人力資源管理論文-基于平衡計(jì)分卡的網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)研究.doc

人力資源管理論文-基于平衡計(jì)分卡的網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)研究摘要組織形態(tài)由科層組織到網(wǎng)絡(luò)組織的大變革，引發(fā)了組織績效的評(píng)價(jià)由科層組織績效評(píng)價(jià)到網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)的變革。在對(duì)組織績效評(píng)價(jià)理論與方法演進(jìn)歷程回顧與分析的基礎(chǔ)上，明確了組織績效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則；結(jié)合網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)探討了科層組織和網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)之間的主要區(qū)別；并針對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)的特殊性，構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡原理的網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)理論框架。關(guān)鍵詞網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)平衡計(jì)分卡理論框架一、引言“越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越是需要出色的績效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)”。ABI（Americanbusinessintelligence）通訊數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計(jì)資料表明，僅1994至1996年期間，正式發(fā)表的與績效評(píng)價(jià)相關(guān)的文章多達(dá)3615篇，這相當(dāng)于每一個(gè)工作日內(nèi)每5小時(shí)就有一篇關(guān)于績效評(píng)價(jià)的新文章發(fā)表了。權(quán)變理論認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行變革才能保證組織獲得高的績效水平?！敖M織績效的變化可以作為組織變革的動(dòng)力，當(dāng)組織不適應(yīng)出現(xiàn)時(shí)，組織績效就會(huì)下降，低于滿意水平，這樣就會(huì)引發(fā)組織變革，使組織由不適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)”。只有不斷地組織變革和提高組織適應(yīng)力，組織才會(huì)保持良好的績效，并獲得持續(xù)成長?！敖M織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)會(huì)出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化傾向，而組織之間通過長期合作所建立的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)也能夠產(chǎn)生能力互補(bǔ)、降低成本,以及擴(kuò)大信息來源等效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)組織將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)下主要的組織形態(tài)”。作為組織變革和信息革命產(chǎn)兒的一種新型組織形態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織（NetworkOrganization），已成為經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)共同關(guān)注的熱點(diǎn)問題。網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)問題也就成了熱點(diǎn)中的焦點(diǎn)。那么組織經(jīng)過這種變革之后，組織績效水平真提高了嗎？這就需要對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)組織在運(yùn)行過程中的績效如何，所產(chǎn)生的效益高低，是合作各方所關(guān)注的焦點(diǎn)，合作的結(jié)果與成效不僅關(guān)系到合作各方對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織現(xiàn)狀的分析與評(píng)估，而且關(guān)系到合作利益分配方案的制定，更關(guān)系到進(jìn)一步合作的戰(zhàn)略選擇，是繼續(xù)合作，還是撤出。所有這些都必須在對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織績效做出全面、客觀和公正的評(píng)價(jià)之后，才能進(jìn)行抉擇。因此，對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)的研究不僅是必要的，而且具有重要意義。二、組織績效評(píng)價(jià)理論與方法的演進(jìn)組織績效評(píng)價(jià)理論與方法的演進(jìn)大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：第一，觀察性績效評(píng)價(jià)階段。