人力資源管理論文-構建新員工心理契約的策略.doc

人力資源管理論文-構建新員工心理契約的策略一、心理契約心理契約是組織和員工之間隱含的、未公開表明的、相互期望的總和。心理契約不僅具有期望的性質(zhì)，而且包含“對義務的承諾與互惠”。組織對雇員心理契約的履行或違背是影響雇員對組織承諾和工作滿意度的一個重要因素，影響著員工的離職率和缺勤率。當新員工進入組織，對組織的期望與實際情況的差距越大，離職的可能性越大。李原基于中國本土文化背景的需要，強調(diào)人際交往與人際環(huán)境對中國員工十分重要，在二維結構（交易維度和關系維度）的基礎上提出了“三維結構說”，即規(guī)范維度、人際維度、發(fā)展維度。在“組織對員工的責任”中，各維度的內(nèi)容如下：規(guī)范型責任是企業(yè)從文化上、制度上為員工提供公平的環(huán)境和條件，包括基本工作條件和物質(zhì)待遇；人際型責任是企業(yè)給員工提供良好的人際環(huán)境，使員工在工作中擁有一個和諧、友好的工作氛圍，個人受到認可、尊重和關懷；發(fā)展型責任是企業(yè)為員工提供發(fā)展空間，讓員工充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢和潛能，以提高員工滿意度。在“員工對組織的責任”中，各維度的內(nèi)容如下：規(guī)范型責任是員工在企業(yè)中遵守規(guī)章制度、行業(yè)規(guī)范，完成本職工作；人際型責任包括人際支持（如為同事提供額外幫助、與他人友好相處）和團隊合作；發(fā)展型責任包括員工自覺提高自己的業(yè)務水平（如不斷學習新技術、改善自己的技能結構）和自覺承擔角色外的工作任務。本文將在處于試用期（0-6月）的員工稱為新員工。新員工與企業(yè)有一個不斷磨合的過程，包括從不斷溝通到融入、融合的過程。這一過程可以稱之為社會化，即組織幫助新員工適應組織文化的過程。新員工社會化的過程可概括為三個階段：原有狀態(tài)階段、碰撞階段、調(diào)整階段。這三個階段的過程會影響新員工的工作效率、對組織目標的承諾，最終會影響員工是否留在組織內(nèi)。下圖對員工社會化過程進行了描述。(資料來源：斯蒂芬P羅賓斯，組織行為學)二、構建新員工心理契約的策略1.向求職者提供真實工作預覽招聘環(huán)節(jié)是求職者與企業(yè)的首次接觸，也是企業(yè)對員工原有狀態(tài)的認識，是構建心理契約的第一個環(huán)節(jié)。招聘廣告反映了企業(yè)對員工的期望與要求，求職材料暗含了求職者對企業(yè)的期待。在甄選過程中，選拔者通過筆試、面試、心理測驗、情境模擬等測評手段傳遞并深化了企業(yè)對準員工的期望與要求，同時，求職者也在互動中表達了自己的期待與立場。不過，企業(yè)管理者往往忽略了這一過程中對準員工的期待的正確理解。招聘結束時，企業(yè)的目標與員工的期望相切合而產(chǎn)生了正式勞動合同，與此同時，另一個隱性契約心理契約也開始形成。真實工作預覽就是在招聘過程中招聘方向求職者提供關于工作崗位和工作內(nèi)容的積極和消極信息，讓求職者在充分了解相關信息的前提下做出應聘決策。一般來說，招聘方傾向于向求職者展示待聘崗位的“優(yōu)勢”，如工作環(huán)境舒適、工作時間靈活、報酬優(yōu)厚等，盡可能回避甚至隱瞞一些消極信息，如工作環(huán)境差、經(jīng)常加班、工資待遇不高等。員工對未來工作內(nèi)容和性質(zhì)的正確理解是構建良好心理契約的基礎。新員工尤其是一些大學畢業(yè)生對工作缺乏感性認識，期待中理想色彩較強，一旦在現(xiàn)實中受挫，選擇離職的較多。要提高新員工的工作滿意度，讓其形成切合實際的期望，在招聘這一環(huán)節(jié)，企業(yè)應當從有利和不利的方面向招聘者做出全面介紹，使整個招聘/求職過程誠信、公開和透明。因此，企業(yè)的人力資源管理者應對每個招聘的職位做出科學的分析和說明，盡量減少由于不切實際的承諾而產(chǎn)生不切實際的期望；注重招聘前的正確宣傳，以及招聘中有關工作的介紹，幫助求職者對應聘崗位形成正確的認知。招聘者可以通過書面材料、音像材料向求職者反饋現(xiàn)實的工作信息，也可以讓求職者與企業(yè)的員工進行交流。此外，在招聘準備工作中可以通過對招聘者進行培訓，統(tǒng)一他們對求職者做出的承諾或暗示，避免新員工產(chǎn)生不切實際的期望和心理契約違背感。