績效工資_薪酬體系如何與績效評價(jià)體系掛鉤

薪酬體系如何與績效評價(jià)體系掛鉤薪酬是對于公司員工進(jìn)行激勵(lì)的重要手段和方式，一套兼具內(nèi)部公平性和外部競爭性的薪酬體系對于實(shí)現(xiàn)員工有效吸引、激勵(lì)和保留起到?jīng)Q定性的作用。然而實(shí)際情況中，各個(gè)企業(yè)中由于員工所從事崗位性質(zhì)、職責(zé)的不同，員工自身能力水平的不同以及實(shí)際工作中表現(xiàn)出來的績效不同，給企業(yè)的薪酬體系制定帶了了很多困擾。諸多人力資源管理者在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)都會(huì)遇到一個(gè)棘手的問題，就是如何將薪酬體系與績效評價(jià)體系相掛鉤，實(shí)現(xiàn)通過薪酬激勵(lì)，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的利益和員工的利益，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體關(guān)系，最終達(dá)到雙贏的結(jié)果？很多企業(yè)在與理實(shí)HCC探討如何將薪酬體系與績效評價(jià)體系掛鉤的過程中，都期望我們能幫他們解答如下的幾個(gè)問題：如何保證績效評價(jià)結(jié)果的客觀公正公平性？如何設(shè)計(jì)績效評價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤的方式，符合企業(yè)業(yè)務(wù)模式運(yùn)作和滿 足激勵(lì)員工的需要？如何系統(tǒng)性思考和操作兩者掛鉤的方案？其實(shí)解答這幾個(gè)問題并不困難，在我們剝開薪酬體系和績效評價(jià)體系的外殼后，兩者的內(nèi)在聯(lián)系也就不言自明了。下面讓我們通過兩期的專欄來探討如何通過對薪酬體系和績效評價(jià)體系的討論來揭示薪酬體系與績效評價(jià)體系掛鉤的問題。第一節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)中的四個(gè)問題“薪酬是企業(yè)為員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造)所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝”。同時(shí)，薪酬不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。理實(shí)HCC從企業(yè)人力資源管理者的角度，將薪酬體系設(shè)計(jì)的問題抽象成四個(gè)問題，即，為什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？問題一：為什么付薪？1、為職責(zé)付薪即薪酬完全與靜態(tài)的職責(zé)相關(guān)職責(zé)是組織存在的基礎(chǔ)，這種處理方式即是我們常說的“職責(zé)薪酬”模式，基于崗位的職責(zé)占了崗位薪酬總額的決大部分。職責(zé)的范圍和難度等與薪酬是緊密結(jié)合在一起的。其向員工傳遞的信息是職責(zé)的重要性和難度的提高以及職責(zé)范圍的加大，其薪酬就跟著提高。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：增強(qiáng)了員工為組織做貢獻(xiàn)的意愿；如果員工崗位職責(zé)發(fā)生變化薪酬就會(huì)發(fā)生變化，易崗易薪；薪酬支持和強(qiáng)調(diào)職責(zé)的價(jià)值。缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致忽視績效；由于職責(zé)和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己職責(zé)的斤斤計(jì)較；如何使靜態(tài)的職責(zé)與績效關(guān)聯(lián)起來。適合職位：操作性職位2、為能力付薪即薪酬和能力完全相關(guān)為能力付薪的前提假設(shè)是：有能力一定能帶來績效。這種處理方式即是我們常常說的“能力薪酬”模式，基于崗位的能力占了崗位薪酬總額的決大部分。能力的高低和進(jìn)一步的提升與薪酬是緊密結(jié)合在一起的，其設(shè)計(jì)的假設(shè)基礎(chǔ)是高的能力一定取得高的績效。其向員工傳遞的信息是高能力會(huì)取得高績效，能力提高其薪酬就跟著提高。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：增強(qiáng)了員工提高能力的意愿；如果員工能力得到提高會(huì)受到 激勵(lì)；薪酬支持和強(qiáng)調(diào)能力的價(jià)值。缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致忽視績效；由于能力和薪酬完全相關(guān)，可能導(dǎo)致員工對自己能力的高估；如何使能力與績效關(guān)聯(lián)起來；建立一套科學(xué)的能力評價(jià)模式的難度。適合職位：研究院所、研發(fā)部門、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所3、為績效付薪即薪酬和績效完全相關(guān)績效是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常說的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及發(fā)展與薪酬是固定的還是可變的沒有任何關(guān)系。其向員工傳遞明確的信息是他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能幫助員工改善自我，只有績效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。