創(chuàng)建企業(yè)管理規(guī)模

XXX國際有限公司之創(chuàng)建企業(yè)管理規(guī)模計畫書版本 2.00To: 洪總Tel:9181 8698Cc ： Tim YiuFm: ALBERTTel:134 1088 2583Fax: 0755-2553 3341xx國際管理顧問有限公司 謹(jǐn)呈二OO七年二月八日目錄1. 序言2. XXX國際有限公司概況3. xx國際對XXX的工作報告4. KSS以終為始的戰(zhàn)略工程5. 整套工作計畫行程表6. 預(yù)算表7. xx國際簡介一、 序言此建議書主要是透過與洪先生溝通後，關(guān)於XXX國際在未來一年裏面，企業(yè)要達到規(guī)範(fàn)化發(fā)展策略。而洪先生提出有五大重點工作：1） 落實運作組織架構(gòu)、完善統(tǒng)一內(nèi)部管理制度2） 新員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)計畫 （人才儲備培育系統(tǒng)）3） 建設(shè)部門續(xù)效考核與年終獎勵掛鈎基制4） 推行高層管理責(zé)任制（配合完成戰(zhàn)略目標(biāo)）5） 企業(yè)戰(zhàn)略 （未來3年企業(yè)發(fā)展方向何在）以上五點都是屬於極為重要的企業(yè)戰(zhàn)略性決策方向，故此必需結(jié)合董事成員以及高層管理者共同出謀劃策，從上而下共同灌輸?shù)囊环N思想文化教育過程，（因為就算我們決定了策略，最後還是要透過層層下達任務(wù)才能成事，所以一定要讓高層有參與感，才能把效果做得更好，同時讓老闆更掌握高層的想法?。?。我深信只有這樣做才能得以規(guī)劃、發(fā)展、推動起來。而在執(zhí)行過程中需要（洪先生信念）與管理層堅持到底的決心、然後以系統(tǒng)性來引導(dǎo)各成員怎樣做、按步就班推行落實到底。為配合以上計畫本司建議，可分為以下七大步驟：第一步：本司攜手與XXX國際定立3-5年企業(yè)戰(zhàn)略方向 第二步：鉤劃出企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖（指標(biāo)），並整合管理層核心成員第三步：編制XXX國際管理結(jié)構(gòu)，有系統(tǒng)從上至下推動管理意識第四步：引進部門績效評估與年終獎勵掛鈎基礎(chǔ)制度第五步：與XXX國際建立科學(xué)化管理及營運模式，使企業(yè)作業(yè)流程更具效益及標(biāo)準(zhǔn)化第六步：定立人才儲備年度培訓(xùn)方案，規(guī)劃生產(chǎn)隊伍結(jié)構(gòu)、以資源最大化為導(dǎo)向規(guī)劃 (高度凝聚及控制成本)第七步：整個過程會透過KSS提供的教練導(dǎo)入系統(tǒng)來提升企業(yè)的管理水準(zhǔn)二、 XXX國際有限公司概況公司公司始創(chuàng)於1985年的信昌膊棉廠（香港）有限公司，並於1988在深圳建立信昌廠房，在1997年推出XXX國際有限公司，並於1998年獲得及通過ISO9002 國際品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。公司自成立以來，從小型生產(chǎn)規(guī)模到今天發(fā)展成有接近二萬人的強大生產(chǎn)製造商，企業(yè)不斷發(fā)展壯大, 累積多年胸杯設(shè)計及生產(chǎn)經(jīng)驗，今天集團應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)頭羊。集團在過去數(shù)年中不僅在公司規(guī)模和營業(yè)額上取得發(fā)展，贏得了良好的聲譽，06年傑出企業(yè)家獎等並與世界知名的內(nèi)衣品牌建立了穩(wěn)固及良好的合作關(guān)係。