2.做好新員工入職培訓新員工在進入企業(yè)的初期，對企業(yè)和工作有一定的新鮮感并持有積極的態(tài)度，希望企業(yè)提供良好的人際環(huán)境、對員工尊重和認可、給以人文關懷、提供培訓和晉升機會等。有研究顯示，員工對組織和工作的主觀感受在很大程度上影響了員工心理契約的狀態(tài)。新員工對企業(yè)的期望與現(xiàn)實可能會存在一定的差異，即員工處于與組織的碰撞階段，組織需要幫助員工從以前的假設中擺脫出來，代之以另一套組織認可的期望。入職培訓新員工社會化中碰撞階段的“減震器”。入職培訓不是灌輸組織價值觀和理念，而是引導新員工了解進而接受組織規(guī)范和組織價值觀。成年人的社會化不能套用中小學的教學模式，所以，入職培訓的內(nèi)容和方式應根據(jù)組織的行業(yè)、地域特征和新員工本身的特征（如學歷、年齡、性別等）,以及工作崗位的特征來決定。培訓的內(nèi)容主要側重于上崗前針對崗位要求進行的導向性培訓（如企業(yè)環(huán)境介紹、業(yè)務流程的熟悉、工作關系的了解、企業(yè)文化的了解等）。培訓的目的是幫助新員工盡快適應企業(yè)環(huán)境，使其很快融入企業(yè)，增強新員工對企業(yè)的歸屬感。此外，有助于新員工協(xié)調(diào)人際關系,克服因?qū)W識或經(jīng)驗方面的原因而產(chǎn)生對工作的不適應，減小工作壓力，縮小理想與現(xiàn)實的差距。通過培訓，降低內(nèi)外部因素對員工的消極影響，使員工對企業(yè)形成正確的角色期待。對同一個組織，新員工培訓的模式可以相同但內(nèi)容不一定完全相同。為了消除新員工對工作環(huán)境的陌生感和了解實際工作流程，可以讓新員工到現(xiàn)場觀察老員工的工作過程并讓老員工進行示范和適當講解。為了讓新員工熟悉生活環(huán)境并融入新的群體，人力資源部可以組織優(yōu)秀員工或模范員工與新員工座談，解答新員工的疑問，同時給新員工設置參照群體（榜樣）。優(yōu)秀員工或模范員工應該同時向新員工傳授成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，避免新員工對工作成就產(chǎn)生不切實際的期望。另外，為新員工提供明確的職業(yè)規(guī)劃和設置具體的工作目標也是減少心理震蕩的重要環(huán)節(jié)。3.及時反饋新員工的績效入職培訓結束后，新員工開始進入工作狀態(tài)。管理者或新員工的上級如果能夠及時反饋其工作績效情況并解釋相關的績效標準和要求，新員工將能深刻理解組織的期待，從而更好地履行自己的職責。否則，新員工將感到茫然或失落，產(chǎn)生不滿意感。目標設置理論認為，具體的有一定難度的目標可以對員工產(chǎn)生激勵作用，但是目標激勵只有在有績效反饋的情況下才能對員工產(chǎn)生較強的激勵作用。因此，為新員工設置的目標不能太難，也不能模棱兩可，應該根據(jù)崗位職責和員工能力設置目標，并與員工充分溝通；在實現(xiàn)目標的過程中組織管理著應及時給予反饋和支持。4.重視心理契約的維系由于新員工的心理契約是不穩(wěn)定的，有必要進行跟蹤管理，而且對于跟蹤管理的效果要進行評價和反饋，管理者要總結該過程中每個新員工的情況并對其心理契約變化的情況進行分析，針對員工的不同反應進行溝通，消除對心理契約產(chǎn)生誤解的信息。進入企業(yè)后，不同的員工對企業(yè)的滿意情況會有不同反應，對不同的反應要及時采取措施加以引導。圖2所示的心理契約重構圖從兩個維度描述了員工對企業(yè)不滿的4種反應方式。(1)建議的反應方式這類員工希望能通過溝通把問題解決，采取積極性和建設性的態(tài)度試圖改善目前的環(huán)境，他們會主動找管理者談自己的想法。這時管理者需要有積極解決問題的溝通熱情，這樣才能鞏固雙方的信任關系，達到重新構建心理契約的目的。相反，如（資料來源：斯蒂芬P羅賓斯，組織行為學）果只是員工單方面有熱情，而企業(yè)方面表現(xiàn)冷漠的話，就會導致員工滿意度降低甚至離職，造成心理契約違背。(2)沉默的反應方式這類員工會忍受種種令自己不滿意的企業(yè)情況，他們短期內(nèi)不會做有利或不利于改善心理契約的行為。他們會消極地等待，把期望寄托在企業(yè)的努力上，對企業(yè)還是信任的，認為只是企業(yè)沒有及時改進