講2組織戰(zhàn)略管理過程.ppt

第十講-2 組織戰(zhàn)略管理過程,1、企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本原則 2、企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序與方法 3、企業(yè)戰(zhàn)略的選擇（總體戰(zhàn)略）與實施（重點） 4、企業(yè)戰(zhàn)略的評價與控制,企業(yè)戰(zhàn)略管理過程,戰(zhàn)略分析,確定企業(yè)目標(biāo),戰(zhàn)略態(tài)勢分析,企業(yè)使命,外部環(huán)境,內(nèi)部條件,文化與利益 相關(guān)者期望,戰(zhàn)略決策,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略方案設(shè)計 戰(zhàn)略方案評估 戰(zhàn)略方案選擇,計劃和分配資源 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 戰(zhàn)略活動的評價 與控制,戰(zhàn)略反饋,3.1 企業(yè)戰(zhàn)略制定的基本原則,1、思考： 企業(yè)為何需要制定戰(zhàn)略？即企業(yè)制定戰(zhàn)略的必要性。,2013年，繼續(xù)拷問中國民營企業(yè)： “錢荒”，慌得到底是什么？ 中國目前經(jīng)濟環(huán)境下，真的是錢荒嗎？ 實體經(jīng)濟為何缺錢？ 銀行、民企下一步咋走？,戰(zhàn)略制定是關(guān)鍵,、,企業(yè)戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是企業(yè)戰(zhàn)略管理中的核心。 戰(zhàn)略制定是實施戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略實施則是戰(zhàn)略執(zhí)行的手段。 企業(yè)戰(zhàn)略制定的正確與否及戰(zhàn)略實施效果的好壞，都直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。,2、企業(yè)制定合適戰(zhàn)略的基本原則 1）長遠(yuǎn)性和一致性原則 2）目的性原則 案例：2013年6月份，傳統(tǒng)零售商組團“歸順”電商，先前已經(jīng)有家居建材的家得寶、美克.美家、居然之家等同期登陸阿里巴巴旗下天貓。國美先前有自建電商網(wǎng)站B2C的庫巴網(wǎng)，這次也“從了”天貓。 反思：為何電商征服了傳統(tǒng)零售商？ 背道而馳者：萬達(dá)電商即將出世。6月19日，臺資背景的百潤發(fā)（臺灣高鑫）宣布自建電商平臺。,3）獨特性原則(避免中庸式） 4）靈活性原則 5）可操作性原則（企業(yè)實際情況+年度計劃務(wù)實性） 案例：2013年6月起：白酒企業(yè)“借道”河南鹽業(yè)，典型代表就是西鳳酒業(yè)與河南鹽業(yè)合作：河南豫鹽煙酒業(yè)有限公司。,3.2 企業(yè)戰(zhàn)略制定的程序與方法,企業(yè)戰(zhàn)略制定： 企業(yè)決策機構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序與方法，為企業(yè)選擇適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。,也可以這樣理解： 企業(yè)戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機會與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，建立長期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略計劃的形成過程。,我認(rèn)為： 企業(yè)總體戰(zhàn)略主要決定企業(yè)應(yīng)選擇哪類經(jīng)營業(yè)務(wù)，進入哪一行業(yè)或領(lǐng)域。實際上是解決企業(yè)如何成長或發(fā)展的問題，也包括在不利環(huán)境上的收縮和撤退問題。,3.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略的制定標(biāo)準(zhǔn) 長遠(yuǎn)性 案例：河南“食企”資本局的五味雜陳。 眾品、思念急于私有化；科迪、牧原急于上市；雙匯收購SFD；好想你、雛鷹農(nóng)牧急于融資。 明確性 創(chuàng)新性 靈活性,3.2.2 企業(yè)戰(zhàn)略的制定程序 1、審視現(xiàn)狀：識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略 2、分析企業(yè)環(huán)境條件 3、確定戰(zhàn)略目標(biāo) 4、形成戰(zhàn)略方案 5、評價和比較戰(zhàn)略方案 6、確定戰(zhàn)略方案,3.2.3 企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法 自下而上 自上而下 上下結(jié)合 戰(zhàn)略小組,案例：河南大用集團2012年以來“步步驚心” 總部在鶴壁，是我國最大白羽肉雞生產(chǎn)企業(yè)； 行業(yè)背景： 2013年3月H7N9疫情席卷整個肉雞產(chǎn)業(yè)； 2013年1月中旬，大用被爆“長期加工病死雞”； 2012年12月18日，山東六和集團被央視曝光“違規(guī)使用多種抗生素及激素催長白羽雞”； 2012年11月底，山西栗海集團被爆出“45天”肉雞問題。 大用集團的“契約精神”，通過“苗、料、藥”控制延續(xù)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略相對靈活。,3.3 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇與實施,3.3.1 企業(yè)總體戰(zhàn)略的選擇 企業(yè)總體戰(zhàn)略：為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)、 未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的 謀劃。