企業(yè)研究論文-精心構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)鏈 .doc

企業(yè)研究論文-精心構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)鏈企業(yè)猶如生命體，在發(fā)展過程中，宏觀上的政策環(huán)境、市場結(jié)構(gòu)、競爭對手，微觀上的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、核心競爭力、制度體系等因素形成生態(tài)環(huán)境，從不同角度對其壽命產(chǎn)生影響力。面對中國加入WTO和市場競爭的日趨激烈，建筑企業(yè)如何使企業(yè)在與外來勢力和競爭對手相抗衡，如何保持可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認真思考的第一要務(wù)。中鐵十二局集團一公司在集團公司的領(lǐng)導(dǎo)下，通過近幾年的改革實踐，對如何構(gòu)筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生態(tài)鏈做了積極探索。戰(zhàn)略生態(tài)鏈之“軸”戰(zhàn)略是前進方向，是遠景目標。以明確的戰(zhàn)略來維護企業(yè)的生態(tài)鏈，在市場上找到企業(yè)的自身定位。沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略不明，企業(yè)就像一艘漂浮在海面上無人掌舵的船，無法到達理想的彼岸。戰(zhàn)略的制定應(yīng)緊密聯(lián)系實際，充分考慮兩個因素：一個是對國際國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的把握程度；另一個是對本企業(yè)成長經(jīng)歷和優(yōu)、劣勢的認識程度。只有兩者的有機結(jié)合，制定的戰(zhàn)略才科學(xué)可行。我公司自2000年下半年改制后，班子成員就將戰(zhàn)略選擇作為企業(yè)生存發(fā)展的頭號問題來研究，確立了“做強專項、擴展品牌，主輔分離、規(guī)模經(jīng)營，文化立企、整合資源”的戰(zhàn)略目標。具體地講就是在做強橋梁、路面兩個支柱產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，加快推進企業(yè)品牌向隧道、水電、機場等方向擴張，努力培育企業(yè)的核心競爭力；加快推進公司與基地物業(yè)分離、管理層與勞務(wù)層分離，規(guī)避投資風(fēng)險，突出主業(yè)優(yōu)勢，確保每年承攬任務(wù)、完成產(chǎn)值“雙10億”；加快推進企業(yè)文化建設(shè)，開發(fā)利用企業(yè)的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及社會資源，不斷增強企業(yè)競爭實力。品牌戰(zhàn)略是我公司總戰(zhàn)略的核心，其品牌定位是橋梁和路面，這是由企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢所決定的。我們這個兵轉(zhuǎn)工企業(yè)，經(jīng)過二十年的市場摔打，培育出了自己的產(chǎn)品品牌橋。自轉(zhuǎn)工以來，共建橋梁500多座，橋梁延長米達70余公里，在橋梁建設(shè)方面，已擁有了豐富的施工經(jīng)驗和深厚的技術(shù)積累。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，我們將發(fā)展的觸角向高速公路建設(shè)延伸，看準了路面工程項目，并于1998年成立路面公司。高速公路建設(shè)高峰期的到來，推動著路面公司的快速擴張，施工能力已從成立初的年產(chǎn)值3000萬元到去年的2億元，2003年路面施工產(chǎn)值占公司計劃總產(chǎn)值的30%.路面施工項目已成為我公司又一支柱產(chǎn)品，它與橋梁建設(shè)項目構(gòu)成了企業(yè)快速發(fā)展的“雙翼”。目前，在路面項目上，公司擁有日本、德國等世界先進設(shè)備價值近億元，施工能力從黑色路面向基層、底基層全方位發(fā)展；在橋梁項目上，擁有德國、意大利等世界領(lǐng)先設(shè)備價值一個多億，成立了基礎(chǔ)、混凝土運輸、制梁、架梁等專業(yè)公司，形成了從鉆孔樁基到架設(shè)梁的全過程綜合施工能力，掌握了橋梁深水、大跨度建設(shè)的多種高、精、尖技術(shù)，成功涉足了跨長江（瀘州長江大橋）、跨黃河（伊麻木黃河特大橋）、跨海（福建八尺門大橋）及高寒凍土地帶（11.7KM的青藏鐵路清水河特大橋）建橋領(lǐng)域。這些可視化工程載體，不僅使品牌升值，更使企業(yè)升位。經(jīng)過幾年的實踐檢驗，我公司確立的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著極強的動力引擎作用，使企業(yè)實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，以橋梁、路面為龍頭產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢得到了快速提升；施工生產(chǎn)能力逐年遞增，2002年突破13億，創(chuàng)歷史新高；經(jīng)濟實力逐步增強，去年底貨幣資金存量達1億元以上；企業(yè)的全面建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展，抵御市場風(fēng)險能力日益見長。人才生態(tài)鏈之“本”“人力資源是第一資源”，“人才是價值最高的商品”，這些論斷已被很多成功的企業(yè)所證實。