人力資源知識(shí)_花旗銀行人力資源管理策略實(shí)踐

花旗銀行的人力資源管理實(shí)踐花旗銀行成立于1812年，始終奉行開拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，歷經(jīng)兩個(gè)世紀(jì)的潛心開拓，已成為當(dāng)今世界規(guī)模最大、聲譽(yù)最響的全能金融集團(tuán)。1998年4月和旅行者集團(tuán)合并后，到2001年底，花旗集團(tuán)共有26.8萬員工，全年總收益達(dá)836.25億美元，三年多的時(shí)間，總資產(chǎn)從合并之初的6670億美元成長為10514.5億美元，年均遞增16.39%，稅后凈利潤從58.07億美元增長到145.69億美元，年均遞增35.88% ?；ㄆ煦y行秉承“金融服務(wù)企業(yè)”意識(shí)，在經(jīng)營定位上始終奉行“客戶至上”，在經(jīng)營理念上力創(chuàng)“AAA”銀行（即銀行及其客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)必須能夠在任何時(shí)候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow為客戶提供服務(wù)），將Citibank構(gòu)建為全球卓越品牌，它曾經(jīng)宣稱：花旗銀行不想在任何方面都成為世界最大的銀行，它只想在客戶所在領(lǐng)域成為最佳的選擇銀行?；ㄆ旒瘓F(tuán)具有自身鮮明的特征：努力追求成長，以取得兩位數(shù)的平均盈利成長為目標(biāo)（不考慮購并因素）；以全球化為取向，但深深植根于業(yè)務(wù)所在的每一個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)；分散盈利來源，即使在市場(chǎng)狀況困難時(shí)也可獲得豐厚利潤；將資本投入盈利率較高的業(yè)務(wù)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)均能獨(dú)立取得盈利豐厚的成長；嚴(yán)格遵循財(cái)務(wù)規(guī)則，保持雄厚的財(cái)務(wù)實(shí)力，以便承受與回報(bào)相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，把握有利可圖的機(jī)會(huì)；嚴(yán)密監(jiān)控管理成本，同時(shí)審慎投資于集團(tuán)的基本設(shè)施，精打細(xì)算，杜絕浪費(fèi)；注重技術(shù)創(chuàng)新，使多個(gè)平臺(tái)緊密協(xié)同，向客戶提供物超所值的服務(wù)?；ㄆ炱谕@得以下好名聲：恪守最高的道德標(biāo)準(zhǔn)和操守原則，于日常細(xì)微處贏得客戶信任，言出必行；在全球理財(cái)服務(wù)業(yè)名列前茅，每一項(xiàng)主要業(yè)務(wù)均占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，躋身于世界最佳公司之列；做到兩個(gè)“首選”：最佳人才首選花旗集團(tuán)為之效力，客戶首選花旗集團(tuán)作為其業(yè)務(wù)合作伙伴；以客戶為中心，提供無與倫比的服務(wù)，確保本集團(tuán)興旺發(fā)達(dá)、長久不衰；公信力強(qiáng)，言行一致，業(yè)績報(bào)告準(zhǔn)確客觀；致力于社區(qū)服務(wù)，在業(yè)務(wù)所及的全球各地均發(fā)揮社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)作用，讓每個(gè)社區(qū)都因花旗的存在而受益?；ㄆ煸谒械貐^(qū)都遵守同樣的高道德標(biāo)準(zhǔn)，公平貸款，公平提供金融服務(wù)，尊重客戶隱私，錄用多樣化的員工，充分認(rèn)識(shí)當(dāng)?shù)匚幕瑢?duì)環(huán)境保持高度敏感性。作為一家高度本地化的國際企業(yè)，花旗集團(tuán)希望延伸他們的資源，從而使更多的人受益。花旗集團(tuán)認(rèn)為，除了對(duì)員工、客戶、股東、社會(huì)的“不斷改進(jìn)，不斷進(jìn)步”的承諾之外，他們沒有其它選擇。花旗堅(jiān)信，以他們現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)、資源、全球地位和領(lǐng)先的產(chǎn)品，他們能以無與倫比的能力，去滿足客戶需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩(wěn)定的高回報(bào)，從而使銀行持續(xù)保持其領(lǐng)先地位。如上所述，花旗集團(tuán)希望能成為金融服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在每項(xiàng)主要業(yè)務(wù)上都要能夠取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位。那么，其實(shí)力和影響力從何而來？與花旗同在一塊土地上，同處一個(gè)時(shí)代，同在一樣的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和法律框架內(nèi)的商業(yè)銀行在美國有上萬家，花旗何以能脫穎而出？很關(guān)鍵的一條就是“人”，花旗銀行一直認(rèn)為人才、技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)管理是保持自身領(lǐng)先地位的關(guān)鍵。在和旅行者集團(tuán)合并前，花旗銀行的國際戰(zhàn)略是：“以網(wǎng)絡(luò)為依托，以信用卡業(yè)務(wù)、外匯業(yè)務(wù)為重心，大力發(fā)展零售性和消費(fèi)性金融業(yè)務(wù)，抓住東道國優(yōu)勢(shì)企業(yè)和20%的高收入階層”。合并之后，花旗集團(tuán)將全部業(yè)務(wù)分為四大塊：消費(fèi)金融業(yè)務(wù)、新興市場(chǎng)、公司業(yè)務(wù)與投資銀行業(yè)務(wù)、全球投資管理與私人銀行業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略定位為：“以商業(yè)銀行業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，通過網(wǎng)絡(luò)大力擴(kuò)展投資銀行業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)、基金業(yè)務(wù)，支持各產(chǎn)業(yè)部門發(fā)展，以求推動(dòng)社區(qū)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)變革”。其營銷策略堅(jiān)持“兩個(gè)凡是”：凡是有利可賺的地方就要進(jìn)去；凡是進(jìn)去了的地方，就要做到最好。圍繞其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，花旗銀行（集團(tuán)）發(fā)展了一系列人力資源管理策略。1、花旗銀行人力資源管理策略的核心：花旗的員工哲學(xué)員工哲學(xué)又稱員工觀、員工管理哲學(xué)，是解決“怎么看待自己的員工”這一人力資源管理的根本問題，也是其他一切人力資源管理政策和措施的出發(fā)點(diǎn)，有沒有自己的員工哲學(xué)是判斷一個(gè)企業(yè)和組織人力資源管理成熟程度的一個(gè)根本性標(biāo)志。