企業(yè)研究論文-企業(yè)危機事件處理流程改進.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)危機事件處理流程改進摘要：通過對危機事件處理的流程分析，指出其過度管理和信息冗余導(dǎo)致的效率低下問題，并提出了相應(yīng)的流程改進，能有效提高危機事件處理效率和減少信息冗余。關(guān)鍵詞：危機事件；溝通；流程改進1危機事件一般處理流程及不足企業(yè)中經(jīng)常發(fā)生突發(fā)事件需要緊急處理，如客戶驗收的最后關(guān)頭發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不明問題，應(yīng)標(biāo)的前一天發(fā)現(xiàn)客戶要求的資料短缺。這些事情的解決，需要在最短時間內(nèi)找到相關(guān)人員，處理問題，其中最重要的不是如何定問題的解決方案，而是如何協(xié)調(diào)尋找需要的人力資源或者物質(zhì)資源，并保障其正常工作，實際上是涉及到多個部門不同專業(yè)人員協(xié)調(diào)的事情。例如某公司一次客戶驗收時，由于某種原因?qū)е略瓉頊蕚浜玫漠a(chǎn)品出現(xiàn)了沒有見過的質(zhì)量問題，在銷售或者安裝現(xiàn)場人員一時難以解決，于是馬上上報此驗收負責(zé)人，負責(zé)人又找相關(guān)的上級領(lǐng)導(dǎo)通報此事。由于此合同價值非常高，所有涉及到的人員都緊張起來，各自指定相關(guān)人員參與處理。一般來講許多企業(yè)解決此類問題所有參與人員構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)圖，如圖1所示。高層主管是所有涉及到的部門的最直接共同上級，他指定了一個處理此事件的總協(xié)調(diào)人，總協(xié)調(diào)人在此事件解決過程中，負責(zé)協(xié)調(diào)各個部門之間的事宜，并向高層主管匯報事情進展。各個部門有自己的部門主管，負責(zé)安排本部門的人員解決總協(xié)調(diào)人分派至本部門的任務(wù)。圖1中的最下一層是參與解決此事件的員工，用部門名稱字母和數(shù)字標(biāo)識，他們的主要任務(wù)就是尋找方案，具體解決實際問題。從管理角度來說，按照這樣的分工已經(jīng)很明確了，是不是事件應(yīng)該可以得到高效的處理呢？實際情況往往存在三個方面問題：（1）處理的效率比較低下。由于此事涉及面廣，涉及不同部門的專業(yè)人員，真正解決問題是組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員，他們對事件處理的意見或方案總是通過自己上司與其他部門上司再到工作人員進行溝通，例如A1與B1進行溝通路線如下：他們要實現(xiàn)組織中橫向溝通要經(jīng)歷兩次縱向溝通，如果溝通中要進行多次的反饋，顯然效率會非常低，而且還會出現(xiàn)信息失真導(dǎo)致的溝通障礙。（2）牽制更多的人力和精力。在這樣的管理流程中，由于緊急事件處理時間緊迫，各層領(lǐng)導(dǎo)又往往不能放心，唯恐因自己一時疏于督促而誤事，于是部門負責(zé)人不斷地詢問自己部門的員工進展如何，高層主管更是不斷催促，這樣就牽制了更多人的精力，尤其是領(lǐng)導(dǎo)的精力。更有甚者，有的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于此時親至前線，和下屬一起工作，表現(xiàn)自己重視，同時也便于監(jiān)督。這個在公司常見的現(xiàn)象，就是到了緊要關(guān)頭，領(lǐng)導(dǎo)就站在員工背后，看他處理。且不論這樣領(lǐng)導(dǎo)誤了自己的正常工作，單就員工的狀態(tài)而言，應(yīng)該相信此時上前線的是好員工，沒有領(lǐng)導(dǎo)看著也能好好工作；現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)的眼睛就在身后，盯著自己的一舉一動，簡直如坐針氈，哪里還能思考問題？重壓之下只怕水平發(fā)揮要大打折扣，連最簡單的事情也要出錯了。所以領(lǐng)導(dǎo)的出現(xiàn)不僅沒有達到112的效果，反而成了111，這樣豈不是誤事？這就是過渡管理問題。所謂“用人不疑，疑人不用”，從效果上看還是主管只要保障此員工心無旁騖，專心于此事就可以了，不要額外施加壓力。