這些都是集團要邁向產(chǎn)業(yè)資本與金融資本相結(jié)合的重要因素，無論集團最後是否要走向資本運作這一過程，我們也不能忽略內(nèi)部的管理機制，因為它充分體驗到企業(yè)是否具規(guī)?；l(fā)展的一種管理標(biāo)準(zhǔn)。故此未來集團應(yīng)投放更多資源於管理策略及人力資源上面！至此，完成了一輪迴圈週期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進入下一輪新的迴圈週期。三、 xx國際對XXX的工作報告3:1 關(guān)於之前工作瞭解以及詳盡資料在附表報告中。企業(yè)無論要進行甚麼規(guī)模的改變，首當(dāng)其衝受影響的必然是管理層及員工。要推行良好的企業(yè)管治亦然，尤其對管理層或董事而言，都難免要面對一定的困難，不過，企業(yè)管治是企業(yè)一個營運的過程，也是一個監(jiān)控系統(tǒng)，無論是上市公司或中小型企業(yè)，都理應(yīng)朝著這個方向發(fā)展。 企業(yè)管治，簡單地說，是監(jiān)管和治理企業(yè)的一套制度。企業(yè)的基本目標(biāo)是為了保存及增強創(chuàng)業(yè)的投資，不僅要創(chuàng)造短期財富，也要將創(chuàng)富的能力持之以恆。良好的企業(yè)管治可以說是企業(yè)邁向成功的訣竅；相反，惡劣的管治制度極有可能使企業(yè)一敗塗地。因此，如企業(yè)能夠改善其管治制度，對企業(yè)發(fā)展會有莫大裨益，即使管理層要面對改革的困難，也只是微不足道而已。 只要企業(yè)在合法依規(guī)的情況下，管理層落實執(zhí)行公司戰(zhàn)略目標(biāo)，所訂定的營運方針，企業(yè)管治主要是使企業(yè)達到依從 ( compliance ) 及業(yè)績表現(xiàn) ( performance ) 兩大目標(biāo)。兩者要同時做到才可以稱得上良好的企業(yè)管治，如果只是依法而未能做到有業(yè)績表現(xiàn)，也是不良的企業(yè)管治。 事實上，企業(yè)管治衍生於70至80年代，當(dāng)時世界經(jīng)濟高速增長，資本市場的發(fā)達，導(dǎo)致有些管理層因為過於急進，以致出現(xiàn)謀私利的情況，最終令企業(yè)出現(xiàn)問題，股東也因此蒙受損失。出現(xiàn)了不良管理、違法的企業(yè)，大家才意識到企業(yè)也要設(shè)一個框框作內(nèi)部監(jiān)控，要講求問責(zé)，企業(yè)管治自然衍生。 KSI所強調(diào)的企業(yè)管治並非一門高深難明的學(xué)問，只要任何企業(yè)本身已具備了經(jīng)營架構(gòu)、管理架構(gòu)及財務(wù)報表等基本要求，已可算是準(zhǔn)備就緒，企業(yè)管治只是要求進一步增加透明度而已，而且在實際推行時，改革所涉及的額外資源其實並不多。推動企業(yè)管治具優(yōu)勢 不要以為企業(yè)管治只是上市公司的事情，凡生意上涉及第三者利益的企業(yè)，例如向銀行借貸或與供應(yīng)商和客戶交易等，都應(yīng)該有一套正確的管治方針；換句話說，所有企業(yè)也應(yīng)朝著這個國際大趨勢發(fā)展。中小型企業(yè)企業(yè)管治的實務(wù)指引1. 計畫 釐定業(yè)務(wù)策略目標(biāo)，並按計畫加以實行。辨識策略重點，將其轉(zhuǎn) 化為主要表現(xiàn)指標(biāo)。2. 主要表現(xiàn)指標(biāo) 制定主要表現(xiàn)指標(biāo)，聯(lián)繫計畫及執(zhí)行的角色。制定財務(wù)、市場推廣及產(chǎn)品業(yè)務(wù)的主要表現(xiàn)指標(biāo)。3. 執(zhí)行實行 籌畫人不斷指導(dǎo)及衡量執(zhí)行人的效能4. 組織 設(shè)計組織架構(gòu)，作為維繫籌畫人與執(zhí)行人的橋樑，可透過有效管理方式改善這情況。5. 