平衡計(jì)分卡_平衡記分卡的誕生與背景簡(jiǎn)介

努力了的才叫夢(mèng)想，不努力的就是空想！如果你一直空想的話，無(wú)論看多少正能量語(yǔ)錄，也趕不走滿(mǎn)滿(mǎn)的負(fù)能量！你還是原地踏步的你，一直在看別人進(jìn)步。第一張平衡記分卡的誕生“平衡記分卡”是一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)評(píng)價(jià)組織績(jī)效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個(gè)世紀(jì)初起，職業(yè)經(jīng)理人、管理學(xué)者們對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)管理中的作用就給予相當(dāng)大的關(guān)注，平衡記分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作平衡記分卡 化戰(zhàn)略為行動(dòng)” 中全面地進(jìn)行了理論性闡述，而此前Analog Device（簡(jiǎn)稱(chēng)：“ADI”）公司已經(jīng)開(kāi)始了實(shí)踐。背景簡(jiǎn)介ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年的戰(zhàn)略方案制定中，公司決定注重制定過(guò)程的本身，而不是作為結(jié)果的文件，大量地通過(guò)面對(duì)面的講解使員工了解公司戰(zhàn)略，通過(guò)將戰(zhàn)略緊密結(jié)合到日常業(yè)務(wù)流程中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，而全部的文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP（“Quality Improvement Process”），在該項(xiàng)目進(jìn)行中衍生出了第一張平衡記分卡。ADI的戰(zhàn)略重點(diǎn)ADI公司首先明確了與公司的生存和發(fā)展相關(guān)的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后針對(duì)他們各自的利益和興趣分別制定了不同的目標(biāo)，當(dāng)然，全部目標(biāo)都服務(wù)于公司統(tǒng)一的使命和愿景。以下是ADI的各個(gè)目標(biāo)： 干系人:員工目標(biāo)陳述：為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的環(huán)境，在幫助公司達(dá)到目標(biāo)的同時(shí)，這一環(huán)境可以鼓勵(lì)和幫助員工實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)。在整體化、忠誠(chéng)、開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)上，我們力求建立起互相尊重、信任的人際關(guān)系。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：增長(zhǎng)率指標(biāo)描述：鑒于整個(gè)市場(chǎng)每年15%的增長(zhǎng)率，我們應(yīng)保持高于平均數(shù)的增長(zhǎng)，通過(guò)擴(kuò)大產(chǎn)品范圍、并購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)投資的方式達(dá)到25%的增長(zhǎng)率。干系人：客戶(hù)目標(biāo)陳述：按客戶(hù)的要求，提供優(yōu)異的、易于使用的、可靠的產(chǎn)品，從而使之得到創(chuàng)新性的解決方案。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：利潤(rùn)率指標(biāo)描述：公司的財(cái)務(wù)性指標(biāo)中，投資回報(bào)率為19%，稅前利潤(rùn)率為17.5%，稅后利潤(rùn)率為8.6%。干系人：股東目標(biāo)陳述：針對(duì)投資者對(duì)資金的回報(bào)、安全性和流動(dòng)性的要求，我們應(yīng)該穩(wěn)定地產(chǎn)出高于一般制造廠商和行業(yè)中最優(yōu)秀公司相當(dāng)?shù)耐顿Y收益。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率指標(biāo)描述：我們的目標(biāo)是在服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)中獲得最高的占有率，同時(shí)在各主要地域市場(chǎng)中占有率基本相當(dāng)。干系人：供應(yīng)商目標(biāo)陳述：與高質(zhì)量的供應(yīng)商建立和保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。高質(zhì)量的供應(yīng)商是那些財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定、誠(chéng)實(shí)，總是保證供貨日期和質(zhì)量的公司。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)描述：提高質(zhì)量是一個(gè)持續(xù)性提高的過(guò)程，全公司都應(yīng)做到“第一次做對(duì)，第二次做得更好?！备上等耍荷鐓^(qū)目標(biāo)陳述：我們的目標(biāo)是成為所在地的一項(xiàng)財(cái)富，通過(guò)我們有價(jià)值的努力提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)。為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，完成各項(xiàng)指標(biāo)，ADI制定三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，以此來(lái)指導(dǎo)公司的具體經(jīng)營(yíng)，而不是泛泛地談戰(zhàn)略目標(biāo)，ADI認(rèn)為下面三項(xiàng)的成功就意味著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1. 