人力資源管理論文-基于平衡計分卡的網(wǎng)絡組織績效評價研究.doc

人力資源管理論文-基于平衡計分卡的網(wǎng)絡組織績效評價研究摘要組織形態(tài)由科層組織到網(wǎng)絡組織的大變革，引發(fā)了組織績效的評價由科層組織績效評價到網(wǎng)絡組織績效評價的變革。在對組織績效評價理論與方法演進歷程回顧與分析的基礎上，明確了組織績效評價應當遵循的基本原則；結合網(wǎng)絡組織的本質探討了科層組織和網(wǎng)絡組織績效評價之間的主要區(qū)別；并針對網(wǎng)絡組織績效評價的特殊性，構建了基于平衡計分卡原理的網(wǎng)絡組織績效評價理論框架。關鍵詞網(wǎng)絡組織績效評價平衡計分卡理論框架一、引言“越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越是需要出色的績效評估系統(tǒng)對企業(yè)的運行狀況進行監(jiān)測，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力，防范企業(yè)風險”。ABI（Americanbusinessintelligence）通訊數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計資料表明，僅1994至1996年期間，正式發(fā)表的與績效評價相關的文章多達3615篇，這相當于每一個工作日內每5小時就有一篇關于績效評價的新文章發(fā)表了。權變理論認為組織結構必須進行變革才能保證組織獲得高的績效水平?！敖M織績效的變化可以作為組織變革的動力，當組織不適應出現(xiàn)時，組織績效就會下降，低于滿意水平，這樣就會引發(fā)組織變革，使組織由不適應轉變?yōu)檫m應”。只有不斷地組織變革和提高組織適應力，組織才會保持良好的績效，并獲得持續(xù)成長。“組織的內部結構會出現(xiàn)網(wǎng)絡化傾向，而組織之間通過長期合作所建立的網(wǎng)絡結構也能夠產生能力互補、降低成本,以及擴大信息來源等效應，網(wǎng)絡組織將成為知識經(jīng)濟下主要的組織形態(tài)”。作為組織變革和信息革命產兒的一種新型組織形態(tài)網(wǎng)絡組織（NetworkOrganization），已成為經(jīng)濟學和管理學共同關注的熱點問題。網(wǎng)絡組織績效評價問題也就成了熱點中的焦點。那么組織經(jīng)過這種變革之后，組織績效水平真提高了嗎？這就需要對網(wǎng)絡組織的績效進行評價。同時，網(wǎng)絡組織在運行過程中的績效如何，所產生的效益高低，是合作各方所關注的焦點，合作的結果與成效不僅關系到合作各方對網(wǎng)絡組織現(xiàn)狀的分析與評估，而且關系到合作利益分配方案的制定，更關系到進一步合作的戰(zhàn)略選擇，是繼續(xù)合作，還是撤出。所有這些都必須在對網(wǎng)絡組織績效做出全面、客觀和公正的評價之后，才能進行抉擇。因此，對網(wǎng)絡組織績效評價的研究不僅是必要的，而且具有重要意義。二、組織績效評價理論與方法的演進組織績效評價理論與方法的演進大致經(jīng)歷了以下幾個階段：第一，觀察性績效評價階段。在19世紀以前由于當時組織規(guī)模很小，對其進行評價的意義也不大，故評價以觀察為主，這便是組織績效評價的第一階段，即觀察性績效階段。此后，國外的眾多學者經(jīng)歷了一個多世紀的研究，為組織績效評價奠定了堅實的理論基礎。第二，成本績效評價階段。19世紀工業(yè)革命以后到20世紀初，由于組織規(guī)模日漸擴大，開始為評價組織績效設計了一些指標，但這些指標與財務會計均無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的指標體系，類似于以工業(yè)生產總值或生產能力大小衡量組織的規(guī)?；蚪?jīng)營的優(yōu)劣，用職工人數(shù)來表示組織的大小等。因此，該階段也稱為統(tǒng)計性績效階段。