(yè)人思維和行動最主要的核心因素是企業(yè)家文化。 企業(yè)間競爭的外在表現(xiàn)主要是核心競爭力的競爭，而核心競爭力的競爭最終映射出的是企業(yè)家文化這一運營哲學(xué)理念的競爭。 核心競爭力和企業(yè)家文化是企業(yè)諸多要素的基石，直接和間接地影響企業(yè)的發(fā)展方向、資源配置的范圍和強(qiáng)度。,企業(yè)家文化,企業(yè)家文化決定企業(yè)文化，它決定企業(yè)的靈魂和強(qiáng)勢觀念，也是企業(yè)思維和行動的指南。 企業(yè)文化就是觀念化管理，更傾向于無制度化管理。 企業(yè)文化就是在核心理念支撐下的員工思維與行動內(nèi)外在表現(xiàn)的框架體系。,我最信奉的是員工的力量。我相信如果他們犯了錯誤，應(yīng)該讓他們明白這并不會導(dǎo)致惡果。真正能夠?qū)е聬汗?，是犯了錯誤卻竭力加以掩蓋。但是如果員工不愿意犯錯誤，那么他們永遠(yuǎn)不可能作出正確的決策。另一方面，如果他們總是犯錯誤，你就應(yīng)該讓他們?nèi)槟愕母偁帉κ止ぷ??！?花旗集團(tuán)經(jīng)營理念 顧客第一，員工第二，社會責(zé)任第三，股東第四。強(qiáng)生公司核心理念,深層次的企業(yè)文化就是宗教，就是迷信，各企業(yè)只是程度不同而已。 宗教的內(nèi)在因素基本上有兩種內(nèi)容：1、宗教的觀念或思想；2、宗教的感情或體驗（企業(yè)文化就是讓員工在心理、情感上得到認(rèn)同，就是運營人們心靈深處的一種心理滿足）。 宗教的外在要素，主要內(nèi)容也可分為兩種：1、宗教的行為和活動；2、宗教的組織和制度。一個比較完整的成型的宗教，便是上述內(nèi)外四種因素的綜合?！?馬克思列寧主義、毛澤東思想等就好比是企業(yè)的核心理念，是企業(yè)家文化的核心 ,如果把它神化處理,它就是宗教。,什么是企業(yè)家文化,企業(yè)家文化是企業(yè)家及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體為了共同的理想，憑借自身堅強(qiáng)的意志，宏大的氣魄，高超的戰(zhàn)略智慧，博大的胸懷，綜觀全局、創(chuàng)造性地整合、利用和影響周圍各種資源的內(nèi)外在表現(xiàn)。 企業(yè)家文化共分三個層次：領(lǐng)袖風(fēng)范（表層）、經(jīng)營哲學(xué)（中間層）、企業(yè)家精神（核心層）。,領(lǐng)袖風(fēng)范是企業(yè)家的外部形象的寫照。是企業(yè)家的“表” 經(jīng)營哲學(xué)是企業(yè)家的思維方式和行動內(nèi)容，是運營企業(yè)的外在表現(xiàn)。是企業(yè)家的“思與行” 企業(yè)家精神是企業(yè)家的內(nèi)在精神力量。是企業(yè)家的“魂” 對于企業(yè)高級管理者來講，自身的各項素質(zhì)居于第一位的是企業(yè)家精神，第二位的是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，第三位的是經(jīng)營運作的能力，第四位的是領(lǐng)袖風(fēng)范，且規(guī)模越大的企業(yè)上述特征越明顯。,強(qiáng)盜與領(lǐng)袖的關(guān)系,企業(yè)運營的實質(zhì)是什么？,企業(yè)家文化與核心競爭力關(guān)系,1、企業(yè)運營的兩大核心就是企業(yè)家文化與核心競爭力。 2、企業(yè)家文化是企業(yè)的靈魂和強(qiáng)勢觀念，是企業(yè)思維和行動的指南，也是核心競爭力如何培養(yǎng)與利用的行為準(zhǔn)則。 3、核心競爭力是在企業(yè)家文化細(xì)分的行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，把強(qiáng)勢觀念轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟(jì)實力的媒介，是企業(yè)改造其內(nèi)外環(huán)境、攫取高額利潤的工具。 4、企業(yè)家文化屬生產(chǎn)關(guān)系范疇；核心競爭力屬生產(chǎn)力范疇。二者是相輔相成，相互依存相互制約和促進(jìn)的關(guān)系。