在19世紀(jì)以前由于當(dāng)時(shí)組織規(guī)模很小，對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的意義也不大，故評(píng)價(jià)以觀察為主，這便是組織績效評(píng)價(jià)的第一階段，即觀察性績效階段。此后，國外的眾多學(xué)者經(jīng)歷了一個(gè)多世紀(jì)的研究，為組織績效評(píng)價(jià)奠定了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。第二，成本績效評(píng)價(jià)階段。19世紀(jì)工業(yè)革命以后到20世紀(jì)初，由于組織規(guī)模日漸擴(kuò)大，開始為評(píng)價(jià)組織績效設(shè)計(jì)了一些指標(biāo)，但這些指標(biāo)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)均無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計(jì)性的指標(biāo)體系，類似于以工業(yè)生產(chǎn)總值或生產(chǎn)能力大小衡量組織的規(guī)?；蚪?jīng)營的優(yōu)劣，用職工人數(shù)來表示組織的大小等。因此，該階段也稱為統(tǒng)計(jì)性績效階段。隨著成本會(huì)計(jì)革命和資本主義商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生及資本主義手工工廠的出現(xiàn)，較為復(fù)雜的成本績效評(píng)價(jià)開始取代了簡單的成本計(jì)算。1911年，哈瑞建立了標(biāo)準(zhǔn)成本制度。成為組織績效評(píng)價(jià)第二階段的標(biāo)志。另一方面，此時(shí)以個(gè)人業(yè)主制和合伙經(jīng)營的組織形式為主，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一，利潤也成為管理者衡量組織績效的一個(gè)主要指標(biāo)，而外部對(duì)組織績效的評(píng)價(jià)主要來自于債權(quán)人對(duì)組織償債能力的評(píng)價(jià)。第三，財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)階段。從20世紀(jì)初到60年代，組織逐漸向大規(guī)模組織方向發(fā)展，而且有關(guān)各方面都迫切需要有一套完整的指標(biāo)體系對(duì)組織的經(jīng)營狀況做出全面、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)，而結(jié)合組織此時(shí)的經(jīng)營特點(diǎn)只能采用綜合性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)于科層績效評(píng)估問題，早在20世紀(jì)初亞歷山大沃爾在財(cái)務(wù)報(bào)表比率分析中就提出了7個(gè)標(biāo)準(zhǔn)比率。而杜邦公司的DonaldsonBrown則注重以投資回報(bào)率（ROI）為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)建立了著名的杜邦財(cái)務(wù)體系。從此，組織績效評(píng)價(jià)進(jìn)入了財(cái)務(wù)績效階段。隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展和所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步分離，組織的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步被投資人和債權(quán)人所關(guān)注，對(duì)組織績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容進(jìn)一步被深化。20世紀(jì)50年代，Modigliani和Miller提出了MM資本結(jié)構(gòu)理論，首次以嚴(yán)格、科學(xué)的方法研究資本結(jié)構(gòu)與組織價(jià)值的關(guān)系。績效評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容基本上包括了組織償債能力，營運(yùn)能力和盈利能力，并以此評(píng)價(jià)結(jié)果與經(jīng)理人或雇員的報(bào)酬掛鉤。第四，組織績效評(píng)價(jià)創(chuàng)新階段。從20世紀(jì)60年代到70年代末，組織以追求價(jià)值最大化為目標(biāo)，此時(shí)以Melnnes和Persen為代表，以經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、銷售利潤率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)開展組織績效評(píng)價(jià)。從20世紀(jì)80年代初到90年代末，組織進(jìn)而強(qiáng)調(diào)股東財(cái)富最大化目標(biāo)，對(duì)組織績效的評(píng)價(jià)開始注重每股收益（EPS）及EPS增加值、市場(chǎng)增加值（MVA）為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用，主要是以GaryAshworth為代表。