市場(chǎng)領(lǐng)先地位：ADI公司是線性集成電路的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，相對(duì)市場(chǎng)份額（Relative Market Share）是2.7（收入是最接近競(jìng)爭(zhēng)者的2.7倍）。在當(dāng)前所有的戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)指標(biāo)中，這一點(diǎn)使公司擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)能力，并給公司帶來(lái)其它相關(guān)效益。2. 銷(xiāo)售額增長(zhǎng)：自1970年到1986年，ADI的年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率超過(guò)27%，考慮到ADI的相對(duì)市場(chǎng)份額，公司一直處于“明星（STAR）”的位置，即同時(shí)擁有高增長(zhǎng)率和充足的現(xiàn)金流。3. 利潤(rùn)率：保持超過(guò)15%的稅前利潤(rùn)。ADI公司認(rèn)為，所有的干系人都可以從上述三點(diǎn)的成功中獲益。對(duì)職員來(lái)說(shuō)，他們可以獲得豐厚的薪水和良好的職業(yè)生涯發(fā)展；對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，公司銷(xiāo)售收入的15%用于研發(fā)項(xiàng)目，他們可以持續(xù)得到一流的世界級(jí)產(chǎn)品；對(duì)股東來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)意的客戶(hù)、積極的員工一定會(huì)為他們帶來(lái)所期待的增加值。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中上述三方的目標(biāo)會(huì)發(fā)生沖突，而三項(xiàng)戰(zhàn)略重點(diǎn)卻有機(jī)地協(xié)調(diào)了各方的利益。QIP項(xiàng)目的導(dǎo)入為了保證上述三點(diǎn)的成功，ADI計(jì)劃實(shí)施一項(xiàng)“全面質(zhì)量管理”（TQM）項(xiàng)目，該項(xiàng)目作為公司戰(zhàn)略方案的一部分，命名為“質(zhì)量提高流程”（Quality Improvement Process, 即“QIP”）。QIP分為以下兩個(gè)步驟來(lái)開(kāi)展：第一步：找出成功的驅(qū)動(dòng)因素。在QIP項(xiàng)目啟動(dòng)之初，ADI提出了一個(gè)類(lèi)似計(jì)分卡的指標(biāo)目錄來(lái)從公司內(nèi)外的不同角度列出各種成功的動(dòng)因。圖2：外部視角的成功驅(qū)動(dòng)力圖3：內(nèi)部視角的成功驅(qū)動(dòng)力第二步：為項(xiàng)目成功進(jìn)行組織上的準(zhǔn)備。ADI公司組建了“公司QIP委員會(huì)”，集團(tuán)質(zhì)量、生產(chǎn)力主管任主席，其他成員有首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、人力資源副總裁、行政總監(jiān)（代表公司的支持性部門(mén)）、3個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理（代表工廠和銷(xiāo)售公司），不難看出這些成員代表了全面質(zhì)量管理所相關(guān)的方方面面。圖4描述了委員會(huì)的位置，以及在項(xiàng)目實(shí)施中與各要素之間的關(guān)系，即 “公司QIP委員會(huì)”作為公司的干系人和其它部分之間的接口界面。圖4：QIP項(xiàng)目的展開(kāi)項(xiàng)目展開(kāi)圖中定義了各項(xiàng)令干系人滿(mǎn)意的“工作類(lèi)別”，它們是“客戶(hù)服務(wù)”、“生產(chǎn)”、“革新”、“人力資源”、“管理信息系統(tǒng)”。 AID公司注意到很多已有的績(jī)效管理措施都可以歸入上述類(lèi)別中，例如：準(zhǔn)時(shí)交貨、減少供貨時(shí)間都是提高客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的杠桿性措施；生產(chǎn)周期的縮短和質(zhì)量、產(chǎn)量的提高是生產(chǎn)加工水平提高的關(guān)鍵因素；市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)和設(shè)計(jì)自動(dòng)化是革新成功的決定因素。當(dāng)時(shí)，在人力資源和管理信息系統(tǒng)方面ADI還沒(méi)有很深刻的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但是已經(jīng)認(rèn)識(shí)到它們同樣對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要的意義。ADI公司原有一個(gè)技術(shù)委員會(huì)，負(fù)責(zé)跨部門(mén)的知識(shí)共享和介紹外部的新思想，1986年，又成立了生產(chǎn)委員會(huì)，這樣兩者共同保證公司在生產(chǎn)和革新方面的優(yōu)勢(shì)。公司還設(shè)立了由人力資源專(zhuān)家和生產(chǎn)線經(jīng)理組成的“人力資源顧問(wèn)委員會(huì)”和各業(yè)務(wù)部門(mén)人事經(jīng)理組成的“人力資源論壇”來(lái)負(fù)責(zé)人力資源管理。第三步：由驅(qū)動(dòng)因素衍生出公司的績(jī)效考核指標(biāo)。上一個(gè)展開(kāi)圖由公司目標(biāo)開(kāi)始，提供了整個(gè)QIP的執(zhí)行模版，自然而然得出績(jī)效考核的指標(biāo)。ADI公司將各類(lèi)別下的指標(biāo)分內(nèi)、外兩部分歸集為下圖中有限的幾個(gè)核心的指標(biāo)科目，以利于管理者執(zhí)行和理解。由于客戶(hù)是公司必須滿(mǎn)足的、最先滿(mǎn)足的干系人，所以對(duì)外的指標(biāo)科目全部按“客戶(hù)滿(mǎn)意導(dǎo)向”制定；對(duì)內(nèi)而言，有諸如生產(chǎn)周期、預(yù)先質(zhì)量檢查和產(chǎn)出率的生產(chǎn)指標(biāo)，關(guān)于革新的成果市場(chǎng)化時(shí)間。