,由企業(yè)家文化與核心競爭力為根基形成的“企業(yè)樹” 本圖清晰地標(biāo)明了影響企業(yè)生存和發(fā)展的各要素間的關(guān)系。,核心理念,企業(yè)樹,企業(yè)家文化體系,領(lǐng)袖風(fēng)范,運營哲學(xué),企業(yè)家精神,企業(yè)家文化,威信,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),氣質(zhì)外型,社交風(fēng)度,知識與學(xué)習(xí)能力,經(jīng)營運作,情緒意志控制力,戰(zhàn)略智慧,創(chuàng)新能力,胸懷,誠信度,價值觀,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),思想傳播的藝術(shù),協(xié)作的藝術(shù),時間與精力分配藝術(shù),激勵的藝術(shù),指揮藝術(shù),協(xié)調(diào)溝通的藝術(shù),用人藝術(shù),授權(quán)的藝術(shù),經(jīng)營運作,經(jīng)營運作,資源優(yōu)化配置,企業(yè)組織架構(gòu),所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)結(jié)構(gòu),經(jīng)營模式,核心競爭力培養(yǎng)與利用,企業(yè)文化制度,社會責(zé)任,可資借鑒的幾點企業(yè)家文化思維,一、圣才的修煉企業(yè)家不要聰明，而要高明,能人分四種： 1、第一種是能獨立做事的人稱作人才 2、第二種是能指揮、帶領(lǐng)一群人做事的人稱作將才； 3、第三種是駕御能指揮、帶領(lǐng)一群人做事的人的人，稱作帥才 4、第四種人是具有讓名、讓利、讓位，容人、容錯、容異者的度量和胸懷，大智若愚，胸懷若谷，但不善于做具體事情的人稱作圣才。,對于商界頂級人物來講，決定企業(yè)做強(qiáng)、做大的決定因素不是領(lǐng)軍人物自身的業(yè)務(wù)能力，而是能駕御大量將才、帥才的能力和具有圣才的度量、胸懷。實質(zhì)上這是一種最難學(xué)習(xí)的商界最高境界，這正是對企業(yè)家的要求。古往今來，成大事者少，成大事而久存者更少，原因即如此。 “圣才”的另一個評判標(biāo)準(zhǔn)是：不僅自己是企業(yè)家，而且周圍還有眾多追隨的企業(yè)家，并把這些企業(yè)家培養(yǎng)成為“圣才”。 您是想成為一名企業(yè)家，還是想成為眾多企業(yè)家追隨的人？,二、企業(yè)靠什么掙錢,1、三流企業(yè)依靠賣力氣掙自己員工的錢 2、二流企業(yè)依靠賣產(chǎn)品和服務(wù)掙消費者的錢 3、一流企業(yè)依靠賣品牌、技術(shù)掙其他企業(yè)的錢 4、超一流企業(yè)依靠賣規(guī)則掙整個行業(yè)的錢,控制規(guī)則的幾種途徑,第一，通過政府、行業(yè)協(xié)會的力量，制定各種有利于自己的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及各種行業(yè)準(zhǔn)入證； 第二，每個行業(yè)，每個領(lǐng)域都有自己的特定規(guī)則或游戲規(guī)則，通過自己在該領(lǐng)域的突出實力、政府背景來改變其規(guī)則，讓競爭對手在該領(lǐng)域永遠(yuǎn)跟著自己走； 第三，追求絕對市場占有率，并不斷變換游戲規(guī)則；,第四，及時發(fā)現(xiàn)控制行業(yè)的核心技術(shù)，并申請國內(nèi)外專利。專利申請的原則不在于多，在于形成一個專利保護(hù)圈。 第五，創(chuàng)造新的市場和機(jī)遇： 通過新技術(shù)取代原有落后的產(chǎn)品； 及時發(fā)現(xiàn)新的市場空間，并迅速占領(lǐng)，以取得制定標(biāo)準(zhǔn)的實力； 一些有實力的同行共同制定標(biāo)準(zhǔn)； 用自身的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資本運作，再通過資本運作反過來促進(jìn)和擴(kuò)大規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的影響范圍以及影響強(qiáng)度。