《本科管理學》PPT課件.pptVIP

案例討論：LMT公司,核心內(nèi)容 對管理內(nèi)涵的理解：人與事/目標/職能/角色/技能 高層管理的任務(wù)：系統(tǒng)與權(quán)變觀點 經(jīng)理的角色之差異：不同層次的管理者角色 總結(jié) 管理者任務(wù)：系統(tǒng)與權(quán)變觀點 管理者作用的一個關(guān)鍵方面是在管理的各個不同要素間維持動態(tài)平衡，并保持組織的努力朝向與組織全面任務(wù)相關(guān)的目標。,高層管理的任務(wù),帶環(huán)境觀點的全系統(tǒng)觀 外部環(huán)境：趨勢；機會o/威脅t 內(nèi)部環(huán)境：結(jié)構(gòu)/心理等；s/w,為整個組織 制定目標與戰(zhàn)略 宗旨、愿景與目標 戰(zhàn)略及其制定方法,設(shè)計信息決策系統(tǒng) 對業(yè)績的衡量 有關(guān)數(shù)據(jù)的收集 按層次與職能進行決策,控制與組織革新 控制 組織學習 變革與創(chuàng)新,形成影響系統(tǒng) 激勵 管理溝通 領(lǐng)導(dǎo),組織技術(shù)與結(jié)構(gòu) 按層次與職能分工 分工的協(xié)調(diào) 人員配置,對高層管理任務(wù)的認識,Y(組織業(yè)績，員工成就，社會責任）=F（目標，戰(zhàn)略，結(jié)構(gòu)，人員，考核，激勵，溝通，領(lǐng)導(dǎo)，文化，控制） 主要權(quán)變因素 環(huán)境不確定性，組織規(guī)模，行業(yè)與技術(shù)特點，個人特點，企業(yè)制度，社會文化 “做管理如做排列組合題” 許多因素的不同組合與協(xié)調(diào) 哪些變量，變量之形態(tài)，變量之協(xié)調(diào),引子,男怕入錯行，女怕嫁錯郎。俗語 故不盡知用兵之害者，則不能盡知用兵之利也。-是故智者之慮，必雜于利害。雜于利，而務(wù)可信也，雜于害，而患可解也。 孫子 未來形成于今天。德魯克 管理就是決策。西蒙,學習目的,掌握管理決策的分類、主要特征與處理方法 掌握決策的基本過程 明確理性決策的行為因素與改進方法 明確群體決策的優(yōu)缺點及管理方法 了解組織中決策制定的模式,3. 管理決策,3.1 評論“管理就是決策，決策就是抉擇” 3.2 管理決策的特點 3.3 決策過程 3.4有限理性與有效決策的障礙 3.5 管理群體決策 3.6 組織決策,3.1 評論“管理就是決策，決策就是抉擇”,管理決策的普遍性與重要性 貫穿管理的全過程 極大影響管理效果 管理包括更廣泛內(nèi)容 信息傳遞與人際關(guān)系 通過組織文化、組織認同等影響員工的行為 決策的過程性 不僅是方案抉擇本身，還包括形成方案的整個過程,3.2管理決策的特點,風險,結(jié)構(gòu)欠缺,沖突,不確定性,決策類型：程序化決策與非程序化決策,采購習慣做法 生產(chǎn)操作程序 財務(wù)規(guī)則 人事政策等,決定與另一組織的合并 新經(jīng)營領(lǐng)域的進入與國際經(jīng)營 新產(chǎn)品的營銷戰(zhàn)略 關(guān)閉虧損分廠等,程序化決策,結(jié)構(gòu)良好問題 直觀的（目標是明確的，）、熟悉的（重復(fù)發(fā)生的）、易確定的（相關(guān)信息是易確定的和完整）問題 能夠用例行方法解決的重復(fù)性決策,習慣或慣例 標準程序 規(guī)則 政策 運籌學（OR）分析法 電子計算機模擬 電子數(shù)據(jù)處理,非程序化決策,非程序化問題 新的或不同尋常的、有關(guān)問題的信息是含糊的或不完整的問題 決策是獨特的，未重復(fù)發(fā)生的,直覺、判斷和創(chuàng)造力 選拔人才 專業(yè)訓(xùn)練與實踐體驗 探索式問題解決技術(shù) 對決策者的思維、邏輯訓(xùn)練 計算機輔助系統(tǒng)（專家系統(tǒng)等）,附：戰(zhàn)略決策、行政決策與操作決策,決策分析的三種情形,確定性：知道所有信息，且每一方案結(jié)果已知 風險性決策：不完全信息，方案結(jié)果不定，有概率估計 主觀期望效用理論：概率與期望（P133） 方差與風險偏好、可得性啟發(fā)法、代表性啟發(fā)法等 不確定性決策：方案結(jié)果不定，無概率估計 樂觀者：最大化最大的可能收入，大中取大； 悲觀者：最大化最小的可能收入，小中取大； 不后悔者：希望最小化其最大“遺憾”，即大中取??