, 企業(yè)總體戰(zhàn)略的三種類型 1、成長型戰(zhàn)略:最普遍采用 2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略：短期采用 3、收縮型戰(zhàn)略：撤退、過渡、臨時,1、成長型戰(zhàn)略（一體化、密集型、多元化） 設(shè)計成長戰(zhàn)略的思路： 首先，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)尋找進一步發(fā)展機會； 然后，分析建立和從事某些與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)的可能性； 最后，考慮開發(fā)與目前業(yè)務(wù)無關(guān)、但是有較強吸引力的業(yè)務(wù),2013 服裝連鎖泡沫被刺破,1、成長型戰(zhàn)略：以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向 （包括：一體化、密集型、多元化） 1）一體化戰(zhàn)略：即延伸經(jīng)營鏈條 縱向一體化：前向一體化、后向一體化 橫向一體化：購買、兼并（ 出資購買、投資轉(zhuǎn)移、控股接辦、產(chǎn)權(quán)合并、承擔(dān)債務(wù)） 、聯(lián)合,海爾兼并紅星案例,Integrative Growth,競爭者,供應(yīng)商,企業(yè),批發(fā)商,零售商,顧客,案例：美國福特汽車公司一體化發(fā)展戰(zhàn)略 美國福特汽車公司是一家后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略實施最早、最深入的企業(yè)，它曾經(jīng)將生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域向后延伸至鋼鐵、礦山、輪胎、橡膠、玻璃等，通過縱向一體化對原材料成本加以控制，并通過統(tǒng)一、嚴(yán)密的生產(chǎn)控制系統(tǒng)而使其生產(chǎn)流程大大加快。 鐵礦石并由自己的船隊運入鋼鐵廠，星期二鐵水澆入鑄模，當(dāng)天晚上變成發(fā)動機，星期三下午就裝配到車輛上，星期四即進入市場銷售。最快時，在礦山開采階段投入的資金，經(jīng)過100個小時左右就完成流動過程收回了。其效率之高令人難以想象。,1、成長型戰(zhàn)略（一體化、密集型、多元化） 2）密集型戰(zhàn)略：即加強型成長戰(zhàn)略，依據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的潛力，強化競爭地位。 又叫專業(yè)化成長、產(chǎn)品-市場增長。 企業(yè)在原有經(jīng)營范圍內(nèi)充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長發(fā)展。,市場滲透：產(chǎn)品與市場不變、擴大市場分額、開發(fā)小眾市場、保持市場份額等。 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化：新產(chǎn)品、新市場,案例：以口服保健液為例，最早開發(fā)出的是蜂王漿。隨著顧客服用次數(shù)的增加及其療效的下降，一些企業(yè)進一步生產(chǎn)出人參蜂王漿。后來考慮到用戶對使用我國人參的顧慮，這些企業(yè)又開發(fā)了西洋參蜂王漿。再后來是腦黃金、金靈魚和中華鱉精、腦白金、黃金酒、白金酒等。這些產(chǎn)品有的是直接針對老顧客的，有的是考慮到新的細(xì)分市場的要求而設(shè)計的。,Intensive Growth,1、成長型戰(zhàn)略（一體化、密集型、多元化） 3）多元化戰(zhàn)略：跨界經(jīng)營，從本質(zhì)上說是一種消極的戰(zhàn)略。 也叫多樣化成長、多角化經(jīng)營、多種經(jīng)營。 指現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間時，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)超出一個行業(yè)的范圍，同時提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。,多元化戰(zhàn)略,2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略、維持性戰(zhàn)略） 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨。 1）暫停戰(zhàn)略 2）無變戰(zhàn)略 3）維持利潤戰(zhàn)略,3、收縮型戰(zhàn)略（撤退型戰(zhàn)略） 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略）：指企業(yè)對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行壓縮投資、控制成本，以減少費用支出、增加現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。 剝離戰(zhàn)略：又叫放棄戰(zhàn)略，是指企業(yè)將其屬下的某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位或經(jīng)營業(yè)務(wù)賣給另一個愿意進入該經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)。 清算戰(zhàn)略,3.3.2 企業(yè)戰(zhàn)略的實施 概念：企業(yè)戰(zhàn)略實施指將企業(yè)將公司戰(zhàn)略付諸實施的過程，是戰(zhàn)略管理過程的行動階段。 企業(yè)選定最優(yōu)化的戰(zhàn)略方案后，就必須將概念化的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為企業(yè)的實際經(jīng)營行動。 紙上談兵的戰(zhàn)略規(guī)劃，永遠(yuǎn)是理論模式，缺少實戰(zhàn)即戰(zhàn)略實施的檢驗價值。,美國管理學(xué)者波奈瑪(T.V.Bonoma)： “一個合適的戰(zhàn)略如果沒有有效地實施，會導(dǎo)致整個戰(zhàn)略失敗。有效的戰(zhàn)略實施不僅可以保證一個合適的戰(zhàn)略成功，而且還可以挽救一個不合適的戰(zhàn)略或者減少它對企業(yè)造成的損害?！? 企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯(lián)系的階段。 【戰(zhàn)略發(fā)動戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略控制與評估】 （1） 戰(zhàn)略發(fā)動階段： 微調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，要對企業(yè)管理人員和員工進行培訓(xùn)，灌輸新的思想、新的觀念，使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。 （2）戰(zhàn)略計劃階段： 將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都由分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要對各分階段目標(biāo)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排。,（3）戰(zhàn)略運作階段。 企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價值觀念；企業(yè)的組織機構(gòu)；企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵制度六個因素有關(guān)。 （4）戰(zhàn)略的控制與評估階段。 戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。,1、企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則 1）適度合理性原則：穩(wěn)定、創(chuàng)新、客觀 2）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則 3）權(quán)變原則,2、戰(zhàn)略實施的模式（5個模式） 1）指揮型 2）變革性 3）合作型 4）文化型 5）增長型,1）指揮式（指令性）：60年代前，重視管理的權(quán)威。 適用于經(jīng)營狀況穩(wěn)定、多種經(jīng)營程度較低、環(huán)境變化小、戰(zhàn)略變化不大的小企業(yè)。 缺點：下層執(zhí)行者缺少戰(zhàn)略執(zhí)行的動力和創(chuàng)造精神。 這種模式的運用要有以下約束條件： A .總經(jīng)理要有較高的權(quán)威；B.本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用;C.它對信息條件要求較高，不適應(yīng)高速變化的環(huán)境；D.本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。,2)變革型：60年代出現(xiàn)，依據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 企業(yè)高層的管理重點放在戰(zhàn)略實施上，為戰(zhàn)略實施設(shè)計適當(dāng)?shù)男姓芾硐到y(tǒng)。 企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法： 利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向員工傳遞新戰(zhàn)略信息； 建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)、激勵政策等； 充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性；,3）合作型 企業(yè)高層和其他管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，在進一步落實和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。 戰(zhàn)略研究小組 優(yōu)點：合作型的模式克服了指揮型模式和變革模式存在的兩大局限性，使高層接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。 缺點：由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折衷的產(chǎn)物，有可能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。,4）文化型 擴大了合作型模式的戰(zhàn)略實施范圍，擴展到企業(yè)基層員工。 企業(yè)高層運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，企業(yè)發(fā)展迅速,5）增長型 企業(yè)高層只提出有限的量化指標(biāo)，鼓勵中下層管理人員制定與實施自己的戰(zhàn)略，然后從中擇優(yōu)。 如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，,企業(yè)戰(zhàn)略實施5種模式的總結(jié)： 在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，指揮型模式是必要的。 60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效的實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。 合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。 上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多的考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。,戰(zhàn)略實施中的諸因素,組織結(jié)構(gòu),計劃編制,信息溝通,控制激勵制度,企業(yè)文化,資源分配,戰(zhàn)略實施,3）戰(zhàn)略實施的內(nèi)容,1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)：完善戰(zhàn)略與組織關(guān)系 2）設(shè)定計劃體系 3）合理配置資源：完善資源與戰(zhàn)略的關(guān)系 4）營造企業(yè)文化：完善文化與戰(zhàn)略的關(guān)系 5）提供信息保障,3）戰(zhàn)略實施的內(nèi)容 （1）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 完善戰(zhàn)略與組織關(guān)系，有效戰(zhàn)略實施的首要內(nèi)容是建立適宜的組織結(jié)構(gòu)。 錢德勒提出的一個著名的結(jié)論：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要服從戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略服務(wù)的，也就是說企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)范著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。