,企業(yè)家=1/3戰(zhàn)略家+1/3經(jīng)濟(jì)學(xué)家+1/3實戰(zhàn)家=做選擇題的高手,企業(yè)家因工作的特點，決定了他善于做選擇題，不善于做問答題；或者說，決策是選擇的藝術(shù)。 企業(yè)的成長過程是不斷面臨選擇并做出選擇的過程。每時每刻都處在眾多的十字路口面前，且走每一條路的最終結(jié)果卻大相徑庭，其實每個企業(yè)所面臨的生死抉擇是一樣多的，只不過成功企業(yè)正確的選擇多一些而已，所以才走的遠(yuǎn)一些。失敗的企業(yè)是在重大抉擇面前選錯了道路。而永遠(yuǎn)做不大的企業(yè)是不敢做出選擇的結(jié)果。,“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細(xì)節(jié)，瞄準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)攻。不斷地進(jìn)行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務(wù)，一種不可由他人代替的任務(wù)?！?決策者在考慮一個重大決策時，首先應(yīng)把更多的精力放到考察風(fēng)險的大小和多少上，放到假設(shè)決策失敗以后應(yīng)該怎么辦上，而不應(yīng)先放到能給企業(yè)帶來多大利益上。,大中小型企業(yè)的運營特征,小型老板做生意下跳棋 中型老板做企業(yè)下象棋 大型老板做環(huán)境下圍棋 財富500家公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人中，幾乎有75%的人說他們的公司從事外部分析和利用外部環(huán)境中獲得巨大收益。 特大型老板做政治做規(guī)則，即是棋手，又是裁判和規(guī)則的制定者,常見的途徑,用經(jīng)濟(jì)實力獲取政治資本，再通過政治資本獲取各種經(jīng)營特許、“首例”、“下不為例”等特權(quán)；取得行業(yè)經(jīng)營規(guī)則、許可，進(jìn)而控制該行業(yè)； 企業(yè)高層核心人物進(jìn)入政界，獲取政治地位； 通過企業(yè)自身的實力，要挾該國或當(dāng)?shù)卣饝?yīng)某些過分要求；,“肉食型企業(yè)”與“草食型企業(yè)”運營效率的優(yōu)劣,總裁精力分配原則,中型企業(yè)的總裁60%的精力放在企業(yè)內(nèi)部，40%的精力放在企業(yè)外部 大型企業(yè)的總裁40%的精力放在企業(yè)內(nèi)部，60%的精力放在企業(yè)外部 特大型企業(yè)的總裁20%的精力放在企業(yè)內(nèi)部，80%的精力放在企業(yè)外部 也就是說，一心撲在企業(yè)內(nèi)部的老板不是合格的老板,在企業(yè)外部的時間和精力分配上，總裁應(yīng)重點做好三件事： 1、積極參加各種研討會，了解外部動態(tài) 2、與經(jīng)濟(jì)學(xué)家、業(yè)界名流廣泛溝通，探求企業(yè)發(fā)展規(guī)律及本企業(yè)運營戰(zhàn)略 3、獨處靜思，反思自己及企業(yè),如何保證及應(yīng)對措施,1、明確職責(zé) 2、善于分權(quán) 3、敢于放權(quán) 4、把核心競爭力之外的所有輔助業(yè)務(wù)外包出去 5、建立健全企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度 通過以上5種途徑，保證總裁每天、每周思考的問題只有關(guān)鍵的幾件事，且這些都是關(guān)系到企業(yè)中短期的極其重要、影響企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。,無現(xiàn)金流遠(yuǎn)比負(fù)債更可怕,提高現(xiàn)金流的幾種途徑： 1、改進(jìn)產(chǎn)品，提高營銷及產(chǎn)品變現(xiàn)的能力； 2、加大追討應(yīng)收帳款力度； 3、進(jìn)貨采取代銷或漲期等形式，延長資金使用時間； 4、增加銀行、證券等金融機(jī)構(gòu)的融資渠道； 5、民間融資；,6、增加易貨種類和數(shù)量； 7、盤活各種不良資產(chǎn)； 8、消費信貸； 9、股權(quán)收購時，采用以股換股，期權(quán)換股，以無形資產(chǎn)、實物等非現(xiàn)金形式收購； 10、出讓股權(quán)時，受讓方支付現(xiàn)金等。