企業(yè)研究論文-多元化經(jīng)營集團(tuán)企業(yè)顧客滿意度評價體系的研究方法探討.doc

企業(yè)研究論文-多元化經(jīng)營集團(tuán)企業(yè)顧客滿意度評價體系的研究方法探討摘要：運(yùn)用現(xiàn)有的評價模型對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行顧客滿意度評價時，由于其下屬企業(yè)經(jīng)營管理水平的差異，評價指標(biāo)體系往往不能完全符合企業(yè)的實際情況。因此，在對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行顧客滿意度評價之前，有必要深入企業(yè)進(jìn)行細(xì)致地調(diào)研，最后根據(jù)企業(yè)的實際情況，進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)計。關(guān)鍵詞：顧客滿意度；顧客滿意度評價；評價體系1引言“顧客滿意度”最早起源于美國J.DPOWER汽車銷售調(diào)查，1987年美國商務(wù)部馬爾科姆鮑德利奇(MalcolmBaldridgeNationalQualityAward)國家質(zhì)量獎的設(shè)立大大推動了“顧客滿意度”的發(fā)展。迄今為止。國內(nèi)外學(xué)者對顧客滿意度的評價做了多方面的研究，建立了多種評價模型。典型的有P-E模型、EP模型、NQ模型、美國的滿意度指數(shù)ACSI模型等。這些評價模型采用了不同的評價指標(biāo)和評價方式，在企業(yè)顧客滿意度評價實踐中得到了有效的驗證。然而，在運(yùn)用現(xiàn)有的評價模型對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行顧客滿意度評價時，由于其下屬企業(yè)經(jīng)營管理水平的差異，評價指標(biāo)體系往往不能完全符合企業(yè)的實際情況。因此，在對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行顧客滿意度評價之前，有必要深入企業(yè)進(jìn)行細(xì)致地調(diào)研，最后針對企業(yè)的實際情況，進(jìn)行評價指標(biāo)的確定和評價管理流程的設(shè)計。多元化經(jīng)營，就是企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種?？缧袠I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種多樣的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經(jīng)營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。2多元化集團(tuán)企業(yè)顧客滿意度評價體系的基本原則從企業(yè)的管理實踐出發(fā)，多元化集團(tuán)企業(yè)顧客滿意度評價體系應(yīng)滿足以下四個基本原則，及可操作性、較廣的適用性、導(dǎo)向性和可延續(xù)性。(1)評價體系要具有較強(qiáng)的可操作性，評價標(biāo)準(zhǔn)及實施細(xì)則可以直接應(yīng)用于集團(tuán)下屬企業(yè)顧客滿意度評價?？刹僮餍允瞧髽I(yè)管理實踐中最重要的原則，因為管理實踐不同于理論的研究，要考慮實際操作的成本。即使指標(biāo)或評價方式設(shè)計得非?？茖W(xué)和先進(jìn)，但在操作中需要付出大量的時間和費(fèi)用的投入，那么就應(yīng)摒棄該指標(biāo)或評價方式，采用更易操作的指標(biāo)或方式，以實現(xiàn)同樣的評價效果。(2)評價體系要具有較廣的適用性，即評價指標(biāo)及評價方式能夠廣泛應(yīng)用于集團(tuán)所屬各類企業(yè)。采用多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)的特性決定其下屬企業(yè)在服務(wù)的對象上有著較大的差異。如：團(tuán)體用戶和個體用戶的差異，內(nèi)部客戶和外部客戶的差異。因此，在設(shè)計評價指標(biāo)和評價方式時需要兼顧所有的企業(yè)。(3)評價體系要具有導(dǎo)向性，對企業(yè)在品牌管理和用戶滿意度管理上能夠起到一定的引導(dǎo)作用。導(dǎo)向性的原則，其作用之一在于給予在某些指標(biāo)上表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)積極的評價，給予表現(xiàn)不佳的企業(yè)以鞭策，促使其進(jìn)行改進(jìn)。