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企業(yè)研究論文-企業(yè)集團的財務整合探討一、企業(yè)集團組織結構的特點企業(yè)集團是指控股公司及其附屬公司組成的多層次的、穩(wěn)定的經(jīng)濟組織。一般來說,企業(yè)集團是以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心,以若干個在資產(chǎn)、技術上有密切聯(lián)系的企業(yè)、單位作為企業(yè)外圍層,各成員企業(yè)按照自愿互利原則組成的具有多層次組織機構的大型經(jīng)濟聯(lián)合體。與單個企業(yè)相比,企業(yè)集團的組織結構有以下特點:(一)開放性。企業(yè)集團是由眾多具有獨立法人的成員企業(yè)組成,各成員企業(yè)雖然都以核心企業(yè)為軸心,但它們都有自己的組織機構,可以單個作為理財主體。因此,企業(yè)集團的組織機構具有包容性,能融合各種管理模式,具有開放性。(二)機構層次眾多。包括母公司與各成員企業(yè)之間的上下級關系、控制與被控制關系,成員企業(yè)自身內(nèi)部的上下級關系,各成員企業(yè)之間的上下級關系或平行關系。(三)企業(yè)集團內(nèi)組織機構之間聯(lián)系的多樣性。各企業(yè)間的連接紐帶主要有行政紐帶、產(chǎn)品紐帶和資本紐帶三種。(四)不同層次企業(yè)的財務管理權責有差異。母公司是最高層次的企業(yè),享有最高的管理權和決策權,并承擔相應的責任。各成員企業(yè)在母公司授權范圍內(nèi)行事財務管理權并承擔相應的義務。二、企業(yè)集團進行財務整合的必要性所謂財務整合,就是利用特定的財務手段,對財務事項、財務活動、財務關系進行整理、整頓、整治、調整,以使企業(yè)的財務運作更加合理、協(xié)調、融合的一種自我適應行為。財務整合是對企業(yè)財務管理系統(tǒng)的修復和調整,從而使企業(yè)獲得整體優(yōu)勢。在新經(jīng)濟條件下,規(guī)模不足以使企業(yè)集團在競爭中獲得優(yōu)勢,而財務整合卻可以使企業(yè)集團達到整體最優(yōu)。因此,進行財務整合是有必要的。一是規(guī)模不經(jīng)濟的約束。企業(yè)集團的出現(xiàn),是核心企業(yè)擴張規(guī)模的需要,或者是核心企業(yè)達到戰(zhàn)略目的的需要。企業(yè)集團在一定范圍內(nèi)具有規(guī)模效應,即企業(yè)集團的規(guī)模越大,其效益越好,利潤越多,收入遠大于為此投入的成本支出。但是與規(guī)模經(jīng)濟相對應的還有規(guī)模不經(jīng)濟,即企業(yè)集團的規(guī)模達到一定程度,超過范圍界限,就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟。此時,同樣的生產(chǎn)要素產(chǎn)出將大幅度下降,業(yè)績下滑。因此,規(guī)模不能作為解決效益的最終手段,規(guī)模不經(jīng)濟的限制,使得企業(yè)集團的規(guī)模在達到規(guī)模不經(jīng)濟的臨界點以前,必須進行財務整合,以優(yōu)化財務管理系統(tǒng),改善資產(chǎn)結構,獲取整體優(yōu)勢。二是企業(yè)集團擴張的需要。企業(yè)集團為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標,使企業(yè)價值最大化和整體最優(yōu),必然要利用規(guī)模經(jīng)濟原理進行擴張,否則,很難保證自己的行業(yè)地位和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是,擴張在獲得規(guī)模收益的同時,也會帶來資產(chǎn)龐大、產(chǎn)權多樣化、理財主體多元化、關聯(lián)交易經(jīng)?;葐栴}。而成功的財務整合卻可以解決這些問題,使企業(yè)集團在擴張的同時建立有效的財務管理運行機制,進一步推動企業(yè)集團的健康發(fā)展。三是財務管理在企業(yè)管理中的重要性決定的。任何一個企業(yè),如果沒有一套健全高效的財務管理體系,一定不能健康成長。財務管理是企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié),如果企業(yè)集團的財務體系不能在新經(jīng)濟條件下有效運行,就會引發(fā)一系列問題,并最終導致企業(yè)破產(chǎn)、倒閉或被并購。因財務管理不力使企業(yè)陷入困境的案例枚不勝舉。財務管理是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的神經(jīng)系統(tǒng)。四是實現(xiàn)“財務協(xié)同效應”和“預期效應”的保證。所謂財務協(xié)同效應是指企業(yè)集團整合帶來的種種效益,這種效益的取得不是由于生產(chǎn)效率的提高而引起的,也不是由于資源的增加而引起的,而是由于財務管理系統(tǒng)作業(yè)的整頓和調整,以及稅法、會計處理慣例和證券交易等作業(yè)產(chǎn)生的一種純資本性收益。預期效應是指由于財務整合給企業(yè)集團帶來的預期在未來可以實現(xiàn)的收益。如股價上漲,資產(chǎn)質量提高、信用提高、投資機會的增多和融資能力的增強等。三、財務整合的原則第一,靈活性。企業(yè)集團的財務管理系統(tǒng)必須與其所處的發(fā)展階段相適應,也必須與其所在的發(fā)展成長環(huán)境相適應,而不必對企業(yè)集團所有的企業(yè)采用同一模式,或者不同的環(huán)境下采用相同的整合模式或者集權不同的企業(yè)采用同一模式。