人力資源管理論文-芻議知識型員工的績效考評策略.doc

人力資源管理論文-芻議知識型員工的績效考評策略摘要文章分析了知識型員工的特點及目前對其績效考評的誤區(qū)，提出了知識型員工的績效考評的策略，可供人力資源管理者參考。關鍵詞知識型員工績效考評策略一、知識經(jīng)濟及知識型員工知識經(jīng)濟的浪潮洶涌而至，給經(jīng)濟管理帶來許多新情況和新課題。知識經(jīng)濟是以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識生產(chǎn)、分配和使用消費為要素的經(jīng)濟。知識經(jīng)濟社會，經(jīng)濟的發(fā)展主要取決于知識、智能和人文理念的占有和配置。知識經(jīng)濟社會中企業(yè)的發(fā)展關鍵在知識型人才，推動知識型社會發(fā)展的核心也是生產(chǎn)力中最富有創(chuàng)新精神的知識型員工。知識型員工是指能充分利用現(xiàn)代科學技術提高工作效率,具備較強的學習知識和創(chuàng)新能力的員工。知識型員工的工作主要是一種思維性活動,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷和設計為組織做出貢獻。知識創(chuàng)新能力是知識型員工的核心能力，而知識創(chuàng)新能力現(xiàn)已成為企業(yè)的核心競爭力。在知識型企業(yè)的管理中，對知識型員工進行科學的績效考評是企業(yè)成敗的關鍵因素之一。二、知識型員工績效考評的誤區(qū)知識型員工的績效考評一直是管理者和人力資源部門棘手的問題。因為知識型員工的工作本身極富個性，其工作成果難以量化考評，績效考評的指標難以制定。實際工作中常出現(xiàn)以下誤區(qū)。1.引用生產(chǎn)線式的考評方法知識型員工勞動的特點決定了不能直接套用生產(chǎn)線式的管理方式和考評方法。在生產(chǎn)線上，我們可以用產(chǎn)品的產(chǎn)量來考評生產(chǎn)率，用合格率來衡量工作質(zhì)量，用出勤記錄來考察工人的勞動時間和勞動態(tài)度；但是，知識型員工工作的核心是腦力勞動，工作成果卻沒有確切的產(chǎn)量可言，工作過程不能保證他們出勤時間就一定是“勞動”時間，工作結(jié)果沒有簡單的標準答案據(jù)此判斷合格與否。而且，許多情況下，知識型員工的工作需要團隊合作完成。所以，用生產(chǎn)線式的方法管理知識型員工無疑不可行，考評方法亦然。2.工作過程實行剛性管理傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是剛性管理，是一種以“生產(chǎn)”為中心的管理，其核心是提高生產(chǎn)和工作效率，其本質(zhì)是“以規(guī)章制度為中心”，即依靠成文的規(guī)章制度和組織職權(quán)，憑借制度制約、紀律監(jiān)督、獎懲規(guī)則等手段進行的以外界約束力為主的管理。這種管理模式在知識型企業(yè)的弊端是：降低組織的靈活性，影響組織與外界環(huán)境的協(xié)調(diào)；將知識型員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性；組織的僵化與工作的量化的同時也造成了知識型員工的惰性，使員工只求從形式上完成份內(nèi)的工作。3.孤立制定考評目標知識型員工的自我管理意識比較強。有研究顯示，在工作過程中，知識型員工的生產(chǎn)力與對工作目標的認同感相關。在績效考評過程中，人力資源部門制定的績效考核指標缺乏知識型員工的積極參與和認同，且使其深感缺乏信任，幾個績效考評周期后，接受考評的知識型員工的工作績效反而在下降?？冃Э荚u功能喪失殆盡。4.考評復雜化，員工缺乏工作的激情企業(yè)績效考評指標復雜，知識型員工對機械、頻繁的考評失去了新鮮感，敷衍了事填寫復雜的表格和評分，考評因此失去了應有的作用，他們內(nèi)心中將績效考評視為“緊箍咒”。5.形式主義，缺少激勵知識型員工一般都富有個性，部分桀驁不羈，甚至是管理中的“刺頭”。如果績效考核重形式輕成效，管理者抓住他們的種種“劣跡”不放，則知識型員工會被打上另類標記，其工作熱忱難以得到激發(fā)，企業(yè)則損失大量隱形人力資源。6.關鍵績效考評指標設置的錯誤導向關鍵考評指標的設置體現(xiàn)了組織對員工各方面的要求，并將引導員工向這些方向努力。如果組織在指標中強調(diào)對工作量的考評，就會有更多準時上下班的員工出現(xiàn)；如果組織在指標中強調(diào)項目進度的考評，就會有更多項目快速完成；如果組織在指標中強調(diào)質(zhì)量，就會有更多高質(zhì)量的產(chǎn)品提交。所以，考評指標設置不當，則將組織引向歧途。三、知識型員工的特點與普通員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心理需求、價值觀及工作方式等方面有以下特征：1.具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì)知識型員工受過良好的教育，他們視野開闊，求知欲望強烈，學習能力強，知識層面寬泛。他們擁有企業(yè)最稀缺的資源、最寶貴的資本知識資源和知識創(chuàng)新能力。2.具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望知識型員工通常具有較高的需求層次，更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務。3.具有很高的創(chuàng)造性和自主性知識型員工大多從事創(chuàng)造性勞動，他們渴望擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重自我引導和自我管理。4.強烈的個性及對權(quán)勢的蔑視知識型員工大多既富于才智又個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，不愿趨炎附勢。傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。5.工作過程難以監(jiān)督控制知識型員工在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，隨意性和主觀支配性很大。因此，他們的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的工作紀律、操作規(guī)程對他們也沒有意義。