最后，明確樹(shù)立成本管理的觀念，令相關(guān)的分公司總經(jīng)理、廠長(zhǎng)有意識(shí)地實(shí)施QIP項(xiàng)目來(lái)代替以往的監(jiān)督、檢查。戰(zhàn)略與年度計(jì)劃相結(jié)合QIP是一項(xiàng)5年的戰(zhàn)略計(jì)劃，它本身不足以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，而必須和具體的年度計(jì)劃相結(jié)合，否則，它又將成為一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP項(xiàng)目修正了它的年度計(jì)劃制定程序，建立了一個(gè)“標(biāo)竿計(jì)劃”模型。這個(gè)模型類(lèi)似大多數(shù)公司的年度計(jì)劃，主要是各個(gè)業(yè)務(wù)單位的年度財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，里面包含一個(gè)季度績(jī)效考核表，即ADI第一張平衡記分卡的原型。圖5：季度績(jī)效考核表（平衡記分卡的雛形)上面記分卡整合一系列財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)的指標(biāo)于一個(gè)系統(tǒng)中，而以往二者是互不相干的，按各自的時(shí)間表進(jìn)行單獨(dú)的績(jī)效考評(píng)。記分卡誕生之后，通過(guò)二者的結(jié)合，各種徒勞的工作大大減少了，高層管理者們通過(guò)這一工具不再停留在泛泛的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，而是清晰地看到了各種服務(wù)/產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，實(shí)時(shí)了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。經(jīng)過(guò)ADI公司在實(shí)施中的反復(fù)修改、探討，上面的考評(píng)表最終成為一張正式的平衡記分卡。圖6：ADI的平衡記分卡 上圖僅為說(shuō)明第一張平衡記分卡的結(jié)構(gòu)，所以一些重要的指標(biāo)被省略了。ADI實(shí)際的平衡記分卡包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（收入、收入增長(zhǎng)率、資本收益率和利潤(rùn)）、客戶(hù)服務(wù)（及時(shí)交貨、供貨時(shí)間、次品率）、內(nèi)部（生產(chǎn)周期、流程錯(cuò)誤率、產(chǎn)量、成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率）、學(xué)習(xí)與發(fā)展（新產(chǎn)品導(dǎo)入、新產(chǎn)品訂貨量、新產(chǎn)品訂貨率、新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入、員工的流動(dòng)比率），它們已經(jīng)近似全部覆蓋了今天平衡記分卡的指標(biāo)。Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡Rober S Kaplan 畢業(yè)于麻省理工大學(xué)，獲電子工程學(xué)學(xué)士、碩士學(xué)位，后在康乃爾大學(xué)和經(jīng)營(yíng)研究博士學(xué)位，1994年更被斯圖佳特大學(xué)授予名譽(yù)博士。他自1984年起任哈佛商學(xué)院的教授，此前供職于卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)工業(yè)管理研究生院，曾任該院的教務(wù)長(zhǎng)。他的主要研究領(lǐng)域?yàn)槌杀?、?jī)效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行、運(yùn)營(yíng)成果的聯(lián)系，在美英學(xué)界被譽(yù)為“會(huì)計(jì)大師”。1987年ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，管理者認(rèn)為有必要推行作業(yè)成本法（ABC），為此他們邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，而Robert Kaplan 就是其中的一位。關(guān)于他發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡的過(guò)程，他本人是這樣講的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶(hù)服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）” 在ABC的實(shí)施中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，在認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值的同時(shí)，Kaplan又做了學(xué)術(shù)上的深化，把它作為連接績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略的紐帶。1990年在Kaplan與Nolan-Norton研究機(jī)構(gòu)就績(jī)效管理的一個(gè)課題“未來(lái)組織中的績(jī)效考核”進(jìn)行合作，1991年發(fā)表的項(xiàng)目成果中將平衡記分卡加以歸納和總結(jié)（詳見(jiàn)圖7）。1992年，Kaplan在成本管理雜志上發(fā)表第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文“績(jī)效考核：平衡記分卡方法”，正式提出這一概念。同時(shí)，Kaplan意識(shí)到ABC與平衡記分卡結(jié)合后可能形成一個(gè)通用的管理模型，于是1994年、1996年及此后他獨(dú)自或與他人合作發(fā)表了很多專(zhuān)門(mén)著作來(lái)加以闡述。例如：“評(píng)價(jià)公司的績(jī)效”（1994）、“使用平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具”（1996）、“獲利能力與績(jī)效”（1998）、“專(zhuān)注戰(zhàn)略的組織”（2001）。本文敘述了