企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范解讀【稀缺資源，絕版經(jīng)典】.ppt

,企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范解讀,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素,目錄,企業(yè)各管理層內(nèi)控職責(zé)、內(nèi)控設(shè)計(jì)原則與實(shí)施機(jī)制,企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的影響與內(nèi)控局限,內(nèi)部控制咨詢、內(nèi)部控制審計(jì)與內(nèi)部控制審核,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,世通公司造假案件和安然、安達(dá)信事件震驚了整個(gè)世界， 美國政府認(rèn)為這是公司上下串通、內(nèi)外勾結(jié)的嚴(yán)重結(jié)果， 所以法案對(duì)公司治理、內(nèi)部控制及外部審計(jì)同時(shí)做出了嚴(yán)格的要求。,內(nèi)控制自我評(píng)價(jià),cpa內(nèi)控審計(jì),cfo、ceo簽名 財(cái)務(wù)報(bào)告（法律責(zé)任）,上市公司,pcaob （政府監(jiān)管）,增強(qiáng)cpa的 獨(dú)立性,強(qiáng)化財(cái)務(wù) 披露義務(wù),一、加大公司董事會(huì)的財(cái)務(wù)報(bào)告責(zé)任： 1、加大管理層對(duì)內(nèi)控的負(fù)責(zé)； 2、審計(jì)委員會(huì) 必須有財(cái)務(wù)專家； 3、審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)選擇和監(jiān)督會(huì)計(jì)師事務(wù)所，并決定會(huì)計(jì)師事務(wù)所的付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 二、加強(qiáng)了對(duì)公司高級(jí)管理層的收入監(jiān)管,加大違法的處罰 （最高可以25年）,5年輪換,向公司審計(jì) 委員會(huì)報(bào)告,no.1,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,我國證監(jiān)會(huì)： 1.首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法 （2006年修訂） “發(fā)行人的內(nèi)部控制在所有重大方面是有效的,并由注冊(cè)會(huì)計(jì)師出具了無保留結(jié)論的內(nèi)部控制鑒證報(bào)告” ,這是我國首次對(duì)上市公司內(nèi)部控制提出具體的要求。 2.創(chuàng)業(yè)板上市管理辦法(征求意見稿） 3. 信息披露內(nèi)容與格式要求 （1）公開發(fā)行證券公司信息披露編報(bào)規(guī)則第1號(hào)商業(yè)銀行招股說明書內(nèi)容與格式特別規(guī)定（2000年） （2）公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第9號(hào)首次公開發(fā)行股票并上市申請(qǐng)文件（2006年修訂） （3）公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第10號(hào)上市公司公開發(fā)行證券申請(qǐng)文件 （4）公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號(hào)年度報(bào)告的內(nèi)容與格式（2005年修訂） （5）公開發(fā)行證券的公司信息披露內(nèi)容與格式準(zhǔn)則第2號(hào)年度報(bào)告的內(nèi)容與格式（2007年修訂）,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,財(cái)政部 1.財(cái)政部于2001年先后發(fā)布了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范基本規(guī)范和多項(xiàng)具體控制規(guī)范。 2. 2005年6月，財(cái)政部、國資委和證監(jiān)會(huì)聯(lián)合上報(bào)了關(guān)于借鑒薩班斯法案完善我國上市公司內(nèi)部控制制度的報(bào)告，決定研究制定一套完整公認(rèn)的企業(yè)內(nèi)部控制指引。并由財(cái)政部、國資委、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)起成立了“企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)” 。 3.2006年7月至9月,企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)草擬完成了內(nèi)部控制基本規(guī)范和17項(xiàng)具體控制規(guī)范。 4.2008年6月28日5部委聯(lián)合發(fā)布內(nèi)部控制基本規(guī)范。 被業(yè)界稱為中國版的薩班斯法案，上市公司2009年7月1日?qǐng)?zhí)行,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？