6.工作成果不易直接測量和評價知識型員工的工作成果常常以創(chuàng)意、發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不易直接測量；其工作成果的間接價值或許遠大于直接價值，難以定量評價。致使企業(yè)難以正確評價知識型員工的個人價值和合理確定績效。7.工作選擇的高流動性由于知識型員工占有特殊生產(chǎn)要素知識，他們有能力接受新的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。所以，知識型員工更多地忠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。四、知識型員工績效考評的策略知識型員工不同于體力勞動者，他們的勞動方式和勞動成果具有特殊性，因此對他們的管理和考評不能簡單套用傳統(tǒng)的模式，知識型企業(yè)的管理者和人力資源部門要充分認識到其特殊性，采取適當?shù)牟呗?，提高他們?chuàng)造價值的積極性和生產(chǎn)率。1.戰(zhàn)略導向原則戰(zhàn)略導向原則即強調(diào)企業(yè)開展績效考評必須從企業(yè)戰(zhàn)略的角度進行分析，關鍵績效指標必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求?？茖W的績效考評可以驅(qū)動和鞭策那些有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素的成長和提高，同時使那些不利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企業(yè)設計關鍵績效指標，必須從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標準，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標準。2.滿足職業(yè)生涯規(guī)劃原則員工職業(yè)生涯管理是企業(yè)發(fā)展計劃和員工個人生涯發(fā)展計劃相結(jié)合的產(chǎn)物。通過對員工職業(yè)生涯管理，企業(yè)能達到自身人力資源需求與員工職業(yè)生涯需求之間的平衡，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。因此，人力資源管理者應與知識型員工充分溝通，為知識型員工描繪出企業(yè)長遠目標與個人發(fā)展的遠景，確立企業(yè)與個人的前進方向與奮斗目標。使知識型員工明確企業(yè)目標，塑造有價值的“遠景”，企業(yè)為其提供個人發(fā)揮才干的平臺，促使知識型員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的發(fā)展，促使其在績效考評中不斷調(diào)整自己的行為，以保持與企業(yè)的良好關系，將個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密地連接在一起，從而提高員工對企業(yè)的忠誠度，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。3.柔性管理的原則傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式是剛性管理，員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。而“柔性管理”則是強調(diào)“以人為本”，只要求知識型員工認同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)共同價值觀，在制定工作時間、工作場所、激勵規(guī)則等方面采用非強制性的柔性方式，在其心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人意志的自覺行動。企業(yè)設計關鍵績效指標，必須“以人為本”，要具有情感性、親和力和人文色彩，肯定重于否定，激勵重于控制，務實重于務虛的特征。在這樣可以極大地釋放了知識型員工的潛能，調(diào)動了他們的積極性，把他們的自尊心、好勝心、好奇心、上進心、榮譽感、自我實現(xiàn)等心理因素，在一定條件下，轉(zhuǎn)化為內(nèi)因性動機，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。4.體現(xiàn)員工價值原則現(xiàn)代的人力資源管理必須解決企業(yè)的三大基本矛盾，即人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的矛盾、企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展之間的矛盾、員工創(chuàng)造與員工待遇之間的矛盾。因此，企業(yè)在績效考評時，必須要能充分體現(xiàn)員工的價值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工績效、薪酬（價值創(chuàng)造與價值分配）之間短期和長期的平衡。5.激勵作用原則績效考評與薪酬直接掛鉤。對知識型員工實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，即企業(yè)將支付給員工的“外在”的和“內(nèi)在”的兩大類薪酬有機組合。外在的薪酬”主要指為員工提供的可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權(quán)、認股權(quán)、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等等?！皟?nèi)在的薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)，培訓的機會，提高個人名望的機會(如為著名的大公司工作)，吸引人的企業(yè)文化，良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構(gòu)成完整的激勵體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質(zhì)需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰(zhàn)略”，