隨著成本會計革命和資本主義商品經(jīng)濟的產生及資本主義手工工廠的出現(xiàn)，較為復雜的成本績效評價開始取代了簡單的成本計算。1911年，哈瑞建立了標準成本制度。成為組織績效評價第二階段的標志。另一方面，此時以個人業(yè)主制和合伙經(jīng)營的組織形式為主，所有權和經(jīng)營權統(tǒng)一，利潤也成為管理者衡量組織績效的一個主要指標，而外部對組織績效的評價主要來自于債權人對組織償債能力的評價。第三，財務績效評價階段。從20世紀初到60年代，組織逐漸向大規(guī)模組織方向發(fā)展，而且有關各方面都迫切需要有一套完整的指標體系對組織的經(jīng)營狀況做出全面、準確的評價，而結合組織此時的經(jīng)營特點只能采用綜合性的財務指標。關于科層績效評估問題，早在20世紀初亞歷山大沃爾在財務報表比率分析中就提出了7個標準比率。而杜邦公司的DonaldsonBrown則注重以投資回報率（ROI）為核心的財務指標建立了著名的杜邦財務體系。從此，組織績效評價進入了財務績效階段。隨著資本市場的發(fā)展和所有權與經(jīng)營權的進一步分離，組織的經(jīng)營狀況和財務狀況進一步被投資人和債權人所關注，對組織績效評價的內容進一步被深化。20世紀50年代，Modigliani和Miller提出了MM資本結構理論，首次以嚴格、科學的方法研究資本結構與組織價值的關系?？冃гu價的具體內容基本上包括了組織償債能力，營運能力和盈利能力，并以此評價結果與經(jīng)理人或雇員的報酬掛鉤。第四，組織績效評價創(chuàng)新階段。從20世紀60年代到70年代末，組織以追求價值最大化為目標，此時以Melnnes和Persen為代表，以經(jīng)濟增加值（EVA）、銷售利潤率、現(xiàn)金流量、資產負債率等財務指標開展組織績效評價。從20世紀80年代初到90年代末，組織進而強調股東財富最大化目標，對組織績效的評價開始注重每股收益（EPS）及EPS增加值、市場增加值（MVA）為核心的財務指標的運用，主要是以GaryAshworth為代表。從20世紀90年代末開始，組織開始注重利益相關者價值，適應時代的需求，RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出運用戰(zhàn)略平衡計分卡（BalancedScorecard）對組織績效進行評價的科學思想。從組織績效評價理論與方法演變的過程中，我們可以得出如下結論：組織績效的評價要將財務績效與非財務績效結合起來，不能夠單純以財務績效來評價組織，要注重利益相關者的利益，要將組織的長期戰(zhàn)略目標同短期營運目標相結合。這既是組織績效評價理論與方法演進的歷史規(guī)律，也是組織績效評價的基本原則。組織績效評價的快速發(fā)展部分解決了傳統(tǒng)績效評價難以適應外部環(huán)境和內部因素快速變化的難題。但時至今日，組織績效評價又面臨著新的問題，即作為新型組織形態(tài)的網(wǎng)絡組織的績效評價問題。現(xiàn)有組織績效評價的方法是否完全是用于網(wǎng)絡組織？網(wǎng)絡組織與一般組織績效評價差異是否存在本質區(qū)別？但有一點是確定的，即網(wǎng)絡組織績效的評價必須遵循組織績效評價的基本原則。三、網(wǎng)絡組織的本質及其績效評價的特殊性1.網(wǎng)絡組織的本質、治理和治理機制網(wǎng)絡組織是“一個由活性結點的網(wǎng)絡聯(lián)結構成的有機的組織系統(tǒng)，信息流驅動網(wǎng)絡組織運作，網(wǎng)絡組織協(xié)議保障網(wǎng)絡組織正常運轉，網(wǎng)絡組織通過重組來適應外部環(huán)境，通過網(wǎng)絡組織成員合作創(chuàng)新實現(xiàn)網(wǎng)絡組織目標”。作為“看不見的手”和“看得見的手”的“握手”的網(wǎng)絡組織結點之間的關系既不是純粹的市場交易關系，也不是單一組織內部部門間的那種關系，一般是無法通過上級命令來解決各種沖突問題。