企業(yè)研究論文-非財務(wù)指標在企業(yè)業(yè)績評價體系中的運用.doc

企業(yè)研究論文-非財務(wù)指標在企業(yè)業(yè)績評價體系中的運用兼評卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法分散決策、業(yè)績評價與薪酬政策被視為現(xiàn)代公司控制體系的三大支柱，其中業(yè)績評價體系在企業(yè)內(nèi)部控制制度中占有重要地位，它是薪酬政策的基礎(chǔ)，而業(yè)績評價與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低其成本。可見，業(yè)績評價是現(xiàn)代企業(yè)控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵。目前，由于企業(yè)外部環(huán)境的變化，以會計為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系受到了質(zhì)疑，實務(wù)界和學術(shù)界都在對此總是進行著不懈的研究。一個重要的發(fā)展趨勢就是在業(yè)績評價指標體系中增加對非財務(wù)指標的運用，其中，卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法就是相關(guān)研究的一個典型代表。本文試對企業(yè)業(yè)績評價體系發(fā)展趨勢、改革動因進行分析，并對平衡記分測評法加以評價，以期對我國企業(yè)業(yè)績評價體系的建立有所裨益。一、企業(yè)業(yè)績評價的發(fā)展趨勢（一）發(fā)展趨勢：對非財務(wù)指標運用的增加業(yè)績評價體系在公司制定戰(zhàn)略計劃、評價組織目標的實現(xiàn)和經(jīng)理人員激勵等方面起到了關(guān)鍵作用。然而，許多經(jīng)理人員感到以會計為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系已不能圓滿完成這些任務(wù)。美國管理會計協(xié)會（theInstituteofManagementAccounting，MIA）1996年所做的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)僅有15%的回應(yīng)者認為傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系可以很好地支持高層企業(yè)目標，而43%的人認為它不夠好或不好。因此，許多公司開始采用新的業(yè)績評價體系，60%的回應(yīng)者報告他們正在修改或計劃替換他們的業(yè)績評價體系。近幾年來，企業(yè)業(yè)績評價的一個顯著趨勢就是在業(yè)績評價指標體系中引入非財務(wù)評價指標。大多數(shù)分析業(yè)績評價指標選擇的經(jīng)濟理論指出業(yè)績評價和激勵體系應(yīng)該包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標。Wm.Schiemann和助手在1996年調(diào)查了203位經(jīng)理，85%的公司正在通過運用非財務(wù)指標進行決策和業(yè)績評價，試圖克服以會計為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)業(yè)績評價指標體系的局限性。在1996年對250家大型美國公司年度激勵計劃設(shè)計的調(diào)查中，托瓦一潘林發(fā)現(xiàn)存在三類主要的非財務(wù)指標：經(jīng)營、顧客和員工。目前，經(jīng)常使用的非財務(wù)指標主要包括：顧客滿意度；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；戰(zhàn)略目標，如完成一項并購或項目的關(guān)鍵部分，公司重組和管理層交接；公司潛在發(fā)展能力，如員工滿意度和保持力、員工培訓、團隊精神，管理有效性或公共責任；創(chuàng)新能力，如研發(fā)投資及其結(jié)果、新產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)目標；市場份額。（二）幾種典型的融入非財務(wù)指標的企業(yè)業(yè)績評價體系1、德魯克以改革為核心的觀點德魯克的觀點并沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。德魯克認為每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：改革。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面，認為評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)。而應(yīng)仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用。他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。2、霍爾的“四尺度”論霍爾認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。他把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進程序三種，下面又細化為若干指標。作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段，具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間等。