這種薪酬模式的優(yōu)點(diǎn)是：能力的評價(jià)不會(huì)與薪酬進(jìn)行混淆；員工不會(huì)受到提高薪酬的影響而高估自己能力；上級與下級在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時(shí)，不會(huì)存在薪酬的干擾。缺點(diǎn)：高的能力不能受到激勵(lì)；員工看到能力提升帶來的好處較慢。適合職位：銷售類企業(yè)、崗位4、為職責(zé)、能力和績效同時(shí)付薪（理實(shí)HCC推薦）這種方法是將以上三者的結(jié)合進(jìn)行系統(tǒng)性的思考的解決方案。職責(zé)、能力與績效和薪酬相關(guān)，即同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績效對薪酬的影響，這就涉及到我們以什么樣的職責(zé)、能力和績效進(jìn)行付酬的問題。1)崗位評價(jià)：解決了靜態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。2)績效評價(jià)：解決了動(dòng)態(tài)的職責(zé)、能力、績效要求和薪酬的關(guān)系。在同時(shí)考慮職責(zé)、能力和績效的薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，可以參照以下方法（圖一）：o 崗位級別由崗位評估確定 各級別分為5檔，通過能力評價(jià)（任職資格評價(jià)體系）確定員工的工資檔次o 檔次隨員工年度業(yè)績情況發(fā)生變化oo 級別的變動(dòng)是指晉升或降職，由業(yè)績評價(jià)和能力評價(jià)綜合確定o 業(yè)績評價(jià)確定浮動(dòng)收入問題二：付多少？“付多少”實(shí)際上是在解決薪酬水平問題。然而現(xiàn)在我們所討論的薪酬已經(jīng)不是簡簡單單工資問題，薪酬的作用也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了工資的范疇，一個(gè)崗位的薪酬水平是要和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、崗位價(jià)值、人員的吸引與保留等諸多方面直接或間接相關(guān)。“付多少”再也不是公司領(lǐng)導(dǎo)的“拍腦門子”隨即決定的了。人才的市場化流動(dòng)，企業(yè)間核心人才的激烈競爭都為制定薪酬水平帶來了諸多的不確定性。那么如何獲得相對充分的市場信息，掌握準(zhǔn)確的制定薪酬的依據(jù)就成為當(dāng)前亟待解決的問題。目前，進(jìn)行行業(yè)薪酬調(diào)研是比較普遍的解決企業(yè)制定薪酬水平過程中解決信息不對稱問題的有效方法。兩三年前企業(yè)都是通過自身的人力資源部門進(jìn)行同行業(yè)競爭對手的薪酬水平調(diào)研，但是效果往往差強(qiáng)人意。因?yàn)樾匠晁綄τ谌魏纹髽I(yè)來講都是極為敏感和保守的問題。即使處于某些行業(yè)新型時(shí)期，一部分企業(yè)為了聯(lián)手占據(jù)市場能夠達(dá)成某種戰(zhàn)略聯(lián)盟而共享一部分信息，但其信息量對于企業(yè)整體的薪酬體系設(shè)計(jì)來講也只能是鳳毛麟角，而且企業(yè)各自采取的調(diào)研方法不統(tǒng)一，在行業(yè)中不同規(guī)模不同性質(zhì)的企業(yè)之間也缺乏可比性。正是為了解決上面的矛盾，很多企業(yè)開始和顧問公司合作進(jìn)行行業(yè)薪酬福利調(diào)研。專業(yè)從事薪酬福利調(diào)研的顧問公司都會(huì)有一套標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)研體系和方法，保證了調(diào)研結(jié)果的可比性和參考性。同時(shí)，第三方的中立身份也保證了其收集信息的準(zhǔn)確性。問題三：如何付薪？如何付薪就是解決一個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的問題。這里談到的“結(jié)構(gòu)”包括支付方式的結(jié)構(gòu)和支付時(shí)間的結(jié)構(gòu)兩個(gè)層面。談到薪酬的支付方式，首先要給出我們對于薪酬結(jié)構(gòu)的定義。在理實(shí)HCC的知識體系中，將薪酬分為四個(gè)部分：年度基本現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的稅前基本工資（其中不包括各種補(bǔ)貼）；年度固定現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的不受業(yè)績影響的固定現(xiàn)金收入總額；年度現(xiàn)金收入總額：在崗者每年獲得的所有現(xiàn)金形式的收入總額（稅前）；年度總薪酬：公司每年向在崗者提供的全部報(bào)酬，其中包括現(xiàn)金報(bào)酬和各項(xiàng)福利。其中，年度現(xiàn)金收入總額（簡稱“總現(xiàn)金”）是年度固定現(xiàn)金收入總額（簡稱“固定現(xiàn)金”）與年度變動(dòng)收入總額（簡稱“變動(dòng)現(xiàn)金”）的總合。固定現(xiàn)金對于員工的吸引和保留起到直接的作用，而變動(dòng)現(xiàn)金則用于激勵(lì)員工的工作熱情以及對員工價(jià)值的認(rèn)可。年度總薪酬中則包括總現(xiàn)金和企業(yè)繳納的福利費(fèi)用部分，其中福利的設(shè)置方法和金額則體現(xiàn)出企業(yè)的人性化管理一面。理實(shí)HCC認(rèn)為，總現(xiàn)金中固定現(xiàn)金和變動(dòng)現(xiàn)金的比例與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是最能夠體現(xiàn)出企業(yè)薪酬管理藝術(shù)性的一面。