人力資源管理論文-談差異化人力資源管理.doc

人力資源管理論文-談差異化人力資源管理內(nèi)容摘要：組織中的個(gè)體由于先天遺傳素質(zhì)、后天努力、外界環(huán)境的不同而呈現(xiàn)出不同個(gè)性，即個(gè)體差異性。處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。差異化人力資源管理能夠充分利用個(gè)體差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，根據(jù)組織成員的個(gè)體差異特征實(shí)施“適才適崗”的選拔程序，在工作實(shí)踐中進(jìn)行人職匹配調(diào)整、對組織成員進(jìn)行差異化的教育與培訓(xùn)，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展階梯，從而實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置，建立高效組織。關(guān)鍵詞：人力資源管理個(gè)體差異差異化管理高效組織處于同一組織中的個(gè)體由于其個(gè)性差異的存在會對組織績效產(chǎn)生不同的影響。同一個(gè)個(gè)體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質(zhì)也可能有所不同，這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識和利用。如何看待組織中的個(gè)體差異，如何減少由個(gè)體差異帶來的沖突，并充分利用個(gè)體差異帶來的互補(bǔ)增值效應(yīng)，以便更有效地達(dá)成組織目標(biāo)，是人力資源管理中必須面對的問題。組織成員的個(gè)體差異個(gè)體差異（個(gè)別差異、個(gè)性差異），是指“個(gè)人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理、生理特點(diǎn)”。它表現(xiàn)在“質(zhì)和量兩個(gè)方面”，“質(zhì)的差異指心理生理特點(diǎn)的不同及行為方式上的不同，量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低”。由于先天素質(zhì)的不同，個(gè)體對相同或相似的外界刺激的反應(yīng)存在差異；由于個(gè)體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個(gè)人的心理活動過程表現(xiàn)出個(gè)別的、獨(dú)特的風(fēng)格，即表現(xiàn)出個(gè)體差異性。1879年，心理學(xué)家馮特建立了第一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，心理學(xué)家們在研究人類行為的共同特點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)對于同一刺激，個(gè)人的反應(yīng)常常不同。經(jīng)過長期的試驗(yàn)觀察后，發(fā)現(xiàn)這種差異與試驗(yàn)誤差無關(guān)，而是由被試個(gè)體之間的差異造成的。20世紀(jì)50年代開始，個(gè)體差異的研究逐漸被性向研究取代。性向（aptitude）作為某種特定情形下行為的預(yù)先傾向性或適合性，既包括能力，也涉及個(gè)性，既包括意動，也涉及情感，而且還暗含著個(gè)人與環(huán)境相互作用的特征。20世紀(jì)60年代，有關(guān)動機(jī)的研究日益豐富和深入，進(jìn)一步揭示出人類行為多樣化的根源。動機(jī)理論表明，由于人的需要不同，就產(chǎn)生了不同的動機(jī)，從而導(dǎo)致了不同的行為，而不同的行為反過來又強(qiáng)化了不同的動機(jī)。如此循環(huán)往復(fù)，進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)大了個(gè)體之間的差異。20世紀(jì)90年代以來，隨著科學(xué)技術(shù)的日益發(fā)展和各學(xué)科研究既縱深分行又綜合貫通的趨勢，對個(gè)體差異的研究進(jìn)一步微觀化和綜合化。個(gè)體的自我效能、信息加工模式、認(rèn)知方式等方面的研究大量涌現(xiàn)，許多研究通過強(qiáng)調(diào)智力因素與非智力因素的統(tǒng)一，從環(huán)境與人相互作用的觀點(diǎn)解釋人的個(gè)體差異的形成與發(fā)展等。組織成員個(gè)體差異對組織績效的影響關(guān)于個(gè)體差異性對工作組織的影響，大多數(shù)評論認(rèn)為個(gè)體差異性可能是一把“雙刃劍”，對許多工作群體差異性的研究發(fā)現(xiàn)，差異性可以促成高質(zhì)量的解決方案，同時(shí)也可以導(dǎo)致凝聚力降低。組織成員個(gè)體差異性程度的不同會給群體績效帶來不同的影響。研究一般認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性與組織高度的創(chuàng)造力和創(chuàng)新正相關(guān)，或者說差異性與基于創(chuàng)造力的績效評價(jià)尺度正相關(guān)，研究者指出個(gè)體差異性的增加將導(dǎo)致組織群體創(chuàng)造力和工作績效的提高。通過分析組織成員組成的差異性與創(chuàng)造性的關(guān)系和原因，發(fā)現(xiàn)成員組成的個(gè)體差異性增加了提供給群體的認(rèn)知源的差異性。具有不同觀點(diǎn)的差異性群體的成員，能夠?qū)κ占男畔⑻岢龆喾N解釋，并集中不同觀點(diǎn)以提供對問題的創(chuàng)造性的行動或解決方案，為進(jìn)行創(chuàng)造性的決策制訂提供了巨大的潛能。