在任何企業(yè)里，管理層的“員工觀”決定了企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度和方式，而企業(yè)對(duì)待員工的態(tài)度和方式又決定了員工對(duì)待企業(yè)的態(tài)度和方式，后者在一定程度上就決定了企業(yè)的命運(yùn)?；ㄆ煦y行建立以來長期秉承“不斷創(chuàng)新，因?yàn)殚_心”的企業(yè)精神，信奉“沒有快樂的員工就不會(huì)有滿意度高的員工，就無法提供令客戶滿意的服務(wù)。把員工看成上帝，員工才會(huì)把顧客看作上帝”的員工哲學(xué)，其所有人力資源管理活動(dòng)均圍繞此展開。從花旗銀行的這種員工哲學(xué)可以看出，她從根本上實(shí)踐了“以人為本”的理念?；ㄆ烀磕昴陥?bào)的首頁都會(huì)有一個(gè)專門部分，叫“花旗所看重的員工”，就集中體現(xiàn)了其員工哲學(xué)?；ㄆ煺J(rèn)為自己所看重的員工：（1）以公司為自己的事業(yè)。相互關(guān)心，關(guān)心產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，最重要的是關(guān)心自己為客戶和股東提供的價(jià)值。（2）工作態(tài)度嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，堅(jiān)持不懈地為客戶和股東提供卓越服務(wù)。（3）注重團(tuán)隊(duì)合作，消除門戶之見。（4）以身作則，認(rèn)可他人的成功，對(duì)失敗承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。（5）有緊迫感，精神振奮，開誠布公，有洞察力，勇于創(chuàng)新，善于應(yīng)對(duì)變化，挑戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。（6）能力超群，凡事力爭(zhēng)卓越?；ㄆ煲恢卑褑T工作為自己取得成功的最關(guān)鍵因素，在銀行要處理好的員工、客戶、股東三者之間的關(guān)系中，花旗一直都把“員工”擺在第一位?；ㄆ煺J(rèn)為，無論是過去、現(xiàn)在還是將來，無論對(duì)客戶而言還是對(duì)股東而言，員工都是銀行最重要的資產(chǎn)?；ㄆ炝η笞龅?，無論是文化氛圍、工作滿意度還是機(jī)會(huì)與福利都要足夠好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并積極創(chuàng)造一個(gè)尊重個(gè)人，把官僚主義壓縮到最低限度的工作環(huán)境?；ㄆ爝€努力將員工的個(gè)人利益和銀行利益結(jié)合起來，為此，花旗設(shè)計(jì)了多種股權(quán)計(jì)劃，讓員工直接持有銀行股票，到2001年底，已有2/3以上員工直接持有銀行股票，花旗的目標(biāo)是將這一比例迅速提高到100%。目前，花旗的員工，通過股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票計(jì)劃、股票購買計(jì)劃等形式，直接持有花旗集團(tuán)4.5億股普通股，花旗把這種做法看作是花旗集團(tuán)取得成功的重要原因之一，當(dāng)員工像業(yè)主一樣思考和行動(dòng)時(shí)，當(dāng)他們的利益與銀行利益聯(lián)系的更緊密時(shí)，公司所取得的效果無疑就會(huì)更好?；ㄆ煦y行很早就實(shí)現(xiàn)了全球化，在業(yè)務(wù)與機(jī)構(gòu)全球化的同時(shí)，他們?cè)趩T工的引進(jìn)、培養(yǎng)、使用上，也鼓勵(lì)多元化，奉行四海一家的企業(yè)文化，并視其為花旗集團(tuán)全球化的基礎(chǔ)?；ㄆ煲笃鋯T工具有時(shí)代感、緊迫感、激情、誠懇、敏銳的洞察力、豐富的想象力、不竭的創(chuàng)造力、以身作則，推功攬過，在經(jīng)常變化、面臨挑戰(zhàn)和激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中愈戰(zhàn)愈勇。花旗的領(lǐng)導(dǎo)人一直都以擁有這樣一支優(yōu)秀的員工隊(duì)伍而自豪?；ㄆ煜嘈?，當(dāng)他們對(duì)員工給予了足夠的尊重、處處將員工放在首位時(shí)，它的員工也會(huì)將客戶放在第一位，通過他們卓越的工作為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為客戶、也為銀行創(chuàng)造出最佳效益。僅舉一例以說明花旗是如何看待自己的員工的。9.11事件對(duì)美國人的打擊是非常大的，在事件中，花旗失去了6位員工（當(dāng)時(shí)的花旗集團(tuán)共有26.8萬名員工）。事發(fā)后，花旗不僅給其家屬極大的安慰，還特別決定，將公司2002年的年報(bào)作為對(duì)這6位員工的紀(jì)念?？?，在主席的年報(bào)致辭中，特別提出悼念，在年報(bào)的封三，專門列出了這些員工的姓名以示紀(jì)念?；ㄆ爝€注重建設(shè)良好的工作環(huán)境：反對(duì)官僚作風(fēng)，鼓勵(lì)企業(yè)精神，通過“開門”式管理簡化決策程序；倡導(dǎo)多元化，特別著眼于花旗集團(tuán)的全球性特質(zhì)；員工所想所為皆采取主人的態(tài)度，因?yàn)樗麄兙褪侵魅耍蝗菰S出錯(cuò)、承認(rèn)錯(cuò)誤、糾正錯(cuò)誤，以免成為難以解決的問題；唯才是用，不論資排輩，根據(jù)員工個(gè)人職權(quán)范圍內(nèi)的業(yè)績給予獎(jiǎng)賞；相互尊重，以禮相待；讓員工真正感覺到：無論企業(yè)發(fā)展到多大，他們每個(gè)人都能發(fā)揮作用?？傊ㄆ烊肆Y源管理哲學(xué)和實(shí)踐給人的感覺是“潤物細(xì)無聲”的，已達(dá)到了很高的管理境界。正如有人所言：嚴(yán)謹(jǐn)而復(fù)雜的人力資源管理制度只有少數(shù)人能詳盡道來，但最終留給大多數(shù)員工的也許就是一種工作感覺被關(guān)懷與被尊重。2、花旗銀行的具體人力資源管理政策與措施2.1員工招聘花旗銀行的目標(biāo)是要把自身建設(shè)成為全球最好的商業(yè)銀行，而建設(shè)最好的銀行，就必須有最好的人才。因此，在員工哲學(xué)的指導(dǎo)下，花旗銀行十分注重對(duì)人才的培養(yǎng)與使用，不斷強(qiáng)調(diào)“人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵”，把選用與留住優(yōu)秀人才作為一貫的基本政策?；ㄆ煲恢狈钚小俺浞珠_發(fā)和高效利用人力資源”的政策，其全球人力資源政策主要是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才?；ㄆ煺衅竼T工遵循以下基本標(biāo)準(zhǔn)：人際技能和數(shù)學(xué)技能、客戶服務(wù)意識(shí)、專業(yè)能力和可靠性?；ㄆ煲环矫嬖谝源髮W(xué)生（特別是MBA）為主體的知識(shí)群體中聘用人員，并通過自己的培養(yǎng)培訓(xùn)體系使之成為銀行今后發(fā)展所需人才（這個(gè)周期一般較長），花旗吸引的人大部分都是頂級(jí)大學(xué)的畢業(yè)生，它與美國排名前40名的大學(xué)都建立了固定聯(lián)系，每年從這些學(xué)校招收的學(xué)生占招聘人數(shù)的67%?