【電大復(fù)習(xí)】電大機(jī)考《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》歷年案例分析題

五、案例分析題1507、1107案例分析題X X X .ZHJR 新技術(shù)公司注冊成立，公司共 15 人，注冊資金 200 萬元。 月，該公司投資 80 萬元，組織 10 多個(gè)專家開發(fā)出 M-6401 漢卡上市。 11 月，公司員工增加到 30 .M-6401 漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000 萬元。 次年 月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 月，該公司 升為 ZHJR 高科技集團(tuán)公司，注冊資金1. 19 億元，公司員工發(fā)展到 100 人。 12 月底，該集團(tuán) 主推的 M-6401 漢卡年銷售量 2.8 萬套，銷售產(chǎn)值共1. 億元，實(shí)現(xiàn)純利 3500 萬元。年發(fā)展 速度達(dá) 500% 此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國 IBM 的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房 地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝多元化方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集 團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái) 務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 根據(jù)案例情況，請回答: (1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?(2) 企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理? (3) 請分析 ZHJR 集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。1507案例分析題答案(1)任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)割的核心 i町企業(yè)集 團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以 兩種基本類型: 專業(yè)化投資戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域只從事某產(chǎn)業(yè)的 生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:1)將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)爺有利于在:該專業(yè) 做精做細(xì)。 2) 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。 3) 有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明 顯，1)風(fēng)險(xiǎn)較大 (2) 容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì) 多元化投資戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè);或兩個(gè)以七產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化 投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:1)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 2) 用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場) ，降低 交易費(fèi)用。 3) 有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建 內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有，1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競 爭力 ;2) 組織與管理成本很高。(1 分) (2) 在企業(yè)集團(tuán)技資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體 制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。 從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。在這里， 所謂重大投資通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資;在原有業(yè)務(wù)方向的 范圍內(nèi)，所需投資總額巨大的投資項(xiàng)目。 (8 分) (3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理 念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。但 ZHJR 集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對 其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢號(hào)管理制度七又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā) 展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。 (8 分1307、1501、1607案例分析題迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁 克爾文斯納長達(dá) 18 年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。 這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高 速增長 另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作 用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn) 第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變 動(dòng)。第二、融資總額除了在 1996 年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而 1996 年的融資激 增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán) 數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動(dòng)在 1996 年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn) 行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平 保持在 30% 左右。 1996 年井購融資后，負(fù)債率一度超過 40% ，此后公司每年都通過增加股權(quán) 融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在 2000 年通過股權(quán)融資大幅削減 長期債務(wù)，為 2001 年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。 請結(jié)合案例分析 (1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? (2) 簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。 (3) 該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? (4) 分析該公司采用上述融資戰(zhàn)略的原因. 1307、1501、1607案例分析題答案答：(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單 一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置人手，通過合理 規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提 高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。 (2) 集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是 以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原 則:統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總 部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大 的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與 具體融資過程等，根據(jù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的 權(quán)責(zé)。 (3) 迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。 (4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的 特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù) 融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面 首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金 流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn) 一步推動(dòng)業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大 的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。1601案例分析題德國當(dāng)?shù)貢r(shí)間 2012 17 日上午 11:00 點(diǎn)，中國民營企業(yè)三一重工股份有限公 司與德國普茨邁斯特控股有限公司在德國埃爾西塔正式對外宣布收購?fù)瓿山桓睢Ｈ恢毓ず?中信基金聯(lián)合出資 3.6 億歐元(其中三一重工出資 3.24 億歐元，折合 26. 54 億元人民幣) ，收 購普茨邁斯特 100% 股權(quán)，完成了此次龍吞象式并購。 三一重工主要從事工程機(jī)械的研發(fā)、制造、銷售，是中國最大、全球第六的工程機(jī)械制造 商。三-t昆凝土機(jī)械、挖掘機(jī)、履帶起重機(jī)、旋挖鉆機(jī)己成為國內(nèi)第一品牌，混凝土輸送泵車、 氓凝土輸送泵和全破壓壓路機(jī)市場占有率居國內(nèi)首位，泵車產(chǎn)量居世界首位;而普茨邁斯特有 限公司是家擁有全球銷售網(wǎng)絡(luò)的集團(tuán)公司，總部設(shè)在德國斯圖加特附近，在世界上十多個(gè)國 家設(shè)立了子公司，主要從事開發(fā)、生產(chǎn)和銷售各類棍凝土輸送泵、工業(yè)泵及其輔助設(shè)備，在業(yè)內(nèi) 素有大象之稱。 在并購之前，受到歐洲經(jīng)濟(jì)整體不景氣以及自身競爭能力下降的影響，普茨邁斯特的營業(yè) 收入與凈利潤增長緩慢，且負(fù)債率居高不下，加上普茨邁斯特創(chuàng)始人卡爾.施萊西特年事已高， 且其子女也未接班，故賣掉該企業(yè)就成為最佳選擇。而此動(dòng)機(jī)則與當(dāng)時(shí)風(fēng)頭正勁的三一可謂 是一拍即合。 本案交易額雖不算巨大，但標(biāo)志著德國著名中型企業(yè)與中國企業(yè)的首次合井，刷新了中國 工程機(jī)械行業(yè)的海外并購紀(jì)錄，也震動(dòng)了世界。在 2012 年中國企業(yè)海外并購大潮中，這次收 購起到?jīng)_鋒號(hào)的作用。 請結(jié)合案例回答:(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? (2) 什么是審慎性調(diào)查?其作用是什么?(3) 你怎么看待三一重工的井購案例? 1601案例分析題答案 (1)企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程:(1)根據(jù)既 定的井購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo) ;(2) 對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等 情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證 ;(3) 評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值刊的策劃融資方案，確保企業(yè)并購 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。 (8 分) (2) 審慎性調(diào)查是對目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在 的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。 審慎性調(diào)查的作用主要有:(1)提供可靠信息。這些信息包括:戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財(cái)務(wù)與 風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。 (2) 價(jià)值分析。通過審 慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。 (3) 險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、 法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理 依據(jù)。(1 分) (3) 三一重工的并購是基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標(biāo)進(jìn)行的，并購后具有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的品 牌疊加效應(yīng)，將重塑全球工程機(jī)械行業(yè)的競爭格局。 但企業(yè)并購可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，