,自治管理是管理的最高層次,什么是企業(yè)核心競爭力,公認(rèn)的權(quán)威是1990年由管理學(xué)家布羅哈德和哈默提出的：在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識與技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能與整合不同技術(shù)的知識和技能。 麥肯錫三個咨詢顧問對此概念又做了進(jìn)一步描述：核心競爭力是群體或團(tuán)隊根深蒂固、相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識，借助該能力，能夠按世界一流水平實施的多項核心技能。,并且，該定義排除了專利、品牌、產(chǎn)品、技術(shù)、戰(zhàn)略規(guī)劃、團(tuán)隊協(xié)作等技術(shù)與管理類的能力，認(rèn)為這些都不是核心競爭力。 該定義認(rèn)為核心競爭力只包括兩類能力：洞察力和預(yù)見力。,針對我國國情該定義的缺陷,1、概念空洞、內(nèi)涵不清晰，企業(yè)是否具有核心競爭力的界定不好把握。 2、標(biāo)準(zhǔn)高。達(dá)到能夠按世界一流水平實施的多項核心技能的企業(yè)鳳毛麟角。 3、過多地強(qiáng)調(diào)技能與知識。 4、針對我國國情，內(nèi)涵覆蓋面過于狹小。實際上在個別領(lǐng)域、特殊時間段、特殊資源背景、特殊“省情、市情、行業(yè)情”下，企業(yè)還有一段很長時間保持相對的壟斷優(yōu)勢。,什么是我國國情的核心競爭力,核心競爭力是企業(yè)相對于競爭對手賴以生存和發(fā)展、具有獨占或相對壟斷性的競爭優(yōu)勢。 共有六種表現(xiàn)形式：技術(shù)、品牌、資金、管理、渠道和規(guī)則。,常見行業(yè)的次級競爭要素,實際上，由這六種優(yōu)勢還能衍生出次級競爭優(yōu)勢，如工業(yè)產(chǎn)品和生活必需品行業(yè)中起決定作用的是產(chǎn)品質(zhì)量、成本和實在的價值；高科技行業(yè)是人才；汽車、石油、鋼鐵等行業(yè)是雄厚的資本量；生活非必需品是服務(wù)水平和營造虛擬價值的能力；貿(mào)易行業(yè)是商業(yè)信用和資本量。,六種競爭優(yōu)勢分類,核心競爭力六種形式典型企業(yè),1、技術(shù)型企業(yè)華為公司 2、管理型企業(yè)（同化式管理）麥當(dāng)勞連鎖公司 3、品牌型企業(yè)可口可樂公司 4、資金型企業(yè)華潤集團(tuán) 5、渠道型企業(yè)中國農(nóng)業(yè)銀行 6、規(guī)則型企業(yè)美國高通公司,核心競爭力與戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略是生存和發(fā)展的藝術(shù)，主要包括四大部分： 1、發(fā)展方向、運營目標(biāo)和經(jīng)營范圍做什么，做到什么程度。 2、企業(yè)運營模式怎么做。 3、資源優(yōu)化配置分工與協(xié)作。 4、核心競爭力培養(yǎng)與利用戰(zhàn)略定位的根本。,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價三個階段，其中戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略制定的重要組成部分。 戰(zhàn)略定位原則：以核心競爭力的培養(yǎng)與利用為核心進(jìn)行戰(zhàn)略定位。,戰(zhàn)略定位原則,1、以核心競爭力的培養(yǎng)與利用為核心進(jìn)行戰(zhàn)略定位。也就是說，企業(yè)的一切經(jīng)營活動歸結(jié)起來只有兩項：核心競爭力的培養(yǎng)與利用。 2、資源優(yōu)化配置圍繞著戰(zhàn)略進(jìn)行。 3、與戰(zhàn)略向背的一切活動和組織都要停止和剝離。 4、一個企業(yè)不要在兩個不相關(guān)領(lǐng)域各自培養(yǎng)兩個不相關(guān)的核心競爭力。