企業(yè)研究論文-企業(yè)并購過程中的風險管理.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)并購過程中的風險管理一、并購前進行可行性研究（一）搞好企業(yè)自身定位。企業(yè)要想成功實施并購，首先要認清自身的優(yōu)勢和弱點，一方面要對自身的財務狀況、組織結(jié)構(gòu)、管理層次的素質(zhì)、企業(yè)產(chǎn)品的市場狀況、研究與開發(fā)能力以及企業(yè)的目標和戰(zhàn)略做到心中有數(shù)，另一方面還應對企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境進行分析，在搞好自身定位的同時要明確收購兼并目標，如是要在同一地區(qū)占有更大的市場份額，將同一特色產(chǎn)品向其他地區(qū)擴展，還是要獲取資源或產(chǎn)品的互補等。成功的收購與兼并交易往往始于以上明確的“工業(yè)邏輯”。有研究表明，60年代西方許多收購與兼并交易就是因為上述工業(yè)邏輯不明確而失敗。因為若收購與兼并目標不明確，往往會引起企業(yè)內(nèi)外員工的質(zhì)疑，資金來源也難有保障，從而導致并購失敗。與此同時，應注意對目標企業(yè)進行深入了解，對其生產(chǎn)設備、技術(shù)人才、產(chǎn)品銷售、發(fā)展?jié)摿Φ惹闆r必須完整掌握，進行詳細的審查；謹慎提防賣方提供虛假或錯誤的財務報表，尤其應對其財務狀況進行細致的分析，找出潛在問題；為保證審查的科學性和真實性，通常應聘請專家如注冊會計師、律師等參與并購，防范因信息不對稱而帶來信息風險。（二）對并購進行財務可行性分析，作出正確的財務決策。并購的財務決策是并購決策的核心，也是并購過程中各種財務活動的依據(jù)。它主要通過分析各種并購方案的成本和收益大小，從經(jīng)濟效益的角度來選擇最優(yōu)的并購方案?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)的并購沒有取得預期的效果，有的甚至產(chǎn)生負效應，財務決策失誤(如未對兼并對象作詳細的財務分析，過高地估計了自身的財務能力，支付價格過高)是一個主要原因?？茖W合理的財務決策能加強企業(yè)兼并或收購活動的預見性和計劃性，減少盲目性和風險性，從而獲得最佳的經(jīng)濟效益。在現(xiàn)金購買方式下，通常采用凈現(xiàn)值法來判定方案是否可行。凈現(xiàn)值是通過將兼并方案中所估計的目標企業(yè)現(xiàn)金流量按要求的收益率貼現(xiàn)到基準年所得的現(xiàn)值與所支付成本的現(xiàn)值相減而得出。在這里，收益包括并購后企業(yè)的運營凈現(xiàn)金流量；成本包括收購價格、承擔的債務及有關(guān)調(diào)研、評估、注冊的手續(xù)費等。在確定成本和收益的具體內(nèi)容后，就可以通過估算凈現(xiàn)值指標進行決策。凈現(xiàn)值如果大于或等于零，則說明該并購方案可行，否則就不可行。在換股并購方式下，財務決策的主要內(nèi)容是確定換股的比例問題。在決定換股比例時應充分考慮對每股收益、每股市價以及股東擁有的股票總價值的影響。二、對并購企業(yè)進行有效整合（一）增強競爭優(yōu)勢，整合經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)并購的根本目的是促進企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。實踐中，我國部分企業(yè)往往忽略了戰(zhàn)略整合的重要性，盲目趕時髦、追熱點，不考慮企業(yè)本身的經(jīng)營戰(zhàn)略，兼并收購與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的企業(yè)或資產(chǎn)，甚至涉足陌生行業(yè)，結(jié)果導致資產(chǎn)規(guī)模不斷擴張，資產(chǎn)創(chuàng)利能力不斷下降；不同業(yè)務單元之間因缺乏內(nèi)在聯(lián)系和必要的相互支撐，主副業(yè)之間爭奪有限的企業(yè)資源，造成企業(yè)主業(yè)被拖累，副業(yè)又難以發(fā)展，陷入并購誤區(qū)。因此，并購完成后，并購企業(yè)應根據(jù)雙方情況(尤其是并購企業(yè)的戰(zhàn)略需要)和外部環(huán)境對并購后的企業(yè)進行整體經(jīng)營戰(zhàn)略整合，以實現(xiàn)協(xié)同效應。（二）圍繞核心能力和主導產(chǎn)業(yè)，實施產(chǎn)業(yè)整合。