；ㄆ爝€每年向這些學(xué)校投資1850萬美元，并組織這些學(xué)校的在讀大學(xué)生到銀行實(shí)習(xí)。為了吸引哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生到花旗工作，花旗的董事長每年都要去哈佛大學(xué)做演講，向畢業(yè)生們宣傳花旗的現(xiàn)在和未來，向他們描繪在花旗的發(fā)展空間。另一方面，花旗也在同行乃至相關(guān)企業(yè)中公開招聘急需的人才。在這兩種招聘中，花旗的高層如董事長、行長往往都親自參加面試，并逐一接見最后的入圍者。在人才吸引上，花旗有一個(gè)理念：引進(jìn)人才不僅僅只是解燃眉之急，還要有所儲(chǔ)備。由于人才成長的緩慢性和企業(yè)經(jīng)營的長效性，企業(yè)人力資源政策和策略的前瞻性就顯得尤為重要。花旗銀行在人才招聘和吸引上就非常注重長遠(yuǎn)，注重市場(chǎng)預(yù)測(cè)，考慮到今后市場(chǎng)環(huán)境的變化，花旗是銀行業(yè)中首先重視招聘市場(chǎng)營銷人員的大銀行。1975年，后來任花旗銀行總裁的約翰里德（John Reed）就認(rèn)為，未來銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費(fèi)者市場(chǎng)中合理地運(yùn)用市場(chǎng)營銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費(fèi)者市場(chǎng)營銷業(yè)務(wù)的公司中招募人才。采用市場(chǎng)營銷策略并錄用市場(chǎng)營銷管理人員在30年前的金融界幾乎被認(rèn)為是一種離經(jīng)叛道的行為，但是，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，90年代后銀行業(yè)由買方市場(chǎng)迅速過渡到賣方市場(chǎng)，銀行業(yè)務(wù)人員需要迅速由坐商轉(zhuǎn)變?yōu)樾猩?，市?chǎng)營銷的策略和措施突然間就變得非常急需了，花旗銀行由于儲(chǔ)備了大量的市場(chǎng)營銷人才，就能迅速地適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，其業(yè)務(wù)模式也迅速完成了轉(zhuǎn)變，在其它銀行業(yè)務(wù)停滯不前的時(shí)候，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。又如，花旗銀行十分重視研究隊(duì)伍的建設(shè)，早在上世紀(jì)80年代初就設(shè)置了專門的“評(píng)級(jí)分析部”，專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)工作。為了吸引和留住專家級(jí)人才，花旗實(shí)行了靈活的激勵(lì)機(jī)制，按照專家職位的重要性而非行政級(jí)別確定薪金，重要職位的年薪常常超過部門總裁。即使在當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，其人力資源部仍在到處挖掘優(yōu)秀研究人才，如2002年初還挖走了穆迪公司兩名負(fù)責(zé)計(jì)量分析的高級(jí)專家，穆迪的技術(shù)實(shí)力因此受到嚴(yán)重削弱，正是這支隊(duì)伍，為花旗建立了世界最先進(jìn)的IRB體系，使其擁有全球化金融競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。不同于其它同業(yè)的一點(diǎn)是，花旗銀行還有一種選擇外行進(jìn)銀行的傳統(tǒng)，他們?cè)谔暨x員工時(shí)，最重要的是看智商，而并不特別在意他在銀行干過或干了多久，他們把“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”運(yùn)用得恰到好處?；ㄆ爝\(yùn)用這種方式取得了很多意想不到的成功。如1965年花旗銀行聘請(qǐng)了通用電氣公司的內(nèi)部智囊集團(tuán)軍事技術(shù)行動(dòng)計(jì)劃小組制訂花旗銀行的長期發(fā)展計(jì)劃，即展望未來25年銀行發(fā)展會(huì)有哪些機(jī)會(huì)？銀行應(yīng)該如何抓住這些機(jī)會(huì)？這個(gè)小組的成員沒有任何人接觸過銀行或金融領(lǐng)域，經(jīng)過一段時(shí)間的診斷，該小組認(rèn)為當(dāng)時(shí)的花旗銀行主要靠利差過日子，沒什么前途，他們認(rèn)為，花旗銀行不應(yīng)該只是一家銀行，而應(yīng)該是一個(gè)全球性的，以科技、信息為基礎(chǔ)的金融服務(wù)公司，銀行新的機(jī)會(huì)在于“資本增值和服務(wù)”，通過運(yùn)用信息科技使自己能夠在全球范圍內(nèi)提供有償?shù)慕鹑诜?wù)。此后的30年中，銀行業(yè)的發(fā)展完全證實(shí)了他們預(yù)見的準(zhǔn)確性。又如，1975年，花旗銀行將矩陣式管理全面引入全行消費(fèi)銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，當(dāng)時(shí)就把這項(xiàng)人物交給了一些賣過咖啡、啤酒和香煙的營銷人員來完成，而不是交給那些一直在銀行系統(tǒng)內(nèi)長期按部就班的銀行家們?nèi)プ?，花旗為此挖來了一家玩具公司的老板理查?科瓦塞維奇擔(dān)任這一業(yè)務(wù)的主管，他后來還被列入花旗銀行前60名高級(jí)管理者的名單之中，這一決策（即通過由有營銷經(jīng)驗(yàn)的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)消費(fèi)銀行業(yè)務(wù)）獲得了巨大成功，理查德.科瓦塞維奇領(lǐng)導(dǎo)的國內(nèi)消費(fèi)者業(yè)務(wù)后來支撐了花旗銀行業(yè)務(wù)的半邊天。再如20世紀(jì)90年代初期，花旗銀行又聘請(qǐng)了一個(gè)完全沒有商業(yè)銀行背景的臺(tái)灣人賈培源（Peter Horward，現(xiàn)任中銀香港獨(dú)立董事）任花旗銀行副主席（賈在花旗的排名僅次于當(dāng)時(shí)的董事長約翰.里德），執(zhí)掌花旗的消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)，并取得了卓越業(yè)績。花旗吸引人才（特別是像高級(jí)管理人員及科技精英這類人才）的關(guān)鍵是“以人為本”，推行“以激勵(lì)機(jī)制為核心”的職業(yè)經(jīng)理人制度、員工薪酬市場(chǎng)化制度與持股制度以及積極的期權(quán)制度，依靠制度激勵(lì)人才，從而依靠專家和科技來經(jīng)營管理企業(yè)。2.2職級(jí)體系花旗集團(tuán)的職級(jí)體系分為兩類：一是商業(yè)銀行部分，一是投資銀行部分。在商業(yè)銀行（即花旗銀行）部分，其職級(jí)從低到高為：經(jīng)理（Officer）、助理副總裁（Assistant Vice President）、副總裁（Vice President）、高級(jí)副總裁（Senior Vice President）、執(zhí)行副總裁（Executive Vice President）、高級(jí)執(zhí)行副總裁（Senior Executive Vice President）、各首席官員（COO,CFO,CTO,CA,GC）、副主席（Vice Chairman）、高級(jí)副主席（Senior ViceChairman）、總裁（President）、主席辦公室成員（Member, Office of theChairman）、主席兼CEO（Chairman &CEO）。