由不同成員組成的差異性群體可以接近更為廣闊的社會網(wǎng)絡(luò)，使得可用新信息更容易地與決策融為一體，從而提高了對快速變化的組織環(huán)境的適應(yīng)能力；同時(shí)，差異組織會產(chǎn)生更多的沖突，因解決這些增加了的沖突，可能將組織導(dǎo)向解決對環(huán)境的適應(yīng)問題的新的和更優(yōu)的解決方案，這就增強(qiáng)了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。差異性組織因其自身適應(yīng)能力的提高而更能適應(yīng)變化的環(huán)境，相對其它組織，差異性組織更能適應(yīng)快速變化的環(huán)境。組織成員組成的差異性并不總是提高組織績效，它對群體工作效力也可能會產(chǎn)生不利影響。組織成員組成的差異性同樣可能降低群體的績效，有研究表明成員組成的差異性會增加管理團(tuán)隊(duì)的反復(fù)性，產(chǎn)生不和諧，導(dǎo)致低水平的意見統(tǒng)一性，進(jìn)而破壞作為團(tuán)隊(duì)的管理能力，從而影響決策的制定與執(zhí)行。差異性組織中的成員的行為傾向、專業(yè)背景和經(jīng)驗(yàn)的差異以及對其他成員所擁有的專業(yè)知識的不認(rèn)可會造成差異性組織中具有不同背景和觀點(diǎn)的人難于相互交流，對組織績效會產(chǎn)生不利影響。研究認(rèn)為組織中的個(gè)體差異性還有可能會對群體凝聚力產(chǎn)生不利影響，普遍看法是個(gè)體差異性與凝聚力負(fù)相關(guān)，差異性組織中具有不同經(jīng)驗(yàn)、背景、信仰和價(jià)值觀的，語言不相熟悉的成員產(chǎn)生了交流困難，降低了組織整合性（即凝聚力），從而損害組織績效。利用差異化人力資源管理塑造高效組織的建議作為管理者必須面對個(gè)體的差異性所帶來的組織內(nèi)部的不一致甚至是沖突，有效地解決這樣的沖突是塑造一個(gè)高效組織的必然之路。同一個(gè)個(gè)體往往會因?yàn)榇嬖谟诓煌慕M織而所起到的作用的大小甚至于性質(zhì)也可能有所不同。如假設(shè)甲、乙、丙三個(gè)組織是性質(zhì)完全不同的組織，那么具有某種人格特征的人在甲組織中可能會產(chǎn)生積極作用，但在乙組織中卻可能產(chǎn)生消極作用，或在丙組織中既發(fā)揮積極作用又產(chǎn)生消極影響。這既取決于組織的性質(zhì)也取決于組織對個(gè)體差異性的不同認(rèn)識和利用。正因?yàn)槿绱?，現(xiàn)代人力資源管理的涵義已包括：對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持方面進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個(gè)個(gè)體都能充分自身優(yōu)勢和潛能進(jìn)而提高整個(gè)組織的績效。所謂差異化人力資源管理就是人力資源管理者根據(jù)組織中成員的不同的個(gè)性特征，充分發(fā)揮和利用領(lǐng)導(dǎo)者自身的心理目標(biāo)在工作中的積極的影響力，對其實(shí)施不同領(lǐng)導(dǎo)，從而為順利實(shí)施組織的發(fā)展目標(biāo)提供行為動力和智慧。也就是說，差異化人力資源管理是對不同的人實(shí)施不同的管理，它是現(xiàn)代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個(gè)體差異的今天，一個(gè)有效的組織應(yīng)做到以下幾個(gè)方面：（一）正確看待個(gè)體差異導(dǎo)致的沖突在對待組織內(nèi)部沖突的問題上有一些觀點(diǎn)是非常重要并值得倡導(dǎo)的。如我們過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內(nèi)部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實(shí)上這些因素也是組織不可缺少的活力因素。那些被人們認(rèn)為很異端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價(jià)值的人。如果組織過分追求和諧與同質(zhì)性，必然壓制和打擊組織內(nèi)部的不同政見者，那么不管組織成員之間關(guān)系多么融洽，卻永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)組織內(nèi)部應(yīng)有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（二）實(shí)施“適才適崗”的選拔程序Holland的職業(yè)取向模型認(rèn)為個(gè)體的個(gè)性特點(diǎn)、學(xué)習(xí)興趣和將來的職業(yè)準(zhǔn)備密切相關(guān)，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標(biāo)準(zhǔn)，選擇最合適的人才。對人員的選拔應(yīng)該從認(rèn)真分析空缺職位開始。對空缺職位進(jìn)行分析，即將該職位所包含的任務(wù)、責(zé)任等特征用正式的文件明確下來。因?yàn)檎衅?、錄用過程是發(fā)現(xiàn)將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和組織文化有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應(yīng)聘者在個(gè)性、心理、學(xué)習(xí)興趣以及技能等方面的個(gè)體差異，真正做到“適才適崗”。即使組織的人才選拔工作做得非常好