（3）多向溝通問題，信息傳遞冗余。例如員工B1需要和A1交流，他們直接交流是最直接和最有效的，信息的有效值最高，因為兩個人都是各自領(lǐng)域的專家。但是由于各方的關(guān)注，他們之間的信息交流需要有附加的發(fā)散工作，向上級主管不斷重復(fù)匯報工作，向?qū)Ψ讲块T主管解釋自己很重視與對方的協(xié)作，最多時需要重復(fù)4遍：向部門A主管、高層主管，協(xié)調(diào)人，部門B主管。由此類推，多個人為了解決問題研究方案的話，溝通的信息量大得驚人。而且上級主管希望了解的是進度和結(jié)果，并不是解決的方式方法和技術(shù)細節(jié)。這樣的溝通方式不僅分散了員工思考問題的精力，而且信息冗余量導(dǎo)致原有信息傳遞效率下降了到原來的20%左右。2危機事件處理流程改進針對上述三個問題，如何提高緊急時期的處理效率呢？應(yīng)該采用流程改進方法，重新設(shè)計這個流程，人員組織圖為圖2所示，箭線條表示信息流。改進的流程運作原理如下：（1）高層主管收到要求協(xié)調(diào)處理緊急事務(wù)的工作請求，指定總協(xié)調(diào)人代理自己全權(quán)處理此事，并通知所有相關(guān)部門主管盡力配合；（2）總協(xié)調(diào)人聯(lián)系各個相關(guān)部門主管，得到所有主管的支持后，成立“關(guān)注主管組”，同時也是本次事件的后勤組。包括所有涉及到的部門主管和高層主管，他們需要定時了解事件進展?fàn)顟B(tài)，總協(xié)調(diào)人定時向關(guān)注主管組發(fā)布事件解決的進展，或者向他們申請人力資源或者物質(zhì)資源；（3）部門主管負責(zé)提供人力或者物質(zhì)資源，參與解決方案和實現(xiàn)，此后他不再直接向下屬要求隨時匯報，而是從總協(xié)調(diào)人那里得到項目進展信息，以保障下屬工作的專注程度；（4）所有實際操作解決方案的人組成的臨時攻關(guān)團隊，尋找解決方案和負責(zé)實施，他們之間的信息交流充分而且通暢。（5）整個解決過程總協(xié)調(diào)人也全程參與，他擔(dān)任內(nèi)部組織和對外通報進展情況的工作，保障攻關(guān)團隊成員專心于方案，直至事件解決或者宣布失敗。由此可見，新的流程通過上述改進，既能提高事件處理的效率，又最大限度的節(jié)省資源，體現(xiàn)在如下優(yōu)勢：成立“臨時攻關(guān)團隊”，最大限度地實現(xiàn)專業(yè)團隊內(nèi)部有效的溝通，由于團隊內(nèi)部人員之間直接的溝通，減少了傳統(tǒng)組織中的間接溝通帶來的信息障礙，加少不必要的溝通環(huán)節(jié)。而且屏蔽掉了團隊的外部干擾，保障團隊成員作為專家專注處理事務(wù)，最大程度發(fā)揮個人專長；“臨時攻關(guān)團隊”內(nèi)部的信息只有通過“總協(xié)調(diào)人”才能向外溝通，能夠有效保障過濾外界不需要了解的細節(jié)消息，因為有些細節(jié)對于不了解情況的人，可能產(chǎn)生許多曲解，進而造成一些對公司不利的小道消息傳播，同時對于主管需要了解的重要信息又可以及時匯報?？倕f(xié)調(diào)人按時提供事件進展信息給主管，保持主管對事件發(fā)展的關(guān)注程度，同時也保證主管的正常工作不受較大沖擊，進而不會牽制主管的過多的精力。3總結(jié)企業(yè)危機事件的發(fā)生突然，處理的時間緊，處理不及時會給企業(yè)造成重大的損失，因此危機事件處理要求組織要有較高的溝通效率，同時能夠有效保障事件處理中的不必要的信息的過濾，減少溝通中的信息的冗余，避免過多的細節(jié)信息外漏，而導(dǎo)致產(chǎn)生對企業(yè)不利的負面消息。本文在分析一般組織中處理危機事件流程存在過度管理和信息冗余的前提下，提出成立臨時攻關(guān)團隊，由總協(xié)調(diào)人組織領(lǐng)導(dǎo)危機事務(wù)處理的流程改進，有效避免信息冗余和提高管理效率。這樣的流程改進在許多的企業(yè)危機事件處理中有較好的借鑒意義，特別是對于問題復(fù)雜需要多方面專業(yè)人員（對于按照職能劃分的組織企業(yè)）的危機事件，該流程改進會收到較好的效果。參考文獻1.管理溝通M.北京：石油工業(yè)出版社.2001.2.管理溝通理念與技能M.北京：清華大學(xué)出版社,2006.3,何大偉.中國企業(yè)管理溝通問題及對策研究.經(jīng)濟問題J.200