人才猶如自然生態(tài)中的氧份，沒有“氧份”企業(yè)就無法生存。在建筑行業(yè)“人多勢不眾”的狀況下，我公司在營造人才生態(tài)環(huán)境中主要在解決兩個問題上下功夫：人從哪里來？主要有四條渠道：一是引進。我公司大專院校畢業(yè)生的引進工作責(zé)任到人，指標明確。公司勞人部門與全國40多所院校建立了聯(lián)系，并積極參與各大院校舉辦的應(yīng)屆畢業(yè)生見面交流會，捷足先登，廣納賢才，僅2002年就接收應(yīng)屆對口專業(yè)大學(xué)生65人，為企業(yè)注入了活力。二是招收。我們根據(jù)公司發(fā)展需要，不定期從地方招收應(yīng)屆高中畢業(yè)農(nóng)民合同工，對他們進行短期培訓(xùn)后，即可上崗。這部分人年輕氣盛，珍愛崗位，積極進取，企業(yè)對他們的使用，是開發(fā)利用社會資源的一條捷徑。我公司的100多名農(nóng)民合同工分別在計劃統(tǒng)計、測量實驗、機械駕駛等崗位上發(fā)揮著骨干作用。三是培訓(xùn)。我們制定了干部、技術(shù)工人長、中、短期培訓(xùn)計劃，每年有40多人送外進行高級培訓(xùn)，有千余人參加公司本級和項目部舉辦的各類培訓(xùn)，“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)”工程正在全面啟動。四是交流。一方面對有培養(yǎng)前途的年輕干部，經(jīng)基層鍛煉后擇機抽調(diào)到機關(guān)相關(guān)部室掛職，旨在提高其管理水平，然后再放到基層委以重任，在上下交流中，不斷提高干部駕馭全局的綜合能力；另一方面積極開展學(xué)術(shù)交流、技術(shù)比武、現(xiàn)場觀摩等活動，多為人才學(xué)習(xí)交流、展示自我給機會、給舞臺。截至目前，公司擁有高、中、初級專業(yè)技術(shù)人員730多人，力爭在“十五”末實現(xiàn)企業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)人員達1000人以上。才往哪里用？用人是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，企業(yè)的成功往往取決于用人的成功。在用人問題上，我們的指導(dǎo)思想是“不求所有，但求所用”。首先要認識人才。當(dāng)我們從社會學(xué)、心理學(xué)角度審視人才時就會發(fā)現(xiàn)，“實現(xiàn)自我價值”是他們的共同目標。那么，從企業(yè)的目標出發(fā)，準確把握人才的心理特征，為他們干自己想干的事搭建平臺，使企業(yè)目標與個人價值取向有機統(tǒng)一，是有效開發(fā)人力資源的重要方法。其次要正確選用人才。我們打破用人上論資排輩的老框框，打破干部工人界限，大力推行“賽馬制”，堅持“看水平，不惟文憑；看成績，不惟年齡；看表現(xiàn)，不惟身份；看長處，不惟過失”的原則不動搖，為優(yōu)秀人才脫穎而出開辟“快車道”。近三年來，通過基層單位推薦，公司干部部門考察，職工代表大會審議，選拔出優(yōu)秀項目經(jīng)理、項目總工程師30多名，一批政治素質(zhì)好、組織能力強、業(yè)務(wù)水平高的年輕優(yōu)秀知識分子擔(dān)當(dāng)起重任，實現(xiàn)了項目管理由經(jīng)驗粗放型向知識創(chuàng)新型的重大轉(zhuǎn)變。目前，我公司班子成員全部具有大專以上文化程度，機關(guān)主要職能部門負責(zé)人和近40個工程項目部班子成員有85%實現(xiàn)了年輕化、知識化、專業(yè)化。我們還建立了“百名科技骨干人才庫”，不僅為企業(yè)的發(fā)展儲備了層次較高的科技人才后備力量，而且推進了傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理邁進，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了現(xiàn)實的和潛在的競爭力。項目生態(tài)鏈之“珠”工程項目是建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標具體化的載體，是企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和賴以生存的基礎(chǔ)。一個項目就是生態(tài)鏈上的一顆“珠”，企業(yè)正是以這一顆顆“珠”，將人流、物流、資金流、信息流連成串，從資源整合中生發(fā)出推動企業(yè)不斷前進的動力。多年的管理實踐，我們探索出了“123”項目管理法：“1”就是堅持一項考核，即公司對項目部實行綜合考核。公司制定了項目部績效綜合考核辦法，并以千分制形式，將承攬任務(wù)、工期目標、財務(wù)指標、安全質(zhì)量、設(shè)備管理、精神文明建設(shè)等十大項（包括70個加分小項和100個扣分小項）分別以分值量化。為把這些指標落到實處，年初，公司總經(jīng)理與各項目長簽訂責(zé)任狀，各項目班子主要成員根據(jù)責(zé)任大小向公司財務(wù)上交風(fēng)險抵押金；年底，公司機關(guān)成立專門考核組，以項目部績效綜合考核辦法為依據(jù)，對所屬項目進行實地考核，按實績打分；項目長、項目黨委書記每年向職代會作述職報告，并接受民主測評。公司再綜合各項目部完成責(zé)任狀指標情況、考評組考核情況和民主測評情況，排列分值，獎高罰低。對成績突出的單位，不僅加倍返還有關(guān)責(zé)任人的風(fēng)險抵押金，而且還要按比例獎勵單位；對完不成指標的單位，取消評先資格，扣罰有關(guān)責(zé)任人的風(fēng)險抵押金，情節(jié)嚴重者還要予以降職、撤職處理。三年中公司對5名管理混亂、無組織紀律、濫用職權(quán)的項目長進行了撤