市場是通過價格機制配置資源，但是如果交易成本過大，市場就有可能失靈，這種情況下組織就會產生，交易內部化而節(jié)約交易成本。單一組織在只能利用內部資源和能力時，組織治理結構將以組織內部資源配置效率為核心，此時權力機制是基本的治理機制，組織家作為組織中心代理人往往通過命令配置資源。要協(xié)調網(wǎng)絡組織結點的關系，人們首先想到的是用合同控制的方法，通過正式的契約手段來規(guī)范結點的行為，減少合作風險。但是，合同是一種強制性的規(guī)定，不可能完全消除合作風險。首先，由于信息的不對稱性，在制定合同的過程中，各結點往往會把合同向有利于自身利益的方向引導，導致結點間無法達成一致的協(xié)議，并且在合同執(zhí)行過程中還會產生結點“偷懶”與“搭便車”等投機行為；其次，網(wǎng)絡組織結點往往是具有獨立地位的組織實體或部門，它們有各自不同的利益，因而網(wǎng)絡組織在運行過程中常常會發(fā)生結點間利益矛盾甚至沖突，合同機制難以從根本上解決利益差異引發(fā)的日常性矛盾和工作沖突；最后，由于網(wǎng)絡組織結點在地域上的分散性，對網(wǎng)絡組織的合同管理和監(jiān)控帶來了困難。在層級組織與市場中，治理機制都居于核心地位。介于市場與層級之間的網(wǎng)絡組織是否也同樣如此？回答是肯定的，但網(wǎng)絡組織的治理機制不同于市場機制和單個組織的機制，因為網(wǎng)絡組織跨越了組織的傳統(tǒng)邊界在更大的范圍內進行資源配置。威廉姆森用不確定性、交易頻率和資產專用性來解釋經(jīng)濟活動的規(guī)制結構，他早在1975年就開始關注這些中間組織形態(tài)。威廉姆森承認混合模式（HybridGovernance）比我們迄今所認識到的要重要的多，經(jīng)濟組織的許多難題引發(fā)了對事后治理機制的考察與闡釋。從威廉姆森所論述的內容來看，其治理機制更多地是關于信任、聲譽、制裁等機制。Jones等人把傳統(tǒng)的交易費用理論的三個維度擴展到包括任務復雜性的四重維度，認為網(wǎng)絡的社會機制包括限制性進入、聯(lián)合制裁、宏觀文化與聲譽。李維安拓展了瓊斯等人的治理機制，構建了網(wǎng)絡組織治理宏微觀機制體系?！熬W(wǎng)絡組織能否成功運作的關鍵在于，其治理機制能否保證合作各方有足夠的動機不去利用它們之間不對稱的信息和不完全的契約來謀取私利，能否保證合作成員同步互動且有序高效協(xié)作”。2.網(wǎng)絡組織績效評價的特殊性網(wǎng)絡組織治理的核心問題是治理機制問題，而網(wǎng)絡組織治理機制是網(wǎng)絡組織形成和發(fā)展的基礎。因此，在對網(wǎng)絡組織的績效進行評價時要考慮組織之間的治理機制運作水平，即網(wǎng)絡組織的治理績效，因為這對網(wǎng)絡組織的遠景與戰(zhàn)略具有重要的意義，這是網(wǎng)絡組織與科層組織績效評價的重要區(qū)別之一，其他區(qū)別主要表現(xiàn)在評價對象（網(wǎng)絡組織整體/科層組織個體）、評價形式（動態(tài)評價/靜態(tài)評價）、評價時間（一個協(xié)作階段或一項任務的結束/一年、半年、一個季度或一個月）、評價主體（成員組織或準成員組織/組織財務部門或投資者或監(jiān)管部門等）和評價目的（判斷網(wǎng)絡組織整體運行狀況，為利益分配提供基礎；為新成員的加入提供依據(jù)/掌握組織業(yè)績情況，為制定利潤分配政策等提供依據(jù)；為投資者進行投資決策提供依據(jù)）等方面。理論界開始關注網(wǎng)絡組織績效評價問題，例如Ahnja等從任務特征、組織結構與績效的關系入手,研究了虛擬組織的績效問題。葉飛等根據(jù)虛擬組織的特征,設計出一種動態(tài)的績效考核方法,即基于虛擬組織的績效協(xié)同模糊監(jiān)控系統(tǒng)。霍佳震在闡述集成化供應鏈運作特點的基礎上,提出了集成化供應鏈評價的理論、體系和方法。嚴建援等指出聯(lián)盟績效問題一直是戰(zhàn)略聯(lián)盟研究領域中最為神秘、也最具吸引力的研究焦點之一。