在投資銀行（即所羅門美邦）部分，其職級(jí)從低到高為：分析師（Analyst）、經(jīng)理(Associate)、副總裁(Vice President)、主任(Director)、執(zhí)行總經(jīng)理(Managing Director)、副主席(Vice Chairman)、總裁(President)、主席兼CEO(Chairman &CEO)。2.3員工使用花旗注重創(chuàng)造“事業(yè)留人、待遇留人與感情留人”的親情化工作氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”，這也是花旗銀行最基本的人力資源政策。就人才使用而言，以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設(shè)有若干副經(jīng)理職位，一般具有本科畢業(yè)的大學(xué)生工作3年即可提升為副經(jīng)理，碩士研究生1年就可提升為副經(jīng)理，收入則是我國銀行同等“職級(jí)”的幾倍甚至幾十倍。不過花旗銀行的“副經(jīng)理”準(zhǔn)確地說不是一個(gè)行政職務(wù)（花旗等西方企業(yè)實(shí)行單主官制，一般不設(shè)立部門副職），而更像一個(gè)技術(shù)職稱，其主要作用是強(qiáng)化人的成就感，對(duì)人才進(jìn)行及時(shí)激勵(lì)。2.4領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展任何企業(yè)的成功，都必須有一支能夠高瞻遠(yuǎn)矚、審時(shí)度勢(shì)、精明強(qiáng)干、富有戰(zhàn)略思維能力的領(lǐng)導(dǎo)骨干隊(duì)伍，對(duì)這些領(lǐng)導(dǎo)骨干必須用心去物色、用誠意去開發(fā)才行。領(lǐng)導(dǎo)群體是一個(gè)企業(yè)建設(shè)的重中之重，是20%中的20%?；ㄆ煦y行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展分為以下幾個(gè)部分：2.4.1建立全球人力資源庫，實(shí)行“接班人計(jì)劃”“接班人計(jì)劃”即后備人員的選拔、培養(yǎng)制度，它明確了銀行高級(jí)管理人員的任用標(biāo)準(zhǔn)，將具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬盘峁┙o銀行最高管理層使用?；ㄆ彀凑者x拔現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的基本標(biāo)準(zhǔn)與程序選拔后備人才，如果行內(nèi)缺乏某重要職位的有競(jìng)爭(zhēng)力的后備人才，花旗就會(huì)瞄準(zhǔn)人才市場(chǎng)上的某個(gè)目標(biāo)，并伺機(jī)據(jù)為己用?；ㄆ熘饕獜拇髮W(xué)生中招聘培養(yǎng)管理人員，花旗高層管理人員中，78%以上具有碩士以上學(xué)位?；ㄆ煦y行董事長辦公室里有一間密室，內(nèi)有很多牌板，每個(gè)牌板上都貼著花旗銀行高級(jí)管理人員后備人選的姓名和照片，專供高層領(lǐng)導(dǎo)選人時(shí)使用。據(jù)說，沃爾特.瑞斯頓在任花旗董事長的17年間，他和助手們?cè)谶@間密室里花去成千上萬個(gè)小時(shí)，把牌板上的名字和照片移來移去，為的是挑出最合適的人選，并把他們安排到最合適的崗位，以最大限度地發(fā)揮其才能，為花旗創(chuàng)造出最大價(jià)值。當(dāng)時(shí)，還形成了一個(gè)固定的制度：每個(gè)季度一定要抽出一天時(shí)間，把他的高級(jí)同僚們集中到這間房子，討論牌板上的人的升遷和移位，討論哪些職位出現(xiàn)了空缺，哪些人能填補(bǔ)這些空缺，哪些人的位置需要挪動(dòng)?；ㄆ煦y行前董事長瑞斯頓是如何選拔和培養(yǎng)自己的接班人的呢？經(jīng)過層層篩選之后，有三個(gè)人進(jìn)入其視野：托馬斯.西奧波德（40歲，國際業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)主管）、約翰.里德（40歲，消費(fèi)者業(yè)務(wù)和個(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)主管）、漢斯.安格繆勒（45歲，法律和涉外事務(wù)主管）。為了培養(yǎng)，也為了進(jìn)一步挑選他們，瑞斯頓把過去由首席執(zhí)行官承擔(dān)的職責(zé)分配給三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，他們被任命為三個(gè)新的委員會(huì)的主管，這些委員會(huì)的職能范圍超出了他們當(dāng)前的權(quán)限，里德從未與人事打交道，為彌補(bǔ)其不足，他被任命為人事委員會(huì)主管；西奧波德負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)委員會(huì)；安格繆勒任接管和兼并委員會(huì)主管。最終，具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的約翰.里德贏得了勝利，成為新一任花旗銀行最高主管。2.4.2單一主管制同西方主要企業(yè)一樣，在與旅行者合并之前的花旗銀行一直實(shí)行單一主管制。與旅行者合并之后，為了平衡兩家公司領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，也為了向外界表明這是一次平等的合并，花旗集團(tuán)設(shè)立了兩個(gè)平行的董事長和CEO，之后，又聘請(qǐng)了前財(cái)政部長羅伯特.魯賓（其在花旗集團(tuán)內(nèi)的職位為董事、主席辦公室成員、執(zhí)行委員會(huì)主席，即Director, Member of the Office of the Chairman and Chairman of theExecutive Committee），成為第三個(gè)最高決策人，集團(tuán)各管理層次則實(shí)行雙主管制，即由合并前的花旗銀行和旅行者公司各出一名高級(jí)管理人員，兩人職責(zé)權(quán)基本一樣，共同決策。2000年4月，聯(lián)合董事長和CEO之一的約翰.里德宣布退休，由桑迪.威爾任董事長和CEO，這標(biāo)志著在合并后，原旅行者公司的人員占了上風(fēng)，花旗集團(tuán)在管理上又逐漸重新回歸到單一主管制。西方銀行界認(rèn)為，隨著公司治理機(jī)制的完善，單一主管制較集體決策制具有更多優(yōu)點(diǎn)，如有利于提高經(jīng)營管理效率、有利于減少內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)、有利于改善工作氛圍、有利于形成信任感強(qiáng)的企業(yè)文化、有利于形成合理的管理者與員工結(jié)構(gòu)等。尤其是在銀行中層（即分支機(jī)構(gòu)和內(nèi)設(shè)部門的管理層），實(shí)行單一主管制，優(yōu)點(diǎn)尤為明顯和突出。