, 直線制組織結(jié)構(gòu)：最簡單地組織結(jié)構(gòu) 特點：是所有的戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策高度集中，由企業(yè)所有者兼經(jīng)營者一人作出。最小型的企業(yè)多采用這種結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點：（1）對產(chǎn)品和市場的變化反應(yīng)靈敏，能迅速作出決策。(2)激勵、獎勵和控制系統(tǒng)簡便靈活。 缺點：(1)對業(yè)主兼經(jīng)營者要求過苛。(2) 業(yè)主忙于日常事務(wù)，無暇集中注意力于未來戰(zhàn)略。,直線制組織結(jié)構(gòu)：“一個人一個頭”,職能制組織結(jié)構(gòu)：多線制組織結(jié)構(gòu) 科學(xué)管理之父泰羅首先提出 在直線制基礎(chǔ)上，再按專業(yè)分工設(shè)置職能管理部門，且各部門有權(quán)在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)向下級分布命令，下屬既要服從上級直線主管的指揮，又要服從上級各職能部門的指揮。 多頭領(lǐng)導(dǎo),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)特點：是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部(見圖)。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨立核算，自負(fù)盈虧。 遵循“統(tǒng)一政策與分散經(jīng)營”的原則。 優(yōu)點： (l)把協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟?，有利于對環(huán)境作出快速反應(yīng)。 (2)企業(yè)最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮范圍更廣的戰(zhàn)略決策。（3）各事業(yè)部經(jīng)濟責(zé)任明確。（4）事業(yè)部里仍保留職能專業(yè)化的功能。(5)事業(yè)部是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的良好場所。 缺點： (1)各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。(2)總部向事業(yè)部管理人員授權(quán)的程度問題不易解決。,矩陣型組織結(jié)構(gòu),企業(yè)組織成長的生命周期,領(lǐng)導(dǎo)危機,靠創(chuàng)新成長,自主危機,新的危機,官僚主義危機,靠指導(dǎo)而成長,靠分權(quán)協(xié)調(diào)而成長,靠合作而成長,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,正規(guī)化階段,精細(xì)階段,組織規(guī)模,大,小,總結(jié)：企業(yè)戰(zhàn)略實施下，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整會趨向于組織變革 背景： 全球化、市場化、信息化、知識化、外部環(huán)境的不確定性 趨勢：（“五化”） 扁平化、柔性化（建立以任務(wù)為導(dǎo)向的臨時團隊）、分離化、虛擬化（建立企業(yè)之間的暫時組織形式，即“戰(zhàn)略聯(lián)盟模式” ）、無界限化（GE 的韋爾奇提出）,3）戰(zhàn)略實施的內(nèi)容 （2）設(shè)定（編制）戰(zhàn)略計劃 “戰(zhàn)略計劃”一詞可有三種不同理解： 戰(zhàn)略方案。包含戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、階段、重點和策略 戰(zhàn)略執(zhí)行計劃。（或稱戰(zhàn)略實施計劃），將戰(zhàn)略方案細(xì)分化、具體化，使戰(zhàn)略方案成為可以布置、可以檢查的具體行動方案 戰(zhàn)略方案+戰(zhàn)略執(zhí)行計劃 -將戰(zhàn)略計劃理解為戰(zhàn)略方案（戰(zhàn)略規(guī)劃）和戰(zhàn)略執(zhí)行計劃的綜合。,企業(yè)的戰(zhàn)略計劃在整個戰(zhàn)略實施過程中，發(fā)揮如下作用： 明確各方責(zé)任。 推動循序漸進。 方便檢查督促。,1分解目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)的空間分解：按照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)展開，即把企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)逐步分解、落實到各個層次、各個部門及各類人員。 戰(zhàn)略目標(biāo)的時間分解：接續(xù)于戰(zhàn)略階段劃分后，對每一戰(zhàn)略階段再作年度、季度或月度的目標(biāo)細(xì)分。 2.提出策略 3.規(guī)定重點 4.明確時機 5.編制預(yù)算,企業(yè)戰(zhàn)略編制戰(zhàn)略計劃的內(nèi)容,3）戰(zhàn)略實施的內(nèi)容 （3）優(yōu)化（合理）配置資源 優(yōu)化資源配置是實施企業(yè)戰(zhàn)略的基本條件。資源是實施戰(zhàn)略的“糧草”，俗話說“兵馬未動，糧草先行”。 1.優(yōu)化內(nèi)部資源配置 資源確認(rèn) 一致和諧 優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 2.利用外部資源策略 外部籌資策略 外部融“知”策略：合作開發(fā)和利用；有效學(xué)習(xí)和借鑒；大膽引進和創(chuàng)新。 外部公關(guān)策略,P65資金分配,人力資源的分配 劉邦的用人之道： “夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必克，吾不如韓信，斯吾能用之，此吾所以得天下者?！?3）戰(zhàn)略實施的內(nèi)容 （4）營造企業(yè)文化 管理大師托馬斯.彼得斯說：”一個偉大的組織能夠長久生存下來最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力“,以企業(yè)使命 為基礎(chǔ),重新制定戰(zhàn)略,加強協(xié)同作用,根據(jù)文化進行管理,戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系分析,3）戰(zhàn)略實施的內(nèi)容 （5）提供信息保障 我認(rèn)為：在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實