企業(yè)研究論文-論企業(yè)價格與非價格競爭組合策略.doc

企業(yè)研究論文-論企業(yè)價格與非價格競爭組合策略內容摘要：20世紀70年代，日本豐田汽車公司迅速崛起，其將非價格競爭和價格競爭有機結合的營銷新模式，由于較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代自由貿易與市場經濟的雙贏要求，使之成為繼福特公司低價競爭、通用公司非價格競爭之后現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的又一新范式。關鍵詞：豐田非價格競爭價格競爭創(chuàng)新20世紀初，美國福特汽車公司(以下簡稱福特公司)的“流水線-大批量-低成本模式成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)發(fā)展的范式之一，奠定了與之相對應的低價營銷策略在市場競爭中的地位。20世紀20年代，美國通用汽車公司(以下簡稱通用公司)通過產品多樣化戰(zhàn)略成功地實現(xiàn)了對福特公司的超越，與之相對應的營銷模式便是非價格競爭。70年代，石油危機和環(huán)境保護等問題再次對消費者的需要產生深刻影響，消費的低價格和需要的多樣性具有同等重要的地位，而企業(yè)不斷增強的實力使得市場競爭呈現(xiàn)出前所未有的激烈局面。日本豐田汽車公司（以下簡稱豐田公司）在此背景下迅速崛起，其根本原因在于將非價格競爭和價格競爭有機結合，較好地適應了20世紀70年代以來企業(yè)經營環(huán)境的要求，成為21世紀引領企業(yè)參與貿易自由化競爭的營銷新潮流。提升企業(yè)對市場的響應力急劇變化的市場環(huán)境雖然20世紀70年代的美國公司依然處于鼎盛之中，但是未來學家阿爾文托夫勒早在1965年就在一篇題為作為一種生活方式的未來的文章中指出，事情必然會發(fā)生巨大變化，未來受到技術和知識的推動，不斷加劇的變化和不確定性將成為未來的特征。如果說大量生產是想努力滿足人們的心理需求和安全需求，大量促銷是想激起人們對富足的渴望，那么當社會發(fā)展到經濟富裕的新水平時，生存需要的滿足和自由購買力的增加在徹底改變著消費者的需求模式，他們變得越來越挑剔越來越要求充分了解所購商品的信息，要求制造商提供優(yōu)質的售后服務，并要求政府加強對企業(yè)的控制；人們對社會各種問題的重要性有了更新的認識，更加關注逐利行為的負面效應環(huán)境污染、經濟波動、通貨膨脹、壟斷行為、天花亂墜的廣告、不完全的信息披露等等。相應地，國家將其注意力轉向在經濟增長時所未曾解決的社會問題上，如社會公平、貧困、住房、教育、公共交通、環(huán)境污染和生態(tài)平衡等等；個人則被呼吁要求承擔雙重責任：一是避免和消除能引起各種問題(如污染)的行為，二是為社會的積極進步承擔責任。由此產生的對企業(yè)的要求是，不僅能在嚴格約束下保持繁榮，而且還要承擔社會責任，安全、保險和訴訟也變成了影響成本的主要因素。而因石油禁運所導致的能源危機及政府對燃油使用的相關法令出臺，更是加深了顧客對包括汽車在內的經濟性要求不論在購買價格上，還是在使用開支上，都進一步增加了市場對效率更高、車身更小的汽車需求?？傊?0年代早期的世界狀況尤其是汽車行業(yè)正以令人眼花繚亂的速度變化著，但是底特律對此卻視而不見，結果是美國進口的外國汽車從1950年微不足道的2.1萬輛發(fā)展到1977年的多達200萬輛。其中通用汽車公司受到了來自政府、進口汽車和國內競爭者的嚴峻挑戰(zhàn)，其在美國市場上所占的份額從1962年的51.9%下降到1972年的42.2%，失去的份額大部分落到進口車的手里。與之相對應的是，作為輕型、耗油少的日本汽車則不失時機地利用了上述趨勢，將自己從經濟型盒式車生產者發(fā)展完善到能生產具有大型車特點和性能的小型車制造商。精益生產模式革命1955年出產的第一輛皇冠車，是豐田公司發(fā)展史上的一個里程碑。然而在日本市場暢銷的皇冠車，在引入美國市場時卻沒有取得良好的銷售業(yè)績。直至1967年花冠轎車的對美出口，才標志著豐田汽車真正打開或站穩(wěn)了美國市場。