從20世紀(jì)90年代末開始，組織開始注重利益相關(guān)者價(jià)值，適應(yīng)時(shí)代的需求，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出運(yùn)用戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡（BalancedScorecard）對(duì)組織績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的科學(xué)思想。從組織績效評(píng)價(jià)理論與方法演變的過程中，我們可以得出如下結(jié)論：組織績效的評(píng)價(jià)要將財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效結(jié)合起來，不能夠單純以財(cái)務(wù)績效來評(píng)價(jià)組織，要注重利益相關(guān)者的利益，要將組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)同短期營運(yùn)目標(biāo)相結(jié)合。這既是組織績效評(píng)價(jià)理論與方法演進(jìn)的歷史規(guī)律，也是組織績效評(píng)價(jià)的基本原則。組織績效評(píng)價(jià)的快速發(fā)展部分解決了傳統(tǒng)績效評(píng)價(jià)難以適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部因素快速變化的難題。但時(shí)至今日，組織績效評(píng)價(jià)又面臨著新的問題，即作為新型組織形態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織的績效評(píng)價(jià)問題。現(xiàn)有組織績效評(píng)價(jià)的方法是否完全是用于網(wǎng)絡(luò)組織？網(wǎng)絡(luò)組織與一般組織績效評(píng)價(jià)差異是否存在本質(zhì)區(qū)別？但有一點(diǎn)是確定的，即網(wǎng)絡(luò)組織績效的評(píng)價(jià)必須遵循組織績效評(píng)價(jià)的基本原則。三、網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)及其績效評(píng)價(jià)的特殊性1.網(wǎng)絡(luò)組織的本質(zhì)、治理和治理機(jī)制網(wǎng)絡(luò)組織是“一個(gè)由活性結(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)構(gòu)成的有機(jī)的組織系統(tǒng)，信息流驅(qū)動(dòng)網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作，網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議保障網(wǎng)絡(luò)組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，網(wǎng)絡(luò)組織通過重組來適應(yīng)外部環(huán)境，通過網(wǎng)絡(luò)組織成員合作創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織目標(biāo)”。作為“看不見的手”和“看得見的手”的“握手”的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系既不是純粹的市場(chǎng)交易關(guān)系，也不是單一組織內(nèi)部部門間的那種關(guān)系，一般是無法通過上級(jí)命令來解決各種沖突問題。市場(chǎng)是通過價(jià)格機(jī)制配置資源，但是如果交易成本過大，市場(chǎng)就有可能失靈，這種情況下組織就會(huì)產(chǎn)生，交易內(nèi)部化而節(jié)約交易成本。單一組織在只能利用內(nèi)部資源和能力時(shí)，組織治理結(jié)構(gòu)將以組織內(nèi)部資源配置效率為核心，此時(shí)權(quán)力機(jī)制是基本的治理機(jī)制，組織家作為組織中心代理人往往通過命令配置資源。要協(xié)調(diào)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點(diǎn)的關(guān)系，人們首先想到的是用合同控制的方法，通過正式的契約手段來規(guī)范結(jié)點(diǎn)的行為，減少合作風(fēng)險(xiǎn)。但是，合同是一種強(qiáng)制性的規(guī)定，不可能完全消除合作風(fēng)險(xiǎn)。首先，由于信息的不對(duì)稱性，在制定合同的過程中，各結(jié)點(diǎn)往往會(huì)把合同向有利于自身利益的方向引導(dǎo)，導(dǎo)致結(jié)點(diǎn)間無法達(dá)成一致的協(xié)議，并且在合同執(zhí)行過程中還會(huì)產(chǎn)生結(jié)點(diǎn)“偷懶”與“搭便車”等投機(jī)行為；其次，網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點(diǎn)往往是具有獨(dú)立地位的組織實(shí)體或部門，它們有各自不同的利益，因而網(wǎng)絡(luò)組織在運(yùn)行過程中常常會(huì)發(fā)生結(jié)點(diǎn)間利益矛盾甚至沖突，合同機(jī)制難以從根本上解決利益差異引發(fā)的日常性矛盾和工作沖突；最后，由于網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)點(diǎn)在地域上的分散性，對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的合同管理和監(jiān)控帶來了困難。在層級(jí)組織與市場(chǎng)中，治理機(jī)制都居于核心地位。介于市場(chǎng)與層級(jí)之間的網(wǎng)絡(luò)組織是否也同樣如此？