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)指對社會責(zé)任及優(yōu)秀企業(yè)管治的洞悉。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能因應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展而改變。6. 監(jiān)控 可透過縱向關(guān)係達致有效監(jiān)控，讓家長式人物維持對整個業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但仍可確保高度的獨立性。四、KSS以終為始的戰(zhàn)略工程xx國際在八年前針對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所開發(fā)的管理系統(tǒng)工程：KongSumSystem關(guān)於KongSumSystem（簡稱KSS）KSS理論基礎(chǔ)源自：當(dāng)代最具影響力的管理大師彼得、聖吉，大力宣導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織，以其經(jīng)典巨著第五項修練一書，掀起了全球的學(xué)習(xí)革命。教授特別強調(diào)的正是習(xí)的重要。他說：我們對文化有一種天真的信念，以為只要我們宣佈新的價值觀，文化就會應(yīng)聲而改變，事實上，卻只會帶來冷嘲熱諷。.但是，當(dāng)經(jīng)驗改變的時候，信仰和假設(shè)就會改變，文化也隨之改變。從荷蘭、新加坡政府到AT&T、英代爾、福特汽車等頂尖企業(yè)，都紛紛奉行第五項修練：其中分別為系統(tǒng)思考、自我超越、改善心智模式、建立共同願景和團隊學(xué)習(xí)。錄自第五項修練一書 企業(yè)管理在IT 技術(shù)的限制我國雖然在過去二十年間，有很多企業(yè)，無論規(guī)模大小，都經(jīng)歷了一定程度的資訊化的過程，例如利用會計或企業(yè)資源管理系統(tǒng)（ERP/MRP）把資訊進行電子化的處理，但是這些系統(tǒng)只專注於資料的處理方面，並沒有考慮到公司管理層每日所面對的挑戰(zhàn)，更沒有人性化的管理架構(gòu)，因此，有些公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這些系統(tǒng)未能解決他們做大、做強及做長所碰到內(nèi)部管理問題。今天是變革不定的環(huán)境現(xiàn)今企業(yè)所面臨的是一個快速變革的經(jīng)濟環(huán)境。身為高層管理者要在內(nèi)與外協(xié)調(diào)規(guī)劃、善用資源、提升企業(yè)核心優(yōu)勢。與此同時，又能確保公司有完善標(biāo)準(zhǔn)化體系，讓企業(yè)順暢過渡到第二梯隊，永續(xù)經(jīng)營。KongSumSystem系統(tǒng)化的管理理念 由於企業(yè)需要一套有效的策略去解決他們的難題，而KongSumSystem又能以科學(xué)化的方法來進行計畫和控制，所以KongSumSystem在過去幾年已陸續(xù)把它的理念體系，實施在數(shù)十間不同的企業(yè)之中，效益明顯。其中包括美國上市企業(yè)(美容保健產(chǎn)品)、臺灣企業(yè)(香熏環(huán)保產(chǎn)品)、香港上市集團有；生產(chǎn)製造業(yè)、服裝品牌、珠寶品牌、餐飲業(yè)、金融機構(gòu)、地產(chǎn)項目等而且業(yè)績從數(shù)十萬至億萬元，其中最高增長超過500%。怎樣開展KongSumSystem 在KSS實施過程中，我們會分為四大步驟：1. 戰(zhàn)略性改善方案（Strategic Improvement），這是一個具體行動計畫，該計畫包括目前公司的狀況、發(fā)展方向，以及管理體系、人員配置和發(fā)展步驟、預(yù)算，以及系統(tǒng)性拓展的商業(yè)管理模式和進程。 