資源利用尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本，如直接人工、原材料消耗、時間利用和機器利用情況。同時，企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。霍爾指出企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險。3、克羅斯和林奇的等級制度克羅斯和林奇提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。4、卡普蘭和諾頓的平衡記分測評法與其他創(chuàng)新的業(yè)績評價體系相比，平衡記分測評法的影響較大，應(yīng)用較廣。平衡記分法用顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學習和創(chuàng)新三個方面的非財務(wù)指標補充傳統(tǒng)的評價指標（Kaplan和Norton，1992）。支持者認為這種方法提供了一種把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效地聯(lián)系戰(zhàn)略內(nèi)涵和激勵業(yè)績的工具。平衡記分測評法的基本思路是：將涉及企業(yè)表面現(xiàn)象和深層實質(zhì)、短期成果和長遠發(fā)展、內(nèi)部狀況和外部環(huán)境的各種因素劃分為幾個主要的方面，并針對各個方面的目標，設(shè)計出相應(yīng)的評價指標，以便系統(tǒng)、全面地反映企業(yè)的整體運營情況，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理服務(wù)?！捌胶狻敝鉃橐胶饧骖檻?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標，以及外部和內(nèi)部的業(yè)績等諸多方面。平衡記分測評法可以讓企業(yè)高層經(jīng)理從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學習與創(chuàng)新能力四個方面來觀察企業(yè)。財務(wù)角度：在股東眼中，我們表現(xiàn)如何？典型的指標有：營業(yè)收入增長率、權(quán)益報酬率、現(xiàn)金流量和經(jīng)濟增加值等。顧客角度：顧客如何看待我們？典型的指標有：顧客滿意程度、顧客保持程度、新顧客的獲得、市場份額、重要顧客的購買份額等。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)？典型的指標有：新產(chǎn)品數(shù)量、周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率等。學習和創(chuàng)新角度：我們能否繼續(xù)發(fā)展并創(chuàng)造價值？典型的指標有：開發(fā)新產(chǎn)品所需時間、產(chǎn)品成熟過程所需時間、銷售比重較大的產(chǎn)品的百分比、新產(chǎn)品上市時間等。平衡記分測評法又引入了四個新的管理程序，把企業(yè)長期戰(zhàn)略目標與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。第一個程序是將公司戰(zhàn)略量化為一套被廣泛認可的測評指標。第二個程序是將組織的戰(zhàn)略與各部門及個人的目標聯(lián)系起來。第三個程序是實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)計劃與財務(wù)計劃的一體化。第四個程序是反饋與學習，隨時反映學習心得，使公司能及時修改戰(zhàn)略。平衡記分測評法是個動態(tài)的系統(tǒng)，可以根據(jù)企業(yè)的具體環(huán)境來調(diào)整。二、企業(yè)業(yè)績評價體系改革的動因歸納起來，對企業(yè)業(yè)績評價體系進行改革主要有以下三方面的原因：1、企業(yè)外部環(huán)境的變化帶來巨大的競爭壓力近20年來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，競爭的基礎(chǔ)已從80年代的成本和質(zhì)量演變?yōu)榻裉斓某杀尽①|(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。工業(yè)時代，競爭集中于如何將新科技盡快應(yīng)用到實物資產(chǎn)上來創(chuàng)造效益，以及如何有效地管理財務(wù)資產(chǎn)和負債，因此財務(wù)指標是以評價企業(yè)利用資源為股東創(chuàng)造價值的效率性和效果性。而在信息時代，競爭的焦點轉(zhuǎn)移到了對無形資產(chǎn)的開發(fā)和利用上，這就迫使管理者發(fā)現(xiàn)新的指標去衡量在新的競爭環(huán)境下導致成功的非財務(wù)的價值驅(qū)動因素。公司在面對競爭壓力時強調(diào)非財務(wù)指標，這與Chenhall和Morris的研究結(jié)果相一致，他們的研究表明可察覺的環(huán)境的不確定性和對包括非財務(wù)指標在內(nèi)的信息系統(tǒng)的需要是正相關(guān)的（Chenhall和Morris，1986）。2、財務(wù)評價指標本身存在局限性財務(wù)評價指標本身所存在的局限性也是業(yè)績評價體系創(chuàng)新的一個原因。這些局限性主要包括：財務(wù)指標過于注重歷史而且是向后看（backward-lookin