回答是肯定的，但網(wǎng)絡(luò)組織的治理機(jī)制不同于市場(chǎng)機(jī)制和單個(gè)組織的機(jī)制，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)組織跨越了組織的傳統(tǒng)邊界在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置。威廉姆森用不確定性、交易頻率和資產(chǎn)專用性來解釋經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)制結(jié)構(gòu)，他早在1975年就開始關(guān)注這些中間組織形態(tài)。威廉姆森承認(rèn)混合模式（HybridGovernance）比我們迄今所認(rèn)識(shí)到的要重要的多，經(jīng)濟(jì)組織的許多難題引發(fā)了對(duì)事后治理機(jī)制的考察與闡釋。從威廉姆森所論述的內(nèi)容來看，其治理機(jī)制更多地是關(guān)于信任、聲譽(yù)、制裁等機(jī)制。Jones等人把傳統(tǒng)的交易費(fèi)用理論的三個(gè)維度擴(kuò)展到包括任務(wù)復(fù)雜性的四重維度，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)的社會(huì)機(jī)制包括限制性進(jìn)入、聯(lián)合制裁、宏觀文化與聲譽(yù)。李維安拓展了瓊斯等人的治理機(jī)制，構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)組織治理宏微觀機(jī)制體系。“網(wǎng)絡(luò)組織能否成功運(yùn)作的關(guān)鍵在于，其治理機(jī)制能否保證合作各方有足夠的動(dòng)機(jī)不去利用它們之間不對(duì)稱的信息和不完全的契約來謀取私利，能否保證合作成員同步互動(dòng)且有序高效協(xié)作”。2.網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)的特殊性網(wǎng)絡(luò)組織治理的核心問題是治理機(jī)制問題，而網(wǎng)絡(luò)組織治理機(jī)制是網(wǎng)絡(luò)組織形成和發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，在對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)要考慮組織之間的治理機(jī)制運(yùn)作水平，即網(wǎng)絡(luò)組織的治理績效，因?yàn)檫@對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略具有重要的意義，這是網(wǎng)絡(luò)組織與科層組織績效評(píng)價(jià)的重要區(qū)別之一，其他區(qū)別主要表現(xiàn)在評(píng)價(jià)對(duì)象（網(wǎng)絡(luò)組織整體/科層組織個(gè)體）、評(píng)價(jià)形式（動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)/靜態(tài)評(píng)價(jià)）、評(píng)價(jià)時(shí)間（一個(gè)協(xié)作階段或一項(xiàng)任務(wù)的結(jié)束/一年、半年、一個(gè)季度或一個(gè)月）、評(píng)價(jià)主體（成員組織或準(zhǔn)成員組織/組織財(cái)務(wù)部門或投資者或監(jiān)管部門等）和評(píng)價(jià)目的（判斷網(wǎng)絡(luò)組織整體運(yùn)行狀況，為利益分配提供基礎(chǔ)；為新成員的加入提供依據(jù)/掌握組織業(yè)績情況，為制定利潤分配政策等提供依據(jù)；為投資者進(jìn)行投資決策提供依據(jù)）等方面。理論界開始關(guān)注網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)問題，例如Ahnja等從任務(wù)特征、組織結(jié)構(gòu)與績效的關(guān)系入手,研究了虛擬組織的績效問題。葉飛等根據(jù)虛擬組織的特征,設(shè)計(jì)出一種動(dòng)態(tài)的績效考核方法,即基于虛擬組織的績效協(xié)同模糊監(jiān)控系統(tǒng)?；艏颜鹪陉U述集成化供應(yīng)鏈運(yùn)作特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,提出了集成化供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)的理論、體系和方法。嚴(yán)建援等指出聯(lián)盟績效問題一直是戰(zhàn)略聯(lián)盟研究領(lǐng)域中最為神秘、也最具吸引力的研究焦點(diǎn)之一。綜上所述，由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)新型的組織形態(tài)，人們對(duì)其績效評(píng)價(jià)的研究還十分有限，已有的研究還留有許多研究的局限和不足。主要表現(xiàn)為：已有的網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)研究多數(shù)集中在戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬組織、供應(yīng)鏈等具體網(wǎng)絡(luò)組織模式上，缺乏規(guī)律性的研究結(jié)論。雖然網(wǎng)絡(luò)組織的運(yùn)作模式具有多樣性，每一種模式都是一個(gè)深刻的命題，但是研究網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)，不可能面面俱到的對(duì)每一種具體模式展開深入研究，并不排除超越具體網(wǎng)絡(luò)組織模式，對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的一般規(guī)律進(jìn)行研究；已有的研究多數(shù)是從單個(gè)結(jié)點(diǎn)出發(fā)，而忽視了網(wǎng)絡(luò)組織的整體績效。