2.4.3管理者的培養(yǎng)與使用因傳統(tǒng)的資歷因素和某些人害怕其下屬超過自己的個(gè)性等固有的缺點(diǎn)，某些層次的經(jīng)理們往往不會(huì)放開手腳讓其下屬去發(fā)揮才干，給他們充分表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，有些經(jīng)理則為了本部門、本團(tuán)體的私利，往往不會(huì)讓他們手下最優(yōu)秀、最聰明能干的人才顯山露水，以免失去他們。為此，花旗制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級(jí)經(jīng)理們所主管的部門能夠?yàn)槎聲?huì)輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營業(yè)績的一個(gè)依據(jù)，即除了基本的經(jīng)營業(yè)務(wù)指標(biāo)之外，花旗把如何對(duì)待下屬作為考評(píng)經(jīng)理人員的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。花旗認(rèn)為，使用人、培養(yǎng)人是不能保守的，一定要大膽，要敢于冒險(xiǎn)。2.4.3.1選拔標(biāo)準(zhǔn)：管理者能力勝任模型一般來說，花旗提升管理人員主要考慮以下五個(gè)方面的因素：一是基本素質(zhì)，包括綜合分析能力、承受壓力的能力、可信度、忠誠度及決策能力。二是發(fā)展?jié)摿?，特別是今后較長一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展?jié)摿?，如果一個(gè)員工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不會(huì)得到提升。三是業(yè)務(wù)拓展能力，高級(jí)人員不是“守?cái)傋印保獛椭y行發(fā)展壯大業(yè)務(wù)。四是業(yè)績表現(xiàn)，主要參考員工平衡記分卡的實(shí)際得分情況。五是管理和控制能力，高級(jí)管理人員應(yīng)確保在其管轄范圍內(nèi)沒有不良風(fēng)險(xiǎn)記錄或欺詐行為，即在遠(yuǎn)離總部的情況下依然處于可控中。2.4.3.2選拔措施花旗銀行無論在員工招聘，還是在員工職務(wù)晉升時(shí)，都始終貫穿公平競(jìng)爭(zhēng)原則。銀行定期公布各管理崗位的空缺情況，供本行員工報(bào)考。在員工發(fā)展上，一方面非常注重內(nèi)部提拔，一旦出現(xiàn)職位空缺，就先由內(nèi)部員工參加考試，這種考試類似于我們所做的公開招聘工作，在選人的程序上是先內(nèi)后外甚至是內(nèi)外同時(shí)，內(nèi)部確實(shí)沒有合適的人選就會(huì)到外部招聘，但所使用的標(biāo)準(zhǔn)（即職位勝任模型）是一致的，決不遷就內(nèi)部人選；另一方面，花旗銀行很重視崗位輪換和流動(dòng)，以培養(yǎng)人才，一個(gè)優(yōu)秀的管理人才到銀行工作的5年內(nèi)最多可在15個(gè)崗位上工作，銀行下屬分行的副總裁或經(jīng)理一般由總部派出，到一地工作3-4年，定期進(jìn)行輪換，對(duì)一些在總部工作出色的員工會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候下派到分行任職鍛煉。2.4.3.3選拔技術(shù)花旗銀行在人才選拔上重視現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用，現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)以評(píng)價(jià)中心為核心，采用多種技術(shù)、使用多位專家對(duì)候選人的綜合素質(zhì)進(jìn)行多輪測(cè)試，逐級(jí)淘汰。整個(gè)選拔的一般流程是簡歷審核-筆試（以素質(zhì)測(cè)試和專業(yè)筆試為主）-面試，遵照成本最小化和收益最大化原則，針對(duì)一般人員和管理人員、一般管理人員和高級(jí)管理人員、操作人員和技術(shù)專家都有不同的技術(shù)，在高級(jí)管理人員和重要技術(shù)專家的選拔上，為防止用人風(fēng)險(xiǎn)，程序一般較多，技術(shù)應(yīng)用的也比較全面，對(duì)候選人與職位相關(guān)的一些素質(zhì)都要進(jìn)行全面測(cè)試，面試往往是多輪次的。2.5培訓(xùn)制度花旗在培訓(xùn)上建立了鐵的制度，他們認(rèn)為“對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)不僅是適應(yīng)日益變化的金融發(fā)展與日劇激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)的需要，而且對(duì)降低勞動(dòng)產(chǎn)出比率也十分重要”。他們把培訓(xùn)定位于“既有基于技能的培訓(xùn)、又有與顧客相關(guān)的培訓(xùn)，還有員工自我發(fā)展的培訓(xùn)”。每年平均每人培訓(xùn)達(dá)5天以上，培訓(xùn)的費(fèi)用支出更是相當(dāng)之高。在20世紀(jì)90年代，僅用于波蘭分行120人的電子銀行業(yè)務(wù)一項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)每年就達(dá)40萬美元?；ㄆ焐钪O“磨刀不誤砍柴工”的深刻哲理，把對(duì)員工的培訓(xùn)作為一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，從中發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)展企業(yè)。此外，作為特殊行業(yè)的金融產(chǎn)業(yè)與特殊企業(yè)的金融企業(yè)必須時(shí)刻懷有人才的“危機(jī)感”，有效地防范因人才流動(dòng)而形成的“人才陷阱”，對(duì)人才進(jìn)行“備份”，有效應(yīng)對(duì)高尖人才的斷層和流動(dòng)。2.6績效管理制度花旗銀行對(duì)員工考核的等級(jí)分為五種：優(yōu)秀、良好、剛達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)中的一些、達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)員工屬于后兩種評(píng)級(jí)就要離開崗位，屬于前三種評(píng)級(jí)的，就具有晉升職務(wù)和工資的基本資格。花旗銀行注重績效管理的全過程性，講求高質(zhì)量的溝通。在具體考核技術(shù)上，花旗自上世紀(jì)90年代初中期開始嘗試使用平衡記分卡，經(jīng)過逐步完善，現(xiàn)已將該方法在花旗所有分支機(jī)構(gòu)和職能部門推廣執(zhí)行?；ㄆ旖?jīng)過自身的實(shí)踐說明，通過平衡計(jì)分卡可以把績效管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，并逐漸把集團(tuán)級(jí)的平衡計(jì)分卡分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，再逐步分解到每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，也就是說，花旗目前的平衡計(jì)分卡體系已分解落實(shí)到每位員工，這樣就有效地把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給每位員工了。