其作用之二在于引導(dǎo)下屬企業(yè)重視某些方面的工作。例如，如果集團(tuán)管理層認(rèn)為下屬企業(yè)在客戶關(guān)系管理普遍存在不足，則可以適當(dāng)提高和客戶關(guān)系管理相關(guān)的指標(biāo)的權(quán)重。(4)評價體系要具有可延續(xù)性，能夠滿足集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略的要求。基本管理成本的考慮，集團(tuán)決策層在對下屬企業(yè)進(jìn)行顧客滿意度評價和考核時，不可能經(jīng)常進(jìn)行評價體系的設(shè)計或調(diào)整，因此要求評價體系應(yīng)滿足集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求。一個可延續(xù)的評價體系也可以避免評價體系的朝令夕改造成下屬企業(yè)的無所適從。3多元化集團(tuán)企業(yè)顧客滿意度評價體系的設(shè)計路徑多元化集團(tuán)企業(yè)顧客滿意度評價體系的設(shè)計可分為以下六個步驟進(jìn)行：需求分析和資料研究、初步形成評價體系、企業(yè)調(diào)研、形成較成熟的評價體系、試評估和最終形成評價體系及評價細(xì)則。設(shè)計的原理為，理論設(shè)計實踐檢驗理論完善，循環(huán)進(jìn)行，以最終獲得符合企業(yè)需求的評價體系。(1)需求分析和資料研究，評價體系的初步形成。對相關(guān)管理部門進(jìn)行訪談，詳細(xì)了解集團(tuán)對評價的要求和希望達(dá)到的效果。在需求分析的基礎(chǔ)上，研究國內(nèi)外顧客滿意度評價方面的成熟理論基礎(chǔ)和成功的實踐經(jīng)驗。(2)初步形成評價體系。在需求分析和資料研究的基礎(chǔ)上，設(shè)計形成評價體系的初步框架。以馬爾科姆鮑德利奇模型的評價指標(biāo)權(quán)重分配方法為主要依據(jù)，并使用Delphi法，確定評價體系的一級指標(biāo)的權(quán)重。為符合評價體系的可操作性要求，二級評價指標(biāo)的權(quán)重采用平均分配的方法確定，由指標(biāo)的數(shù)量決定權(quán)重的大小，即如果一級指標(biāo)下設(shè)兩個二級指標(biāo)，則每個二級指標(biāo)的權(quán)重為50。以此類推。(3)企業(yè)調(diào)研。對集團(tuán)下屬企業(yè)進(jìn)行盡可能全面的調(diào)研，調(diào)研問題的設(shè)計應(yīng)結(jié)合初步的評價指標(biāo)和評價方式進(jìn)行。通過調(diào)研，獲取各企業(yè)顧客滿意度管理的現(xiàn)狀。同時，接受企業(yè)對于過去所采用的評價體系的反饋，以及對評價體系的建議。(4)形成較成熟的評價體系。根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，對評價體系進(jìn)行調(diào)整，剔除或增加一些指標(biāo)，改變評價的方式。(5)選取部分具有代表性的企業(yè)進(jìn)行試評估。試評估的企業(yè)選取應(yīng)與集團(tuán)相關(guān)管理部門充分溝通，并結(jié)合在企業(yè)初步調(diào)研的結(jié)論，選取顧客滿意度表現(xiàn)優(yōu)中劣的企業(yè)各12家(視集團(tuán)企業(yè)規(guī)模而定)。在試評估的過程中，應(yīng)與受評企業(yè)充分交流，解釋各個指標(biāo)的選取依據(jù)以及詳細(xì)的評分方法，認(rèn)真聽取企業(yè)的反饋。另外，在試評估的過程中，發(fā)現(xiàn)一些指標(biāo)可以進(jìn)行合并，以減少二級指標(biāo)的數(shù)量，減少集團(tuán)公司進(jìn)行評價時的工作量，以增加評價體系的可操作性。此外，對一級評價指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行了調(diào)整，增大重要性較高的指標(biāo)權(quán)重，降低了重要性相對較低的評價指標(biāo)權(quán)重。(6)最終形成評價體系及實施細(xì)則。在與集團(tuán)進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，最終確定評價體系和實施細(xì)則。4結(jié)語因此，在針對多元化經(jīng)營的集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行顧客滿意度評價體