1969年豐田公司對美出口超過了11萬輛，自1975年以來豐田公司在美國轎車進口中一直居于首位。在世界汽車工業(yè)普遍受到能源危機沖擊的情況下，豐田公司1976年的國內需求比上年減少了5%，出口卻增加38%，達到370萬輛；生產量則比上年增加100萬輛，創(chuàng)造了784萬輛的歷史最高紀錄。而豐田公司1990年推出的凌志轎車，更是將其生產哲學和品牌勢力發(fā)展到極致：憑借凌志轎車改變了形象，在制造工程上超過了梅塞德斯和寶馬。豐田公司能夠在十年左右的時間里，在競爭最為激烈的美國市場取得突破性進展，成功地在世界汽車工業(yè)中崛起，依靠的最重要的創(chuàng)新就是精益生產模式?；趯Α霸谥圃炱囘@類綜合性工業(yè)中，汽車的組裝作業(yè)最好是各種零件非常及時地集中到生產線旁邊來”的認識，豐田公司為追求制造汽車的合理性，以“徹底杜絕浪費”的基本思想為基礎，以“三及時”和“自動化”兩大支柱構造其生產方式。這種生產方式通過進一步和全面質量管理的結合，就發(fā)展到了以“準時生產”、“零缺陷”、“價值流”三原則為核心的精益生產階段。豐田公司創(chuàng)造的精益生產模式引發(fā)了全球汽車工業(yè)的革命。1990年財富雜志將豐田公司評為世界上最好的汽車制造商。1997年豐田佳美轎車成為美國最暢銷的汽車，豐田公司成為繼通用汽車和福特之后的世界第三大汽車生產商，年銷售500萬輛汽車；1998年公司銷售額885億美元，實現(xiàn)凈收益35億美元。在各個環(huán)節(jié)尋求雙贏兼顧消費者需求的多樣化與企業(yè)產品的低成本從根本上說，精益生產模式的產生與豐田公司對消費者消費行為的認識息息相關。首先，豐田公司認為，“用戶在選擇汽車的過程中，同買現(xiàn)成貨相比，更愿意定做”，“多樣化是現(xiàn)代人的價值觀的象征，汽車種類的多樣化也是人們的價值觀念的直接體現(xiàn)”。由此給當時的汽車生產帶來的一個難題是，實施大批量生產固然可以降低產品成本和價格，但因為品種少而不能滿足顧客的多樣化需求。其次，豐田公司認為“消費者不會考慮產品成本的多少，只會考慮產品對自己的價值如何，即使產品是因為成本過高而定價昂貴，消費者也是不會購買的”。由此給當時的汽車生產帶來的另一個難題是，實施多品種小批量生產固然能滿足市場多方面的要求，但因為成本和價格高而使得產品沒有競爭力。這就需要在多品種小批量的基礎上，提高產品質量的同時降低產品價格。正是通過創(chuàng)造性地實施“多品種、高質量、低成本”的精益生產，豐田汽車公司實現(xiàn)了滿足消費者多樣化需求與產品低成本制造兩者的兼顧：通過把不同的車型、發(fā)動機、傳動裝置、座位、顏色、輪胎等進行組合，產品可以搭配出160種不同的式樣，從而形成了用戶可以隨意從中挑選某種式樣的體制豐田公司把這叫作“擴大選擇范圍”的體制。此外為了盡快地交貨，豐田還設立了“每日訂貨”的制度。由于生產方式的轉變，其生產一臺車所占用的間接勞動為0.21而美國則是1.25，生產效率幾乎是美國的6倍?？傊?，精益生產作為“為了在和歐美各國早巳確定下來的汽車工業(yè)的大批量生產的抗衡中保存自己，經過多年摸索才找到的立得住腳的生產方式和管理方式”，在適應現(xiàn)實社會“多樣化”的情況方面，較之福特的流水線大批量生產體系具有更大的靈活性和更高的效率，豐田公司因能夠隨時隨地適應各種用戶的需要而大大增強了其產品的市場競爭力。構建企業(yè)內外各利益主體的競爭與合作關系通過考察美國汽車工業(yè)的發(fā)展情況，豐田公司意識到“美國的汽車取得今天這樣的進步，當然是由研究隊伍的雄厚等種種原因促成的，但是與之相結合能夠反映一般消費者對汽車的體驗和要求，這是最大的原因。沒有經常的改進，汽車就會被淘汰，而要改進就必須認真聽取用戶的意見。銷售方針自然也應從這方面來考慮。這就是說，有需要者才有銷售者，有銷售者才有生產者”。由此豐田公司所提出的“用戶第一、銷售第二、制造第三”的思想，表明了對這三者相互關系的基本認識。在這一基本思想的指導下，豐田公司開始運用價值流的概念，重新構造企業(yè)內外各利益主體的競爭與合作關系。關于公司與經銷商之間的關系。豐田公司認為：“制造商和銷售店，在當前發(fā)展產品的共同目標的