因此,靈活性原則有兩方面的含義:其一要靈活地隨環(huán)境和管理體制的變化而變化,既要考慮企業(yè)自身的發(fā)展變化和自身組織機構的特點,又要兼顧控制效率和執(zhí)行的可操作性。其二在總的財務管理目標確定后,可隨具體環(huán)境和細節(jié)的變化,作適當?shù)恼{整和修正,以便于更接近總目標。第二,整體價值最大化。財務整合不是一種隨意的財務運作,它是有目標的,即整合后的企業(yè)能獲得整體優(yōu)勢,核心競爭力提高,整體價值最大,而不是核心企業(yè)單個成員企業(yè)的價值最大。如果財務整合不能使企業(yè)集團的價值最大化,就是業(yè)務和財務的雙重失敗。第三,融合性。企業(yè)集團應吸收成員企業(yè)好的制度,并用于企業(yè)的財務系統(tǒng)之中。第四,協(xié)調性。協(xié)調性原則有兩層意思。(1)根據(jù)系統(tǒng)論及協(xié)同論的思想,財務管理系統(tǒng)不是企業(yè)的一個孤立的子系統(tǒng),它是眾多子系統(tǒng)中的一個。因此。財務管理系統(tǒng)的整合必須與其他子系統(tǒng)進行整合,如文化整合、人力資源整合、營銷整合等配合進行,與其他子系統(tǒng)的整合相互協(xié)調、相互促進。(2)成員企業(yè)與核心企業(yè)應協(xié)調,成員企業(yè)與成員企業(yè)之間也應協(xié)調。企業(yè)集團的財務整合應以集團整體利益為重點,兼顧成員企業(yè)的利益,并按它們在整個作業(yè)鏈上所處的位置進行整合,協(xié)調彼此關系。第五,成本效益原則。企業(yè)進行任何重大決策,都要考慮和遵循成本效益原則,財務整合也不例外。只有當整合所帶來的收益大于所花費的成本時,整合才是有意義的。因此,在整合之前,企業(yè)要認真比較各種方案,對整合的成本效益進行科學、合理的估算,選擇成本最低、產(chǎn)生效益最大的財務整合方案。四、企業(yè)集團進行財務整合的方式首先,財務管理目標的整合。財務管理目標是財務工作的起點和終點,是企業(yè)優(yōu)化理財行為結果的內(nèi)在驅動力和理論化描述。財務管理目標的確定直接影響財務管理體系的構建,也決定著各種財務決策的選擇。即使在相同的環(huán)境下,各個企業(yè)的財務管理目標也是不一樣的,利潤最大化、每股收益最大化或企業(yè)價值最大化等目標存在于各成員企業(yè)中,這直接或間接地決定了成員企業(yè)注重短期利益、長期利益的程度。但無論偏重于那一個,對企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標和整體利益的實現(xiàn)都是不利的,可能出現(xiàn)各成員企業(yè)收益之和小于整體收益。因此,企業(yè)集團要制定統(tǒng)一的財務管理目標,以提高財務管理的效率,使整合的財務管理機制能有效地運行。其次,整合存量資產(chǎn)。整合存量資產(chǎn)就是降低運營成本,擴大市場份額,實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,增強核心競爭力。企業(yè)集團存量的資產(chǎn)整合就是對核心企業(yè)與各成員企業(yè)的存量資產(chǎn)進行分拆、剝離、整治、調整的優(yōu)化組合行為。具體而言,根據(jù)效用原則,將企業(yè)無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中暫時不需要的、在現(xiàn)有條件下利用效率低下的資產(chǎn)及時轉售,以凈化資產(chǎn),從而提高資產(chǎn)收益率和企業(yè)的內(nèi)在價值;對目前生產(chǎn)投入大于同行業(yè),而產(chǎn)出價值或效用與同行業(yè)相同的生產(chǎn)工藝,應進行業(yè)務外包,可在縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期的同時,又提高產(chǎn)量和質量,并使企業(yè)有更多的精力、人員和資金投向核心業(yè)務。同時,轉售回收的資金可用于研發(fā)設計或投資于報酬收益率較高的項目,變沉淀資金為營運資金,提高現(xiàn)金的流動性和收益性。另外,閑置資產(chǎn)不僅會發(fā)生自然損耗和無形損耗,并且需支付一定數(shù)額的管理費用,因此,對這些資產(chǎn)的整合就更是非常必要。第三,成本管理整合。成本管理整合,就是以作業(yè)管理為理論基礎,對企業(yè)集團的整個作業(yè)鏈進行作業(yè)分析,確定有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和不增值作業(yè),盡量消除或減少不能最終為顧客提供價值的作業(yè)和作業(yè)效率低下以及利用資源程度不大的作業(yè)。并將作業(yè)鏈擴展到企業(yè)集團的外部,有效地利用企業(yè)集團所處的作業(yè)鏈的位置,提高其戰(zhàn)略地位和在行業(yè)中的作用。同時,也要對核心企業(yè)和成員企業(yè)內(nèi)部自身的作業(yè)鏈進行優(yōu)化,在提升自身成本管理的同時,使企業(yè)集團的整體優(yōu)勢最大。第四,進行有效的財務監(jiān)控。加強企業(yè)集團的財務監(jiān)控可完善我國企業(yè)集團的法人治理結構、健全內(nèi)部控制制度,提高我國企業(yè)集團的國際和國內(nèi)競爭力。實施有效的財務監(jiān)控的手段主要有:(1)實施以作業(yè)為基礎的全面預算管理,不再以銷售預算
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