在這個(gè)管理體系中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理都在每年年初與員工討論個(gè)人目標(biāo)，并以書面形式要求員工本人簽字確認(rèn)，年底將以目標(biāo)完成情況為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估，強(qiáng)制分出等級(jí)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎(jiǎng)金和晉升。除了使用平衡計(jì)分卡管理績效之外，花旗還開發(fā)了能力測(cè)評(píng)體系以測(cè)量員工的能力（把該崗位的能力勝任模型和測(cè)評(píng)后每位員工的實(shí)際能力水平相對(duì)照，以決定該員工的培訓(xùn)和提升晉級(jí)等問題）?；ㄆ煺J(rèn)為，使用平衡計(jì)分卡有多種好處，除了上面提到的與戰(zhàn)略相結(jié)合、并能很好地把戰(zhàn)略傳達(dá)給每位員工之外，它還能使戰(zhàn)略透明化，增強(qiáng)員工的參與度，同時(shí)，它也是80/20管理原則的應(yīng)用，能為管理者提供一個(gè)清晰的分析和解決問題的框架，從而抓住關(guān)鍵問題，做出正確的決策。2.7薪酬管理體系花旗承諾在其所有分支機(jī)構(gòu)提供令人滿意和在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力的薪資福利，設(shè)計(jì)和實(shí)施不同的薪酬策略確保各類薪酬項(xiàng)目工資、福利、員工激勵(lì)使得銀行能夠招募、留用和激勵(lì)高素質(zhì)員工。和西方企業(yè)一樣，花旗員工的薪酬由集團(tuán)自主決定，在具體政策上由董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)決定（該委員會(huì)主要由董事會(huì)中的獨(dú)立董事組成），之后交由各業(yè)務(wù)板塊下設(shè)的人力資源部具體執(zhí)行和操作?；ㄆ斓男匠暾哂兴膫€(gè)基本目標(biāo)：（1）按績?nèi)〕?。?）確保在每個(gè)區(qū)域和機(jī)構(gòu)內(nèi)形成和保持一致和平等（即內(nèi)部公平），確保在同樣的市場(chǎng)，對(duì)工作責(zé)任、資格要求、績效評(píng)價(jià)大致相同的員工支付水平大致相同的工資。（3）由各區(qū)域最高薪資管理機(jī)構(gòu)確認(rèn)在本市場(chǎng)中保持薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性地位，主要通過薪資調(diào)查完成。（4）薪酬成本必須可預(yù)測(cè)和可控制。因此，員工薪酬一般要綜合考慮三方面情況：一是在特定的勞動(dòng)力市場(chǎng)上，同等職位人員的報(bào)酬情況及這類人員的市場(chǎng)稀缺程度，主要參考三個(gè)方面：其它公司對(duì)某職位員工一年期的薪酬水平、其它公司對(duì)該員工3-5年期的薪酬水平及變化情況、崗位的稀缺性和市場(chǎng)供求關(guān)系；二是要考慮公司經(jīng)營業(yè)績，主要參考四個(gè)方面：上一會(huì)計(jì)年度財(cái)務(wù)指標(biāo)增長情況、財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃指標(biāo)的差異性、公司業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額及變動(dòng)情況、公司業(yè)績與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績的差異；三是要考慮崗位人員自身業(yè)績，主要參考四個(gè)方面：崗位重要性及承擔(dān)的責(zé)任、個(gè)人對(duì)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)率、個(gè)人對(duì)公司長期發(fā)展產(chǎn)生的影響、個(gè)人對(duì)公司其它崗位提供的支持與幫助。第一類勞動(dòng)力市場(chǎng)方面的數(shù)據(jù)一般由專門的咨詢公司進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查后提供，可直接應(yīng)用，其余兩類則由公司自行評(píng)定，所采用的技術(shù)就是我們熟知的職位評(píng)價(jià)技術(shù)。銀行業(yè)在美國是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的行業(yè)，因此，在決定薪酬水平時(shí)，往往要多多考慮上面的第一類因素，即市場(chǎng)性因素，要充分考慮到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，花旗每年在核定自身薪酬標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)整幅度時(shí)，都要直接參考18家直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平和調(diào)整動(dòng)向，這18家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括摩根大通、美國銀行等，而且，由于花旗集團(tuán)中還有投資銀行系統(tǒng)，其薪酬還要和高盛、美林等投資銀行比較后確定。由于花旗在美國金融業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，其總體薪酬水平尤其是關(guān)鍵職位和重要人才的薪酬在市場(chǎng)上也必須是領(lǐng)先的（一般職位即稀缺程度不高的職位保持在市場(chǎng)中位數(shù)水平）。通過這種定位方式，使銀行在減少工薪成本和保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力之間找到合理的平衡點(diǎn)，既能保證銀行對(duì)高管人員和專業(yè)人員有足夠的吸引力，又不枉多付薪酬?；ㄆ旒瘓F(tuán)員工薪酬的基本結(jié)構(gòu)包括工資、獎(jiǎng)金、長期激勵(lì)（包括股票期權(quán)計(jì)劃和限制性股票計(jì)劃兩類）、福利（包括各種保險(xiǎn)、養(yǎng)老計(jì)劃、401K賬戶、公益性福利、其它福利措施）。應(yīng)該注意的是：并不是每位員工都能得到這四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工，只能拿到基本工資和享受一般的福利，沒有其它物質(zhì)收入（如獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)性收入）；只有很少的員工才能得到以上四種收入，但即便如此，他們的薪酬總量和具體結(jié)構(gòu)的差別也非常大。一般做法是：員工基本工資占收入總額的比例越高，年度獎(jiǎng)金所占比例越少（并不一定每人都有年度獎(jiǎng)金）；長期激勵(lì)只為中高層主管設(shè)計(jì)；福利雖人人有份，但不同層次的員工按其基本工資相同的百分比獲得福利（由于基本工資本身的差別，因此，體現(xiàn)在數(shù)量上就很不一致），福利項(xiàng)目一般采用菜單模式，員工可以按自己的應(yīng)得金額進(jìn)行組合。中高層管理人員的收入以長期激勵(lì)為主，且越來越多的收入是依賴長期激勵(lì)計(jì)劃的。