除非在以下情況才予考慮：,除非在以下情況才予考慮： 1.核心競爭力派生出的二級產(chǎn)品已缺乏競爭力,市場逐漸萎縮,目標(biāo)顧客群體大量需求轉(zhuǎn)移.且短時間這種局面不會改變. 2.企業(yè)具有培養(yǎng)另一個核心競爭力所需的資金和經(jīng)營管理團(tuán)隊;且通過向原核心競爭力追加優(yōu)化配置的資源,尚不具備該新的核心競爭力的投資回報率高,市場大以及市場穩(wěn)定等優(yōu)點. 3.現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)無論是生產(chǎn),營銷,技術(shù)等都很成熟,管理十分到位,決策者有充足的精力從事另一個核心競爭力的培養(yǎng). 4.新的核心競爭力須有原競爭力強(qiáng)有力的支持.,企業(yè)擴(kuò)張能力的考證標(biāo)準(zhǔn),同化能力、復(fù)制能力、學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力的大小，決定企業(yè)最終擴(kuò)張的規(guī)模和強(qiáng)度；其中，同化與復(fù)制能力保證企業(yè)做大，學(xué)習(xí)與適應(yīng)能力保證企業(yè)長壽。,核心競爭力和企業(yè)家文化的同化、復(fù)制、學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的大小，決定企業(yè)最終擴(kuò)張的規(guī)模和強(qiáng)度。 同化復(fù)制能力與學(xué)習(xí)適應(yīng)能力，這兩組能力是矛盾的，只有同化復(fù)制能力的核心部分不變保持穩(wěn)定，這個核心部分就是企業(yè)內(nèi)部運行的規(guī)則，這些規(guī)則的壽命及涵蓋范圍比核心理念要短，比學(xué)習(xí)適應(yīng)能力所要改變的內(nèi)容的壽命要長，它是介于二者之間的一個規(guī)則形式，只要包括如下幾個方面： a) 公司章程； b) 企業(yè)的組織架構(gòu)； c) 宗教般的企業(yè)文化； d) 決策、執(zhí)行、控制的流程及與之相對應(yīng)的實施制度。 非核心部分隨市場、對手、政策等外界的變化而變化，這部分的能力就是學(xué)習(xí)適應(yīng)能力。,核心競爭力與外部資源,一、外部資源是企業(yè)生存和發(fā)展的最佳土壤 1、外部資源是企業(yè)生存的前提 2、資源的共享比占有更高明 3、除核心優(yōu)勢以外的一切業(yè)務(wù)和工作都要依賴外部資源 4、企業(yè)間的大規(guī)模聯(lián)盟將是本世紀(jì)前50年最突出、最富生命力的經(jīng)濟(jì)活動。,從青蛙、毒蛇、蜈蚣之間的相克相生關(guān)系看企業(yè)間競合,處于亞熱帶的印度、緬甸等國，毒蛇是非常多的，蛇的主要食物是青蛙，這里還有一種小型昆蟲蜈蚣，行動敏捷，發(fā)達(dá)的毒腺足以使比自己體形大得多的毒蛇斃命，一般的毒蛇對他都無可奈何。青蛙在毒蛇面前是弱者，但他卻以蜈蚣為美食，三者間兩兩都是水火不相容的，,有趣的是冬季里，捕蛇者卻在同一洞穴中發(fā)現(xiàn)三個冤家相安無事地同居一室，和平相處的生活。他們經(jīng)過世代的自然選擇，不僅形成了捕食弱者的本領(lǐng)，也學(xué)會了利用自己的克星保護(hù)自己的本領(lǐng)：如果毒蛇吃掉青蛙，自己就被蜈蚣所殺；而蜈蚣?xì)⑺蓝旧?，自己就會被青蛙吃掉；青蛙吃掉蜈蚣，自己就成為毒蛇的盤中餐。這樣一來，為了生存，青蛙不吃蜈蚣，以便讓蜈蚣幫助自己抵御毒蛇；毒蛇不吃青蛙，以便讓青蛙幫助自己抵御蜈蚣，蜈蚣不殺死毒蛇，以便讓毒蛇幫助自己抵御青蛙。,該平衡格局告訴我們：強(qiáng)者不去吃掉弱者，而幫助弱者生存下去，反而對自己有利。弱者可以通過與強(qiáng)者交好而得到安全。 有時敵人、對手的存在，往往比消滅他們更有利，有時能起到更加積極的作用，以敵制亂，用敵于我。 這些活體系統(tǒng)的生存發(fā)展可通過兩種形式實現(xiàn)，一是戰(zhàn)勝（兼并、消滅、吃掉）自己對立的活體系統(tǒng)，從根本上消除對自己的威脅。另一種方式是在各系統(tǒng)間構(gòu)筑一種新的