一般來說，固定現(xiàn)金與變動(dòng)現(xiàn)金的比例會(huì)與崗位性質(zhì)和崗位所處的內(nèi)部層級相關(guān)。例如，銷售人員的績效主要是通過其完成的業(yè)績來體現(xiàn)的，所以與其業(yè)績掛鉤的變動(dòng)現(xiàn)金部分就會(huì)相對占有比較高的比例。同樣，因?yàn)楦吖軐訂T工直接關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的方向和速度，這部分員工也應(yīng)該是直接對公司整體發(fā)展負(fù)責(zé)的人，所以對高管層員工考核的主要指標(biāo)為公司整體績效的提高以及整體的管理水平，這部分員工的變動(dòng)現(xiàn)金在總現(xiàn)金中所占的比例也會(huì)大于普通員工。有了合理的薪酬結(jié)構(gòu)，還要考慮支付的時(shí)間分配方案，對于銷售人員的累進(jìn)提成方法，對于管理層員工的遞延支付方法等都是在時(shí)間上的有效分配方法。只有在支付水平和支付結(jié)構(gòu)有機(jī)并合理的結(jié)合后才有可能發(fā)揮薪酬體系的內(nèi)部公平性和外部競爭性。問題四：付薪后效果如何？如果說員工在企業(yè)中工作，投入自己的時(shí)間、體力、創(chuàng)造力，產(chǎn)出的是對于企業(yè)的工作績效并獲得相應(yīng)的薪酬作為回報(bào)，那么企業(yè)對于人力資源的投入產(chǎn)出問題則是，企業(yè)在支付了相當(dāng)數(shù)量的人工成本后，是否獲得了同等甚至是更大的員工的在創(chuàng)造能力以及是否是員工滿意度得到了整體的提高。理實(shí)HCC在為企業(yè)進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)綜合考慮了以上四個(gè)問題，采用基于工作分析，綜合評價(jià)員工任職資格、能力和績效指標(biāo)的薪酬設(shè)計(jì)方法（圖二）：績效管理首先是一種理念，當(dāng)它被應(yīng)用到企業(yè)管理中就會(huì)形成一種制度和體系，那么如何準(zhǔn)確的評價(jià)績效體系的有效性，我們將通過薪酬體系如何與績效評價(jià)體系掛鉤一、如何使績效管理有效實(shí)施？（一）績效管理中存在的問題應(yīng)該說所有企業(yè)都存在著并正在運(yùn)行著一套自身的績效評價(jià)體系，只不過在一部分企業(yè)并沒有將績效考核上升為一種制度。一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績效管理是有效的。在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下因素排在了首位：高管成員不夠重視中層員工沒能充分理解與參與在解決上面兩個(gè)問題之前，我們先要探討一下什么是績效管理：理實(shí)HCC認(rèn)為績效管理首先是保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具，通過合理績效指標(biāo)分解體系，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)將有效的從企業(yè)的最高層逐層分解到企業(yè)基層的每個(gè)一個(gè)員工，企業(yè)的每一個(gè)員工的工作目標(biāo)都將成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。其次，績效管理為企業(yè)駕馭人力資源提供了有效的平臺，結(jié)合合理的激勵(lì)措施，企業(yè)管理者通過績效平臺，引導(dǎo)每一名員工完成自身的工作目標(biāo)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展?，F(xiàn)在很多企業(yè)看待績效管理都過于片面，很多企業(yè)管理者都認(rèn)為績效管理單單是對員工獎(jiǎng)懲的工具，完全忽略了績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略分解平臺的意義。不能正確看待績效考核與企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)系。重手段而輕目標(biāo)，本末倒置導(dǎo)致績效管理在企業(yè)中失效。在理實(shí)HCC看來績效管理第一位的是績效管理為每一個(gè)員工設(shè)定了核心工作目標(biāo)，而第二位的才是向管理者提供了考核員工的方法。（二）績效管理的PDCA循環(huán)績效管理的結(jié)果不理想并不能簡單的歸咎于績效考核的方法問題，其實(shí)一個(gè)完整的績效管理包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)與反饋和績效結(jié)果應(yīng)用四個(gè)步驟的循環(huán)，即PDCA循環(huán)。因此，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)具體的過程?？冃Э己酥耙约翱己酥笠龅母鞣N工作，是為了充分發(fā)揮績效考核的作用，從而達(dá)到“管理”的目的?？冃Ч芾淼腜DCA循環(huán)：績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。（三）績效管理理念和制度分析可知，導(dǎo)致很多企業(yè)在實(shí)施績效考核后并沒能得到預(yù)期的效果，其根本原因在于：第一，方案設(shè)計(jì)時(shí)沒有從指標(biāo)設(shè)計(jì)和分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)方法等角度考慮對方案執(zhí)行的約束和糾偏；第二，方案執(zhí)行時(shí)沒有針對方案設(shè)計(jì)思想和流程進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致對方案的錯(cuò)誤理解和執(zhí)行。