2. 企業(yè)藍(lán)圖(Business Planing)，企業(yè)生存的目的、價值觀是否能與每位元元員工的目的、價值觀契合在一起，變成生命共同體。唯有這樣才能高度凝聚，產(chǎn)生效益，這是策略實施的一個重要組成部分。3. 導(dǎo)入企業(yè)教練體系 (Corporate Coach System=CCS) ，CCS將為現(xiàn)有部門管理人員帶來重大的變革。為了成功去落實這些變革，分析這些改變?nèi)会嵊嫯嬋绾斡行У厝?yīng)付它們是很重要的。在未來的日子裏，富有經(jīng)驗的企業(yè)教練將會協(xié)助小組去認(rèn)清及分析這些變革，然後落實到各部門之實踐方案。 4. 執(zhí)行KSS體系，令企業(yè)發(fā)生： 認(rèn)清企業(yè)方向，知己知彼才能百戰(zhàn)百勝(知道企業(yè)與員工位置)； 建立3-5年商業(yè)發(fā)展計畫，並掌握整體運作、互相瞭解及產(chǎn)生默契； 分析現(xiàn)有體制的重要性和制定政策進行調(diào)節(jié)； 積極地處理授權(quán)問題，務(wù)求用人才來獲取最大的效益； 有系統(tǒng)地去計畫專案的可行性指導(dǎo)； 協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)層去預(yù)測及應(yīng)付變革所帶來的變更。 最後，KSS嚴(yán)格遵守保密聲明及品質(zhì)保證措施。隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，零售業(yè)的競爭環(huán)境亦比以往更為激烈。從宏觀來看，面對全球一線名牌紛紛加入市場施加壓力，迫使我國面臨更多挑戰(zhàn)，以致間接費用和成本上升。加上消費者又精打細(xì)算地選擇，使零售商在借貸周轉(zhuǎn)和邊際利潤方面受到雙重打擊。 故本地業(yè)界繼續(xù)沿用舊有的經(jīng)營方式而不改營商策略，終會被國內(nèi)的同業(yè)所取代。 四工作進度表：第一階段：本司攜手與XXX國際定立3-5年企業(yè)戰(zhàn)略方向 項目工作內(nèi)容/規(guī)劃時間/內(nèi)容補充第一步驟: 理解企業(yè)整個高層組織結(jié)構(gòu)與具體負(fù)責(zé)的部門、以及理解他們對企業(yè)未來發(fā)展的思路。(Organization Chart)。 首先與洪先生達成管理方向的共識 逐一與12高層管理人員面談 目的系聆聽掌握管理人員以及關(guān)於工作流程中，所面對困難及潛在的問題。( 約需12-15天時間)第二步驟: 透過二日密閉式會議：共同制訂公司戰(zhàn)略目標(biāo)、行政策略以及全年時間表規(guī)劃。 為實現(xiàn)政策目標(biāo)來制定實施計畫。 建立策略性方向、企業(yè)經(jīng)營路線圖、並且與員工欲望相結(jié)合有一致性認(rèn)同，包括公司3-5年發(fā)展時間藍(lán)圖。( 約需2全天會議時間 )第三步驟: 針對戰(zhàn)略來重新瞭解、重組公司現(xiàn)在所有的組織架構(gòu)、及政策制度。 是否與目標(biāo)能相對應(yīng)。 重新整理內(nèi)部架構(gòu)建設(shè) 全新的政策落實（不容許隨便變動）( 約需3-4個月時間 )第二階段、鈎劃出企業(yè)發(fā)展藍(lán)圖（指標(biāo)），並整合管理層核心成員第四步驟：當(dāng)完成第一階段三大步驟後，就是把目標(biāo)分拆到各高層管理者身上，讓他們有具體執(zhí)行責(zé)任。 職責(zé)清晰、分工明確 效率才會高（成本控制）約需1-2個月的會議溝通，或者單對單面談，然後計劃落實行動。