其中，股票期權(quán)計(jì)劃和限制性股票獎(jiǎng)勵(lì)是兩種主要形式。股票期權(quán)計(jì)劃最早是作為一種避稅措施設(shè)計(jì)的，但實(shí)施的結(jié)果卻是把高級(jí)管理人員的長期利益同企業(yè)的長期利益捆在了一起，由于它不需要花費(fèi)企業(yè)的任何成本，也不影響企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的變動(dòng)，因此，它對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況具有明顯優(yōu)勢(shì)，屬于典型的“公司請(qǐng)客，市場(chǎng)買單”。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前美國前250家最大的企業(yè)已有98%的企業(yè)建立了股票期權(quán)制度，在股市高漲時(shí)期，股票期權(quán)計(jì)劃起到了很好的激勵(lì)作用，促進(jìn)了企業(yè)的長期發(fā)展，吸引了很多優(yōu)秀人才，花旗銀行1999年當(dāng)年內(nèi)用于獎(jiǎng)勵(lì)的股票占流通在外普通股的比例為2.5%，其累計(jì)已執(zhí)行或已撥備的股票獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)量占流通在外的普通股票的比例為16.9%，其中，已授予出去的占8.9%，已儲(chǔ)備供日后使用的占8.0%。而且花旗的股票期權(quán)計(jì)劃已不僅僅授予高級(jí)管理人員，已擴(kuò)大到關(guān)鍵崗位的專業(yè)技術(shù)人員，并有授予范圍日益擴(kuò)大的趨勢(shì)。限制性股票計(jì)劃的基本運(yùn)作原理是企業(yè)拿出一部分股票，直接獎(jiǎng)勵(lì)給高層管理人員，但是這些獲得獎(jiǎng)勵(lì)的人員不能立即將這部分股票拿走或賣出去，要出售的話必須達(dá)到公司事先設(shè)定的前提條件，如時(shí)間和/或業(yè)績限制。1998年，花旗銀行開始實(shí)施一項(xiàng)5年期的限制性股票計(jì)劃，同年4月，花旗銀行與旅行者集團(tuán)合并，形成新的花旗集團(tuán)，并在公司發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行了重新定位，提出要在10年內(nèi)把其客戶從當(dāng)時(shí)的1億增加到10億的目標(biāo)?；ㄆ旒瘓F(tuán)董事會(huì)薪酬委員會(huì)認(rèn)為，公司管理層應(yīng)在5年內(nèi)完成公司的重新定位，與之對(duì)應(yīng)，公司普通股的價(jià)格應(yīng)從1998年的120美元上升到200美元以上。因此，花旗的限制性股票計(jì)劃規(guī)定，只有在公司的股票價(jià)格達(dá)到200美元，并在持續(xù)30個(gè)交易日內(nèi)至少有10天的價(jià)格高于200美元，而且利潤總額、每股收益、股本回報(bào)率、資本收益率（ROC）、資產(chǎn)收益率（ROA）等指標(biāo)都達(dá)到董事會(huì)要求時(shí)，獲得股票獎(jiǎng)勵(lì)的高級(jí)管理人員才可以出售其股票。因?yàn)橄拗菩怨善毙枰靖冻龀杀荆ㄊ仟?jiǎng)勵(lì)給員工真實(shí)的股票），因此，董事會(huì)在決定是否授予某人時(shí)，要求比較嚴(yán)格，一般只有極小比例的高級(jí)管理人員才會(huì)享有。如前所言，花旗提倡將員工的個(gè)人利益與銀行整體利益密切掛鉤，因此，花旗積極推行員工持股計(jì)劃，到2001年底，已有2/3以上員工直接持有銀行股票，花旗確定的長期目標(biāo)是將這一比例迅速提高到100%。目前，花旗的員工，通過股票期權(quán)計(jì)劃、限制性股票計(jì)劃、股票購買計(jì)劃等形式，已直接持有花旗集團(tuán)4.5億股普通股。在福利上，花旗為其員工提供了種類齊全的菜單，各類員工可以根據(jù)其職級(jí)等因素，按照自己所能獲取的固定金額進(jìn)行組合。花旗福利包括基本福利計(jì)劃和其它福利計(jì)劃，前者是為了減輕員工及其家屬在疾病、退休、意外死亡等方面的負(fù)擔(dān)，主要包括退休計(jì)劃、遺屬福利計(jì)劃、醫(yī)療計(jì)劃三大類，后者包括加班加點(diǎn)的工資、伙食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、休假等等。而且，花旗的福利還根據(jù)各個(gè)地區(qū)法律規(guī)定的不同而設(shè)置，同時(shí)還考慮到了同一地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)性，以確保自身為員工提供的福利具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。2.8人才本地化與多元化戰(zhàn)略花旗銀行是一個(gè)高度國際化的銀行，其分支機(jī)構(gòu)遍及106個(gè)國家，重視扎根當(dāng)?shù)?，奉行人才本地化?zhàn)略：招聘和培養(yǎng)所在國本地的金融人才，人才本地化程度達(dá)到97%，它通過在全球范圍內(nèi)吸引優(yōu)秀員工并幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想，從而確保自身未來的成長；在人才培養(yǎng)上，近75%的高層決策官員在海外工作過，有一半的人能說一種外語，1/4以上的人除了英文外還會(huì)說兩種以上的語言?；ㄆ煦y行把海外人力資本看成與金融資本同等重要，對(duì)員工培訓(xùn)也不惜巨資，這使得它可以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行人力資源配置。其人才多元化戰(zhàn)略還包括在員工中進(jìn)行內(nèi)容廣泛的交流，培養(yǎng)反映花旗銀行價(jià)值觀的全球化的行為標(biāo)準(zhǔn)，樹立金融服務(wù)的公平原則和高標(biāo)準(zhǔn)的倫理規(guī)范，尊重當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣和文化傳統(tǒng)，為員工建立良好的工作環(huán)境和提供兒童福利計(jì)劃等。在花旗銀行，員工所有權(quán)（Employment Ownership）政策是它的一項(xiàng)核心價(jià)值觀，花旗鼓勵(lì)員工像企業(yè)所有者一樣進(jìn)行思考和工作，這項(xiàng)政策主要通過員工持股計(jì)劃實(shí)施。由此確保了在所在國業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，以1995年為例，花旗全球凈收益為35億美元，在亞洲地區(qū)的收入高達(dá)27億美元；在1997年亞洲金融危機(jī)中，印度尼西亞、馬來西亞和泰國本地銀行紛紛倒閉，花旗銀行卻在當(dāng)都吸收了大量“避難”資金，存款總額增長了40% 。2.9企業(yè)文化建設(shè)管理的最高境界就是用企業(yè)文化管理企業(yè)。企業(yè)文化代表著企業(yè)個(gè)性、企業(yè)氛圍和企業(yè)素質(zhì)，是一種強(qiáng)有力的生產(chǎn)力。哈佛大學(xué)研究認(rèn)為，企業(yè)的成功越來越依托于企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)企業(yè)文化的投資不但能營造企業(yè)發(fā)展所需的動(dòng)力和氛圍，還能夠減少巨額的管理成本。