理實(shí)HCC認(rèn)為，可以從以下三個(gè)方面著手解決此問題1、加強(qiáng)績效考核觀念轉(zhuǎn)變和對考核體系的理解制度設(shè)計(jì)，理念先行！先有正確的理解，才有有效的執(zhí)行！通過培訓(xùn)加強(qiáng)員工觀念的轉(zhuǎn)變、態(tài)度的端正、理解的正確和執(zhí)行的有效。培訓(xùn)包括績效管理理念、方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施、考核及反饋技巧等方面的內(nèi)容。2、加強(qiáng)考核制度對考評人行為的約束q 考評人的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中，增加對其考核行為評價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。如在對部門經(jīng)理的“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對考評工作的正確理解和執(zhí)行”條款，并給予適當(dāng)加大的權(quán)重；q 績效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對部門經(jīng)理打分情況的反饋，指出其在打分過程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo)，幫助改進(jìn)打分的有效性；q 表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng)，在打分尺度的把握上會(huì)因人而異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中，對于每一個(gè)等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證，這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異，同時(shí)使得考評人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績效。3、對打分?jǐn)?shù)據(jù)的糾偏處理實(shí)際考核操作中，獎(jiǎng)金基數(shù)對應(yīng)的業(yè)績水平有兩種設(shè)計(jì)方法100%業(yè)績完成率（側(cè)重于負(fù)強(qiáng)化），或某個(gè)百分比水平，如80%（正負(fù)強(qiáng)化并重）。獎(jiǎng)金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為滿分時(shí)，意味著員工績效必須達(dá)到完美狀況才能得到基本獎(jiǎng)金。部門經(jīng)理如果按照真實(shí)績效水平打分，顯然績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)機(jī)制有失客觀和科學(xué)；若部門經(jīng)理因不愿得罪人而給出與獎(jiǎng)金基數(shù)對應(yīng)的評價(jià)分值（滿分），則意味著大多數(shù)員工的績效達(dá)到了優(yōu)秀水平，而這在現(xiàn)實(shí)中是不可能的，失去了績效管理的導(dǎo)向作用。獎(jiǎng)金基數(shù)對應(yīng)分值設(shè)定為某個(gè)分值（如80 分）時(shí)，員工得到80分意味著績效水平一般，得到獎(jiǎng)金基數(shù)額度的激勵(lì)，如果績效提升得到高于80 分，就會(huì)得到超額的獎(jiǎng)勵(lì)。方案本身設(shè)計(jì)思路是好的，但是執(zhí)行中如果考評人打分時(shí)送人情，均打100分，則既沒有達(dá)到激勵(lì)的目的，又增加了激勵(lì)的成本，得不償失?？梢?，問題的關(guān)鍵是：“獎(jiǎng)金基數(shù)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)怎樣設(shè)定？”針對這個(gè)問題，理實(shí)HCC提出了“浮動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)”的概念：即以人均績效考核得分為達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，對應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)；低于此標(biāo)準(zhǔn)受到扣罰，實(shí)得獎(jiǎng)金低于獎(jiǎng)金基數(shù)；高于此標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)得獎(jiǎng)金高于獎(jiǎng)金基數(shù)。預(yù)期效果q 不知道多少分對應(yīng)于獎(jiǎng)金基數(shù)，部門經(jīng)理打分時(shí)減少了心理顧慮，不會(huì)再考慮自己的評價(jià)得分是否會(huì)導(dǎo)致下屬獎(jiǎng)金被扣，打分會(huì)相對客觀；q 激勵(lì)少數(shù)真正優(yōu)秀的員工，體現(xiàn)了激勵(lì)的20/80原則；q 鼓勵(lì)做的更好的企業(yè)文化，因?yàn)橐粋€(gè)人即使績效絕對水平再高，如果相對團(tuán)隊(duì)其他成員績效低的話，一樣不會(huì)得到高評價(jià)和高獎(jiǎng)勵(lì)；q 獎(jiǎng)金總額得到控制。三、薪酬體系與績效評價(jià)體系掛鉤建議通過上面對于薪酬