第三步：落實全新XXX國際管理結(jié)構(gòu)，有系統(tǒng)從上至下推動管理意識第五步驟：編制新的組織架構(gòu)，以流程功能為依歸 根據(jù)組織結(jié)構(gòu)來運作權(quán)責(zé) 為各部門績效評估基礎(chǔ)建設(shè) 需2-3個月的內(nèi)部溝通教育第四步：引進部門績效評估與年終獎勵掛鈎基礎(chǔ)制度第六步驟：建立高級管理者之責(zé)任制，以及部門績效管理考核模式。 定立部門五大指標(biāo) 由KSI以及委員會進行評估監(jiān)督 定半年一次大型考核需3個月完成規(guī)劃第五步：定立人才儲備年度培訓(xùn)方案，規(guī)劃生產(chǎn)隊伍結(jié)構(gòu)、以資源最大化為導(dǎo)向。系統(tǒng)化的教育培訓(xùn)可分五階段：I. 新進人員的職前培訓(xùn)-（入職頭2天進行培訓(xùn)）II. 定期員工分享/交流活動-（每三個月試用期完成合格者之歡迎晚會）III. 在職培訓(xùn)(心態(tài)與技能)-定期進行層級考核成績培訓(xùn)IV. 發(fā)展培訓(xùn)(針對性)-經(jīng)考核表現(xiàn)出色者，可進行職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)V. 管理系列培訓(xùn)-所有晉升新的管理人員進行管理知識培訓(xùn)培訓(xùn)對象：新員工入職培訓(xùn)分為5個階段、然後考試合格者有專業(yè)証書(建議公司增加年度獎勵積分制)一：新進人員的職前培訓(xùn)入職頭2天進行培訓(xùn)每個月份其中二天2:30-5:30 新招聘員工1）公司的企業(yè)文化（公司的理念、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、精神文化、管理制度、績效文化）（4小時）2）員工價值觀的建立（2小時）3）員工的日常行為規(guī)範(fàn)（2小時）4）團隊意識、協(xié)作意識的建立（2小時）5）員工的情緒管理（2小時）6）員工的技能培訓(xùn)（由XXX公司內(nèi)定）7）培訓(xùn)考核及總結(jié)（4小時）二：定期員工分享/交流活動每三個月試用期完成合格者之聯(lián)歡晚會每月份其中一晚5:30-9:30試用期滿意者如何把員工的心留住刺激 試用期 員工想得到別人的表揚心態(tài)鼓勵員工突破 自我 增大對企業(yè)歸屬感三：在職培訓(xùn)(心態(tài)與技能)定期進行層級考核成績培訓(xùn)每月份其中一天14:30-17:30在超過四個月者1）怎樣處理工作中難題 2）難題的歸類 3）處理難題應(yīng)有的心態(tài) 4）處理難題的步驟 5）實習(xí)四：發(fā)展培訓(xùn)(針對性)經(jīng)考核表現(xiàn)出色者，可進行職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)每月份其中二天14:30 - 17:30中層幹部1）職業(yè)定位的重要 2）創(chuàng)意為企業(yè)帶來生命力 3）個人潛在發(fā)展空間4）職業(yè)規(guī)劃風(fēng)格 五管理系列培訓(xùn)所有晉升新的管理人員進行管理知識培訓(xùn)每月份其中4天09:30-12:30/14:30-17:30管理層1） 班組長的職責(zé)定位2） 班組長一日管理3） 高效率早會4） 高效的班組溝通5） 基礎(chǔ)工作方法6） 部下教導(dǎo)與有效激勵7） 班組人際關(guān)係處理8） 班組業(yè)績管理透過以上五階段，我們就可以做到XXX國際獨特的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，有系統(tǒng)從上至下推動企業(yè)文化與管理意識。5. 預(yù)算表KSS收費模式xx國際提供彈性收費模式，供企業(yè)選擇；選擇一項目：策略聯(lián)盟方案金額KSS企業(yè)管理服務(wù)第一階段 (