；（P134）,管理決策與風險/不確定性,風險/不確定決策是管理決策的常態(tài) 管理決策=“冒險”？ 事實上，好的決策者選擇規(guī)避風險或使風險可接受 他們要接受決策所帶來的風險，但要盡一切能力來對抗風險，使風險得到控制 管理者對待風險的態(tài)度受個性、承受力、年齡、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、組織文化等因素的影響,管理決策與沖突,當管理者不得不處理來源不同且相互對抗的壓力時，就會有沖突 個人決策者經(jīng)歷心理沖突：不同角色或不同觀點的矛盾 不同的個人或團體之間：部門沖突的平衡,3.3 決策過程,西蒙的四個階段 問題識別（情報）； 設(shè)計方案（設(shè)計）； 選擇方案（選擇）； 評價（審查）； 八個步驟（P119） 六個步驟：確認并診斷問題產(chǎn)生備選方案評估備選方案進行選擇實施決策評價決策,附：德魯克決策方法五要素,確實了解問題的性質(zhì) 找出解決問題應(yīng)遵循的規(guī)范，即問題的邊界條件 思考能滿足問題規(guī)范的正確途徑，其次考慮妥協(xié)與讓步 方案應(yīng)兼顧其確能執(zhí)行的方法 執(zhí)行過程中搜集回饋信息,問題識別：差異感知與 壓力觸發(fā)過程,現(xiàn)實,期望狀態(tài),資源條件,壓力,參照標準,問題識別與診斷,問題產(chǎn)生于：現(xiàn)實與期望的差異 期望可能產(chǎn)生于：過去的業(yè)績；預(yù)先設(shè)置的目標；其他單位或組織的績效等； 例子：“扶貧先扶志” 壓力可能來自于：組織政策、截止期限、財務(wù)危機、上司期望或即將來臨的考核 對資源條件的認知影響問題識別（及對策選擇） 創(chuàng)造性張力與自我超越,問題識別與診斷,問題識別有主觀性，它既非簡單，也并非不重要，同時具有信息活動的性質(zhì) 發(fā)生了什么樣的偏差？怎樣盡可能具體地描述這個偏差？ 偏差的原因是什么？ 問題是例常性的嗎？是結(jié)構(gòu)不良的嗎？ 具體要達到的目標是什么？ 那些目標對決策的成功是最關(guān)鍵的？即問題的邊界條件是什么？,產(chǎn)生多種被選方案,尋找已有方案或形成新的定作的方案 已有方案：以前見過或試過的主意；或聽從其他曾遇見類似問題的人的建議 定作的方案：根據(jù)具體問題設(shè)計，將主意融入新的、有創(chuàng)意的方案中。 對于非常重要且不可逆轉(zhuǎn)的決策而言，定制的方案往往能導(dǎo)致高質(zhì)量的決策 是采用個人創(chuàng)見/群體決策？ 有無可供評估的已有方案？誰能幫助我們提出新主意？怎樣創(chuàng)造性地增加備選方案選擇？ 重視反面意見,評估與選擇備選方案,方案的利害得失是怎樣的？風險與不確定性如何？ 方案符合主要目標嗎？主要的評估標準是什么？權(quán)重如何？效率高低？ 如果我們實施這個方案，會有什么問題？ 對于不確定性如何對付？有應(yīng)急方案嗎？ 選擇標準：最優(yōu)化/滿意/方面排除法/權(quán)衡與折衷,實施與評價決策,誰來實施決策？他們參與了決策制定嗎？他們了解決策的意義、內(nèi)容嗎？ 時間安排和時間表如何？ 每個步驟需要的資源和行動如何？ 每個步驟由誰負責？ 實施中可能會發(fā)生什么樣的潛在問題？ 決策的效果和進度如何？ 負反饋的原因：1）實施需要更多的時間、資源、努力等；2）錯誤的決策 決策過程的重新開始：定義問題，更多信息和建議、改正錯誤追蹤決策/初始決策問題,3.4 有限理性與有效決策的障礙,西蒙 有限理性論，理性決策的行為模型，理性抉擇與環(huán)境結(jié)構(gòu) 理性決策假定（P125） 有限理性決策假定（P127） 直覺理性 適應(yīng)性進化的理性,附：行為決策理論,問題識別與分析過程中的行為因素，如知覺、記憶等心理因素的影響 決策目標確立中的行為因素，如抱負水平的影響 決策方案開發(fā)中行為因素 決策結(jié)構(gòu)復(fù)雜情況下判斷與抉擇的認知模式 風險和不確定性下的思維偏倚和態(tài)度 群體和組織決策的心理、政治、社會因素,有效決策的障礙,“方法決定問題”/“選擇性知覺”/“老大”心態(tài) 慣例主導(dǎo)/承諾升級 信息易得性偏差/先入為主/“子目標認同” “屁股”決定“腦袋”：利益與政治斗爭 時間壓力 個性與決策：大膽/謹慎；內(nèi)視/外視；樂觀/悲觀；理性/直覺；事實/感情等,例如：問題識別偏倚,由于心理和組織行為原因，而產(chǎn)生的妨害決策者對決策事件的現(xiàn)有狀態(tài)和期望狀態(tài)間差距進行正確分析的認知傾向和心理偏差。 