西方企業(yè)中，人力資源部門和人員承擔(dān)了重要的發(fā)展企業(yè)文化的任務(wù)，花旗銀行也是如此。2.9.1以人為本“以人為本”是花旗企業(yè)文化的核心?；ㄆ焓冀K認(rèn)為人是第一位的要素，人才是保持企業(yè)領(lǐng)先的關(guān)鍵，因此，花旗一直奉行“充分開發(fā)和高效利用人力資源”的政策，堅(jiān)持兩條：一是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才；二是盡可能地聘用當(dāng)?shù)厝藛T。2.9.2客戶至上“客戶至上”是花旗企業(yè)文化的靈魂，花旗注重把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為自身的長期策略。1993年開始，花旗在全球?qū)嵤耙钥蛻魹橹行牡墓芾怼庇?jì)劃，要求了解客戶需求，改善銀行服務(wù)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。卓越的品牌具有購買簡便、質(zhì)量一致、鼓勵(lì)重復(fù)購買、增加市場(chǎng)份額、提高附加價(jià)值等積極作用，花旗以菲利浦公司為學(xué)習(xí)典型，聘請(qǐng)?jiān)摴厩癈EO負(fù)責(zé)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，立志要把花旗打造成公眾認(rèn)可的品牌。至今，Citibanking已經(jīng)成為一個(gè)卓越品牌，在世界各地的分支機(jī)構(gòu)都是按照同樣高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)接待每位花旗的客戶?；ㄆ爝€在內(nèi)部積極實(shí)施CS戰(zhàn)略，即客戶滿意工程，在指導(dǎo)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力與經(jīng)營管理水平的同時(shí)，更著力于自身內(nèi)在素質(zhì)的提高，講求服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)功能的完善。一個(gè)滿意的客戶會(huì)引發(fā)更多的潛在業(yè)務(wù)，一項(xiàng)調(diào)查顯示，一個(gè)滿意的客戶將會(huì)引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交；一個(gè)不滿意的客戶會(huì)影響25個(gè)人的購買意愿；爭(zhēng)取一位新客戶的成本是保持一位老客戶成本的6倍。因此，一個(gè)滿意的客戶將會(huì)引發(fā)更多的潛在業(yè)務(wù)，更易成交；反之，服務(wù)中若有千分之一的懈怠與失誤，對(duì)于每位客戶來說就是百分之百的不幸，經(jīng)過長期努力在客戶心目中樹立起來的形象，往往就是因?yàn)橐淮尾挥淇斓慕?jīng)歷被毀，一個(gè)不滿意的客戶也將導(dǎo)致金融企業(yè)失去更多的潛在客戶，甚至影響原有的客戶群。在組織結(jié)構(gòu)上，花旗把傳統(tǒng)的以地區(qū)和產(chǎn)品為中心改組為以客戶為中心，組織結(jié)構(gòu)的重組大大改善了花旗銀行在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。2.9.3追求創(chuàng)新追求創(chuàng)新是花旗企業(yè)文化的升華。花旗的管理政策一直強(qiáng)調(diào)：“讓我們了解銀行發(fā)生了什么樣的變化，我們的業(yè)務(wù)正走向何方？我們?cè)诮窈?0年中將做些什么？然后，讓我們用最好的方法來為這些變化做準(zhǔn)備?！笨v覽花旗銀行的發(fā)展歷史，花旗的創(chuàng)新最突出的表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是不斷突破落后的監(jiān)管，推動(dòng)自身的前進(jìn)，這在瑞斯頓時(shí)期表現(xiàn)得淋漓盡致，最終推動(dòng)了分業(yè)經(jīng)營向全能經(jīng)營的轉(zhuǎn)變；二是不斷進(jìn)行產(chǎn)品、技術(shù)和管理創(chuàng)新，從大額可轉(zhuǎn)讓定期存單（CD）、先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、網(wǎng)上銀行和電子商務(wù)、主動(dòng)挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)多元化等，花旗的創(chuàng)新是其取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的不竭動(dòng)力。3、人力資源管理架構(gòu)花旗集團(tuán)的人力資源組織架構(gòu)是比較分散的，其特點(diǎn)是不設(shè)立專門的人事部門，把人事管理的權(quán)力分散到各個(gè)地區(qū)或各個(gè)業(yè)務(wù)部門，因?yàn)橛萌瞬块T對(duì)本部門員工的情況更為了解，更有權(quán)處理人事方面的問題。因此，花旗集團(tuán)總部并沒有真正集中、功能齊全的人力資源管理部門，人力資源管理職能分散在各個(gè)地區(qū)或各個(gè)業(yè)務(wù)管理線中。3.1矩陣管理花旗銀行總行職能部門與下屬各事業(yè)部（SBU）之間的管理采用的是一種矩陣方式。3.1.1矩陣管理的具體內(nèi)容矩陣管理即行政主管領(lǐng)導(dǎo)和上級(jí)專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兩條線管理。人力資源部主管同時(shí)接受所屬行長和上一級(jí)人力資源部主管的領(lǐng)導(dǎo)并向他們請(qǐng)示、匯報(bào)工作。如上海分行的人力資源部主管需同時(shí)向上海分行行長和中國區(qū)人力資源部主管負(fù)責(zé)，接受兩人的領(lǐng)導(dǎo)。這是一種多元化的領(lǐng)導(dǎo)體制，在每個(gè)層面上對(duì)所屬專業(yè)均有兩位不同職務(wù)的上級(jí)來監(jiān)管。這種做法的優(yōu)點(diǎn)是分散風(fēng)險(xiǎn)：限制權(quán)力過分集中，消除一個(gè)人說了算的弊病，決策比較公平。3.1.2兩級(jí)審批第一級(jí)：直屬行長和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問題同時(shí)具有決策權(quán)；第二級(jí)：直屬行長和上級(jí)業(yè)務(wù)主管對(duì)下級(jí)提出的問題進(jìn)行決策后，還需向他們的上級(jí)主管進(jìn)行匯報(bào)，經(jīng)同意后方可下達(dá)執(zhí)行。也就是說，某項(xiàng)請(qǐng)示需經(jīng)上級(jí)和上上級(jí)兩個(gè)層面的領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。這對(duì)于跨越上下級(jí)間工作的溝通和了解、信息交流起到了積極作用。3.1.3合作伙伴關(guān)系在花旗銀行內(nèi)部，人力資源部門和業(yè)務(wù)職能部門、上下級(jí)及平級(jí)之間都是一種合作伙伴關(guān)系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，互相信任