核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本所在，企業(yè)的并購及進一步的重組應圍繞核心能力的培養(yǎng)和擴張而展開。企業(yè)并購重組的根本目的在于優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)，不斷地培養(yǎng)、強化企業(yè)的核心能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。根據(jù)國內(nèi)外部分成功企業(yè)的經(jīng)驗，筆者總結(jié)出如下產(chǎn)業(yè)整合原則:（1）相關(guān)原則。從產(chǎn)業(yè)角度來看，并購運作成功的企業(yè)，其各關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務在技術(shù)、生產(chǎn)或市場等方面都與主業(yè)相關(guān)，各業(yè)務具有戰(zhàn)略協(xié)同性或可以優(yōu)勢互補。目標企業(yè)與并購企業(yè)經(jīng)營業(yè)務關(guān)聯(lián)度越強，重組成功的可能性越大。美國哈佛大學教授波特曾對美國企業(yè)并購的失敗率作過統(tǒng)計，非相關(guān)領(lǐng)域并購失敗率高達74%，這其實就是要求兼并雙方的業(yè)務要有相關(guān)性和互補性。（2）創(chuàng)新原則。創(chuàng)新是企業(yè)總體素質(zhì)的反映，也是企業(yè)生命力的體現(xiàn)。事實證明，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的根本保證。（3）特色原則。市場經(jīng)濟要求每個企業(yè)以獨特的經(jīng)營理念、產(chǎn)品、品牌而存在。（4）優(yōu)勢原則。在競爭中不進則退，不興則亡，只有強者才能取得勝利。如果一個企業(yè)的主導產(chǎn)品不具備市場優(yōu)勢，在同行業(yè)里不具備競爭能力，這個企業(yè)的發(fā)展就十分有限。（三）以提高資產(chǎn)運營效率為目標，實施存量資產(chǎn)整合。提高資產(chǎn)效率是并購后財務整合的重要起點。核心能力形成的同時，應該有相應的對策處理低效率的資產(chǎn)或子公司。對于經(jīng)營業(yè)績和財務狀況欠佳的企業(yè)，并購后首先應處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線，采取如精簡機構(gòu)和人員等措施，盡可能地降低成本，以緩解財務壓力，提高獲利能力。（四）重整并購后的組織機構(gòu)，實現(xiàn)組織與機制整合。制度和體制在企業(yè)并購重組中起著決定作用。并購企業(yè)如不對目標企業(yè)輸入先進機制，積極推進機制磨合，兩個企業(yè)就不能融為一體，目標企業(yè)就不能真正走向市場，成為市場主體。調(diào)整時要從管理組織機構(gòu)一體化角度考慮，避免因局部調(diào)整而導致與原體系不協(xié)調(diào)，帶來管理中的矛盾與新問題。（五）嫁接優(yōu)勢管理，推進管理組合。搞好并購企業(yè)和目標企業(yè)的管理組合，加強企業(yè)管理，是改變目標企業(yè)面貌，鞏固和發(fā)展并購成果的重要手段。一項成功的、最終能為企業(yè)帶來效率和效益的并購，其關(guān)鍵是并購企業(yè)的先進管理模式與目標企業(yè)的內(nèi)部管理制度能有機融合，否則，被并購企業(yè)最終會變成一個沉重的包袱，并購就會前功盡棄。（六）貫徹以人為本，實施人事整合。并購企業(yè)完成并購后，首先要解決被并購企業(yè)的人事問題。人事安置包括兩個方面:一是富余人員的裁減和再安置；二是優(yōu)秀技術(shù)和管理人才的穩(wěn)定和再任用。并購接管之后，兼并企業(yè)一般要對被兼并企業(yè)所聘用的員工進行重新審核，對于不合格者或富余者要解聘，而對重要的技術(shù)和管理人才則應予以安撫，使其穩(wěn)定下來繼續(xù)為公司工作。以上人事問題在企業(yè)并購過程中都會遇到，但前者突出表現(xiàn)在橫向兼并或?qū)衅髽I(yè)的兼并中，阻力主要在地方政府及工會；后者則主要出現(xiàn)在兼并人力資本占極大比重的企業(yè)特別是高科技企業(yè)的過程中。如果人事問題處理不好，就有可能激化矛盾，導致并購失敗。（七）輸入優(yōu)秀文化，促進經(jīng)營理念融合。企業(yè)精神、企業(yè)文化是企業(yè)的生存支柱、發(fā)展動力、競爭武器、成功的保證。企業(yè)整合能否取得成功，最終取決于并購企業(yè)和目標企業(yè)的文化能否真正融為一體。并購后，并購企業(yè)要對目標企業(yè)的文