信息偏倚 消極消息上行溝通“過濾”問題，平行溝通“不確定吸附”扭曲等 知覺偏倚 選擇性知覺，與背景、興趣尤其是職業(yè)經(jīng)驗緊密相關(guān)（P358；案例問題實驗） 組織認知慣性；“老大”心態(tài)；內(nèi)在/外在因素等,例如：時間壓力與決策,變化環(huán)境下快速決策的重要性 快速決策的一些常見做法 壓制沖突、單獨決策（不聽取其他管理者建議下）等 雖然迅速但可能降低決策質(zhì)量 如何做出高質(zhì)量而又迅速的決策？ 依靠長期計劃和實時信息； 注重和信賴專家； 對于沖突采用現(xiàn)實觀點：不同觀點的價值與最終選擇,有限理性假說的管理含義,正視知覺、個性、利益、文化、權(quán)力、時間等對決策的影響 有限理性下的“理性追求”，避免或減少各個決策階段可能出現(xiàn)的偏差 個性因素對決策的影響：管理團隊的個性匹配 群體決策的合理運用 創(chuàng)造性思維、直覺決策的合理運用（P128）,3.5.1 群體決策（潛在）優(yōu)缺點,提供更完整的信息 產(chǎn)生更多觀點、方法、方案 增加對某個解決方案的接受性 提高合法性和可執(zhí)行性,消耗時間 少數(shù)人統(tǒng)治 屈從群體思維壓力（Group think） 目標置換 責任不清,3.5.2與個體決策的比較,哪種更有效？ 精確性、速度、創(chuàng)造性、接受程度 何種情況下應(yīng)采用群體決策？ 效果與效率權(quán)衡 群體決策之條件與風格（P422） 企業(yè)不同發(fā)展階段 決策體制與文化 范圍、人數(shù)多少 其他,3.5.3管理群體決策,領(lǐng)導(dǎo) 避免主導(dǎo) 記住目標 鼓勵輸入 避免群體思維,有效群體決策,建設(shè)性沖突 忽略地位不同 保持與任務(wù)相關(guān) 不針對個人 惡魔建議/六頂帽子,創(chuàng)造性 頭腦風暴 名義群體法等 避免批評 刪除、合并主意,3.5.4改善群體決策的方法,頭腦風暴法 自由暢想；不許批評；記錄；討論與分析； 名義群體法(電子會議） 獨立看法；提交、說明與記錄；群體討論；綜合排序。 德爾菲法 問題；獨立回答；集中；結(jié)果發(fā)放；再回答； 六項帽子法 正面（黃）/否定（黑）；事實（白）/情感（紅）；創(chuàng)造（綠）/條理（藍）,3.6 組織決策,決策者的約束：財務(wù)、法律、市場、人力資源、組織文化等 組織決策的過程模型 邏輯漸進模型 決策的聯(lián)盟模型（Coalitional Model）：幫派與政治過程 垃圾桶模型：隨意、混亂或隨機 自然發(fā)生的戰(zhàn)略（Emergent Strategy） 危機事件中決策：危機管理,組織中決策的新趨勢：IT的應(yīng)用,管理者決策的程序化、系統(tǒng)化 更多地用客觀、分析的方法予以診斷和糾正； 競爭情報系統(tǒng)-戰(zhàn)略信息系統(tǒng)- CEO駕駛艙 ERP，CRM等系統(tǒng)的廣泛采用 組織決策硬技術(shù)、軟技術(shù)的結(jié)合 大型復(fù)雜組織中的“三元化”決策體制 大型復(fù)雜組織中決策主要由思想庫、計算機和決策集團組成的決策系統(tǒng)來完成,附：知名企業(yè)衰落的十大原因,失誤一：被成功沖昏頭腦（安然） 失誤二：無視惡兆（寶麗來） 失誤三：害怕上司甚于對手（三星投資汽車業(yè)） 失誤四：一味追求風險（Global Crossing ） 失誤五：熱衷于收購（世界電信） 失誤六：偏聽華爾街（朗訊麥克金） 失誤七：不斷改變戰(zhàn)略（KMART） 失誤八：危險的企業(yè)文化（所羅門） 失誤九：新經(jīng)濟的死亡螺旋（安然與安達信） 失誤十：功能失常的董事會（安然）,案例討論：巨人集團的興衰（A）,問題一：哪些決策導(dǎo)致了巨人集團的興起？它們有何特點？導(dǎo)致這些決策的原因是什么？ 問題二：哪些決策導(dǎo)致了巨人集團的衰落？其特點是什么？其中哪個/些最為重要？導(dǎo)致這些決策的原因是什么？ 問題三：從管理決策的角度看，有無可能避免或改善導(dǎo)致巨人衰落的哪些決策？為什么？（從諸如個人決策/群體決策、個性因素/體制因素/文化因素等方面討論） 問