人力資源管理論文-日常苦工樂融融 .doc

人力資源管理論文-日?？喙啡谌诓灰獑朓mperialMill（編者譯：帝國面粉廠）的員工做什么工作，因?yàn)樗麄儙缀趺總€(gè)人都身藏多技，能勝任兩種以上職位。他們之所以還保留職銜只是為了方便RankHovis（蘭克霍維斯公司）總部的管理。五年前，蘭克霍維斯公司準(zhǔn)備關(guān)閉這間位于北約克郡、日趨衰落的面粉廠。1991年，帝國面粉廠在蘭克霍維斯公司的英國11家面粉廠中，成本最高，效益最低。于是，該廠向全體70名員工張榜公布了上述情況，以前從來沒有人告訴員工這樣的實(shí)情。以前，管理是高層經(jīng)理的事，我們不知為什么會有倒閉的危險(xiǎn)，KenDobson（多布森）說道。他過去是車間工人代表，現(xiàn)在已升任車間經(jīng)理。當(dāng)時(shí)，多布森和四個(gè)同事在附近的小酒館里討論遣散費(fèi)問題。談著談著，他們開始設(shè)計(jì)一個(gè)能拯救面粉廠，保住工作的計(jì)劃。起初，根據(jù)在酒館里草擬的計(jì)劃，約有三分之一的員工會失支工作。廠里的七位經(jīng)理也不妙，他們有些人得離職。多布森和同位同事越過帝國面粉廠管理層，直接把計(jì)劃交給了蘭克霍斯的地區(qū)經(jīng)理。在地區(qū)經(jīng)理那里，他們得到了人事主管和新任常務(wù)總裁的大力支持。帝國面粉廠過去一直習(xí)慣于沖突式管理。只有經(jīng)理向我們有要求，或我們有什么要求時(shí)，才有可能與經(jīng)理見面，多布森說。如果面粉廠要減員三分之一，工廠作就需要更加靈活，需要摒棄職責(zé)的界限。因此，帝國面粉廠的存亡仰仗員工的技能多樣化和工作的互換。富有凝聚力的球隊(duì)工廠每個(gè)員工都被遣散，然后再回來申請工廠經(jīng)過整頓之后剩下來的職位。獲聘者的工資減少了，而且很難有假期。現(xiàn)在，帝國面粉廠一反舊的管理風(fēng)格，讓現(xiàn)有34名員工共享信息。人人都可以參加會議。多布森說：只要有10分鐘空閑，他們就會來了解最新情況。當(dāng)然，也并非所有員工都參與每個(gè)決策，但他們都了解當(dāng)前事態(tài)。電工JohnBackhouse（約翰）現(xiàn)在是助理生產(chǎn)經(jīng)理。他說，過去從來不明白單位成本這種術(shù)語?，F(xiàn)在大家責(zé)無旁貸，誰也不能逃避自己的職責(zé)。我們象支足球隊(duì)，有人丟了球，我們就一起把它搶回來。過去，如果工廠某個(gè)環(huán)節(jié)出了故障，大家生怕受連累。每個(gè)人都說不關(guān)自己的事，值班經(jīng)理DaveSawyer（索耶）說：現(xiàn)在，他們會盡可能快地理出頭緒來，解決問題。技能多樣化意味著磨工機(jī)械工可以相互完成傳統(tǒng)上屬于對方的工作，也意味著工廠的運(yùn)作更順暢。AlanSmart（艾倫）也是值班經(jīng)理，他說：過去，磨粉工經(jīng)常出問題但解決不了。機(jī)械能解決，去從不知道有何問題。這次改革的結(jié)果真是激動人心。顧客投訴少了50，事故下降了46，面粉產(chǎn)量卻增長了61。由于機(jī)械工直接參與磨粉的生產(chǎn)過程，用于機(jī)器維修和保養(yǎng)的時(shí)間降到了最少。我們能在四小時(shí)內(nèi)完成過去三周才能完成的保養(yǎng)工作，多布森說。技能多樣化對員工也有好外。1991年3月以來，員工共參加了660次培訓(xùn)。AndyWright（賴特）已經(jīng)服務(wù)17年，最初是磨粉工。參加裝配工和電工的培訓(xùn)之后，他也能完成維修保養(yǎng)工作了。他說：培訓(xùn)為我提供了所需的基礎(chǔ)知識和信息，機(jī)械出現(xiàn)故障時(shí)我也能幫得上手了。員工們通常實(shí)行輪班制。他們沒有規(guī)定的假期，所以請假要仰仗員工間的合作。賴特說：如果有人要請假，我會替他值班，因?yàn)槲抑雷约阂矔埣佟?4位員工中有11位參與了工作交換。JeanetteMilner（珍妮特）的正常工作是檢查小麥和面粉的質(zhì)量，現(xiàn)在也兼作試驗(yàn)室技術(shù)員。這種變換使她有機(jī)會學(xué)習(xí)到更多有關(guān)工廠的東西。員工曠工的天數(shù)也減少了，LucyHoldsworth（露西）是質(zhì)量技工，她現(xiàn)在上班的積極性比以前更高了。她說：你干多少，就能得到多少。更龐大的管理隊(duì)伍除了一開始的薪水削減外，一些員工的薪水四年來紋絲未動。據(jù)多布森說，凡是長工資，都是由大家坐下來討論決定的。1994年同，有些高薪員工的工資雖然不再漲了，但他們?nèi)缘玫揭还P一次性獎(jiǎng)金。其他低薪員工的工資則按百分比有所增長。多布森相信，員工在業(yè)務(wù)經(jīng)理中，已打破了只擔(dān)當(dāng)一個(gè)角色的系列障礙。從一個(gè)專供參觀都參觀的模型中可以看到，多布森作為經(jīng)理位于中間，周圍所有工人與他一起構(gòu)成一個(gè)更龐大的管理隊(duì)伍。雖然多布森相信，在某種程度上，他的作用正在消失，但別人卻認(rèn)為他比凡事躬行的經(jīng)理更能控制工廠的運(yùn)作。艾倫說：他使我們更有團(tuán)隊(duì)精神。帝國面粉廠運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)換為蘭克霍斯公司在英國其他地區(qū)的經(jīng)理提供了啟示。幾乎每個(gè)星期，工廠都要接待