只注重單個(gè)結(jié)點(diǎn)績效的提高是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，網(wǎng)絡(luò)組織的績效評(píng)價(jià)的著重點(diǎn)應(yīng)是網(wǎng)絡(luò)整體的績效，網(wǎng)絡(luò)組織績效應(yīng)是一個(gè)整體性評(píng)價(jià)，而還是單一的個(gè)體評(píng)價(jià)；已有的研究多數(shù)局限于網(wǎng)絡(luò)組織的管理績效，而忽略了網(wǎng)絡(luò)組織的治理績效。網(wǎng)絡(luò)組織治理機(jī)制是科層組織所不具有的，這恰恰是網(wǎng)絡(luò)組織與科層組織績效評(píng)價(jià)的重要區(qū)別之一。網(wǎng)絡(luò)組織的治理績效，對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略具有重要的意義。有鑒于此，為了更好地促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)展，完善網(wǎng)絡(luò)組織的治理，急需構(gòu)建一個(gè)超越網(wǎng)絡(luò)組織具體模式的績效評(píng)價(jià)理論框架。四、網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)理論框架構(gòu)建1.平衡計(jì)分卡的基本原理哈佛商業(yè)評(píng)論在慶祝創(chuàng)刊80年之際，隆重評(píng)選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計(jì)分卡名列第二。平衡計(jì)分卡是一種綜合性的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，它是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面入手，每一方面設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重，從而形成一套全面和完整的績效評(píng)價(jià)體系，見圖1。財(cái)務(wù)層面用來反映組織如何實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化。客戶層面主要是用來反映組織如何滿足客戶的需要。組織內(nèi)部運(yùn)營過程的層面主要包括創(chuàng)新能力、運(yùn)營能力水平、售后服務(wù)水平。學(xué)習(xí)與成長能力層面反映組織改進(jìn)與創(chuàng)新的能力、員工的能力及組織在人力資源方面的投資。在這四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是組織的最終目的，顧客評(píng)價(jià)是關(guān)鍵，內(nèi)部運(yùn)營過程評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)，組織學(xué)習(xí)與成長評(píng)價(jià)是核心。平衡計(jì)分卡作為一種綜合性的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，很好地實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)合，在此基礎(chǔ)上形成一套完整的指標(biāo)體系。能夠避免組織的短期行為，實(shí)現(xiàn)組織長期戰(zhàn)略與短期行動(dòng)有效結(jié)合。它變業(yè)績衡量為業(yè)績管理。2.網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)理論框架網(wǎng)絡(luò)組織績效評(píng)價(jià)的特殊性決定了不能夠直接將平衡計(jì)分卡用于其績效評(píng)價(jià)中，需要對(duì)其四個(gè)維度進(jìn)行拓展，拓展結(jié)果見圖2。財(cái)務(wù)維度是反映如何實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)組織各方財(cái)務(wù)利益總和的最大化。在財(cái)務(wù)維度這一層面，主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：網(wǎng)絡(luò)組織盈利能力、運(yùn)營效率、償債能力、投資回報(bào)及經(jīng)濟(jì)附加值等。網(wǎng)絡(luò)顧客維度是反映網(wǎng)絡(luò)組織如何涉足顧客需要，主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：網(wǎng)絡(luò)組織顧客滿意程度、顧客忠誠程度，新顧客的獲得、顧客的獲利能力、市場(chǎng)份額等，其中，顧客滿意程度是基石，顧客的獲利能力是營銷活動(dòng)的中心。結(jié)點(diǎn)間運(yùn)營流程維度是反映網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程順暢程度，主要的評(píng)價(jià)指標(biāo)有：網(wǎng)絡(luò)組織的創(chuàng)新能力、運(yùn)營能力水平、售后服務(wù)水平、產(chǎn)品制造周期、制造周期效率、過程質(zhì)量指標(biāo)、質(zhì)量成本、機(jī)器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間及生產(chǎn)能力利用率等指標(biāo)。售后服務(wù)又具體包括核心服務(wù)、輔助服務(wù)、服務(wù)