綜上所述，由于網(wǎng)絡組織是一個新型的組織形態(tài)，人們對其績效評價的研究還十分有限，已有的研究還留有許多研究的局限和不足。主要表現(xiàn)為：已有的網(wǎng)絡組織績效評價研究多數(shù)集中在戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬組織、供應鏈等具體網(wǎng)絡組織模式上，缺乏規(guī)律性的研究結論。雖然網(wǎng)絡組織的運作模式具有多樣性，每一種模式都是一個深刻的命題，但是研究網(wǎng)絡組織績效評價，不可能面面俱到的對每一種具體模式展開深入研究，并不排除超越具體網(wǎng)絡組織模式，對網(wǎng)絡組織的一般規(guī)律進行研究；已有的研究多數(shù)是從單個結點出發(fā)，而忽視了網(wǎng)絡組織的整體績效。只注重單個結點績效的提高是遠遠不夠的，網(wǎng)絡組織的績效評價的著重點應是網(wǎng)絡整體的績效，網(wǎng)絡組織績效應是一個整體性評價，而還是單一的個體評價；已有的研究多數(shù)局限于網(wǎng)絡組織的管理績效，而忽略了網(wǎng)絡組織的治理績效。網(wǎng)絡組織治理機制是科層組織所不具有的，這恰恰是網(wǎng)絡組織與科層組織績效評價的重要區(qū)別之一。網(wǎng)絡組織的治理績效，對網(wǎng)絡組織的遠景與戰(zhàn)略具有重要的意義。有鑒于此，為了更好地促進網(wǎng)絡組織的發(fā)展，完善網(wǎng)絡組織的治理，急需構建一個超越網(wǎng)絡組織具體模式的績效評價理論框架。四、網(wǎng)絡組織績效評價理論框架構建1.平衡計分卡的基本原理哈佛商業(yè)評論在慶祝創(chuàng)刊80年之際，隆重評選出了“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，平衡計分卡名列第二。平衡計分卡是一種綜合性的績效評價系統(tǒng)，它是從財務、顧客、內部運營、學習與成長四個層面入手，每一方面設計適當?shù)脑u價指標，賦予不同的權重，從而形成一套全面和完整的績效評價體系，見圖1。財務層面用來反映組織如何實現(xiàn)股東價值最大化。客戶層面主要是用來反映組織如何滿足客戶的需要。組織內部運營過程的層面主要包括創(chuàng)新能力、運營能力水平、售后服務水平。學習與成長能力層面反映組織改進與創(chuàng)新的能力、員工的能力及組織在人力資源方面的投資。在這四個層面中，財務評價是組織的最終目的，顧客評價是關鍵，內部運營過程評價是基礎，組織學習與成長評價是核心。平衡計分卡作為一種綜合性的業(yè)績評價指標，很好地實現(xiàn)了財務指標與非財務指標的結合，在此基礎上形成一套完整的指標體系。能夠避免組織的短期行為，實現(xiàn)組織長期戰(zhàn)略與短期行動有效結合。它變業(yè)績衡量為業(yè)績管理。2.網(wǎng)絡組織績效評價理論框架網(wǎng)絡組織績效評價的特殊性決定了不能夠直接將平衡計分卡用于其績效評價中，需要對其四個維度進行拓展，拓展結果見圖2。財務維度是反映如何實現(xiàn)網(wǎng)絡組織各方財務利益總和的最大化。在財務維度這一層面，主要的評價指標有：網(wǎng)絡組織盈利能力、運營效率、償債能力、投資回報及經(jīng)濟附加值等。網(wǎng)絡顧客維度是反映網(wǎng)絡組織如何涉足顧客需要，主要的評價指標有：網(wǎng)絡組織顧客滿意程度、顧客忠誠程度，新顧客的獲得、顧客的獲利能力、市場份額等，其中，顧客滿意程度是基石，顧客的獲利能力是營銷活動的中心。結點間運營流程維度是反映網(wǎng)絡組織內部的業(yè)務流程順暢程度，主要的評價指標有：網(wǎng)絡組織的創(chuàng)新能力、運營能力水平、售后服務水平、產品制造周期、制造周期效率、過程質量指標、質量成本、機器利用率、生產準備時間及生產能力利用率等指標。售后服務又具體包括核心服務、輔助服務、服務