合理保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整,上交所： 上交所于2006年6月5日制定了上海證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引。 深交所： 深交所于2006年9月28日制定了深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引。 國資委 2006年6月6日,國資委發(fā)布了關(guān)于印發(fā)中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引的通知 上市公司滿足了證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，只不過是建立內(nèi)部控制機(jī)制的一部分，而不是全部。換句話說，實(shí)現(xiàn)透明可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告，只是內(nèi)部控制的第一級(jí)基本目標(biāo)。,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)和企業(yè)資產(chǎn)安全,濟(jì)南輕騎： 摩托車制造業(yè)的龍頭企業(yè)； 鼎盛時(shí)期曾經(jīng)擁有香港、內(nèi)地三家上市公司 ； 目前留下了不足5億的總資產(chǎn)，負(fù)債卻高達(dá)60多億元； 拖欠職工工資和生活費(fèi)28個(gè)月，拖欠社會(huì)保險(xiǎn)5年多。 張家?guī)X本人： 曾經(jīng)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中呼風(fēng)喚雨、力挽狂瀾的業(yè)界領(lǐng)軍人物； 曾被評(píng)為全國勞模，榮獲五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆?然而，2008年6月，當(dāng)張家?guī)X卻是因貪污受賄、挪用公款，被開除黨籍、開除公職。 涉及廳級(jí)干部5人，輕騎集團(tuán)高層管理人員20人，一般人員19人，涉案金額高達(dá)10.9億元。 張家?guī)X涉嫌六宗罪 信用證詐騙：騙開信用證筆，給銀行造成損失億多元； 偷逃稅：采取偽造賬簿、記賬憑證等手段，偷逃稅萬余元； 貪污罪：集團(tuán)旗下公司虛開工資，其中萬余元占為己有； 挪用公款罪：將新大洲公司的萬元供他人私人使用，至今未追回； 受賄：收受單位及個(gè)人賄賂共萬余元； 私分國有資產(chǎn),濟(jì)南輕騎集團(tuán)案 涉案額超10億,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)和企業(yè)資產(chǎn)安全,騙開信用證： 年月至年月，張家?guī)X因集團(tuán)資金短缺、資不抵債，指使下屬利用虛構(gòu)貿(mào)易合同開出信用證，將信用證在境外貼現(xiàn)后供輕騎集團(tuán)使用的融資手段，先后在家銀行騙開信用證筆，金額折合人民幣0.億多元，給銀行造成損失億多元。 偷稅費(fèi)： 輕騎集團(tuán)光速分公司為了少交稅，向張家?guī)X匯報(bào)并經(jīng)張同意后，采取偽造賬簿、記賬憑證、在賬簿上不列、少列收入的手段，偷逃稅萬余元。 收受賄賂： 先后四次收受呂某某人民幣10萬元，并利用自己的職務(wù)便利為其在企業(yè)經(jīng)營、職務(wù)安排上謀取利益。 侵占國有財(cái)產(chǎn)： 輕騎集團(tuán)下屬置業(yè)公司改制為民營企業(yè)進(jìn)行審計(jì)評(píng)估時(shí)，將公司經(jīng)營收入3893萬元隱匿，改制后被張家?guī)X等民營企 業(yè)的股東非法占有 帳實(shí)不符，巨額潛虧： 截至2005年底，銷售總公司庫存商品余額為1.5億余元，但實(shí)際已經(jīng)沒有庫存了，賬實(shí)嚴(yán)重不符，造成巨額潛虧。 擅自決定擔(dān)保： 安排海南新大洲摩托車有限公司借款650萬元給張某某個(gè)人經(jīng)商使用。 投資損失：截至2005年底，輕騎集團(tuán)外貿(mào)公司先后在海外70多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立122家公司，投入資金和產(chǎn)品9600多萬元。如今，已形成損失8100多萬元。,內(nèi)控缺失， 效益下滑， 問題暴露！,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)和企業(yè)資產(chǎn)安全,“我知罪認(rèn)罪悔罪” （幾點(diǎn)原因） 一、因?yàn)樯a(chǎn)經(jīng)營過程中沒有風(fēng)險(xiǎn)控制、追蹤機(jī)制，企業(yè)處于高位風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營?！绊樌麜r(shí)能快速成長，但經(jīng)不起風(fēng)吹草動(dòng)，一旦出問題很難把握?！?二、缺乏學(xué)習(xí)，法律知識(shí)欠缺。“生產(chǎn)經(jīng)營中理想化色彩很濃，憑想當(dāng)然做事?！彼园l(fā)生了信用證詐騙這樣的事。 三、對(duì)自我的約束和改造不夠 ，個(gè)人主義、利欲主義慢慢地滋生起來。,張家?guī)X總結(jié)自己犯罪的幾點(diǎn)教訓(xùn) 1、有時(shí)為了企業(yè)的擴(kuò)大增長，可以不顧一切，加之權(quán)力過于集中，就很難聽到相反的意見”， 2、“隨著企業(yè)的增長擴(kuò)張，個(gè)人的權(quán)力不斷增大，在生產(chǎn)經(jīng)營中對(duì)決策后的風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，也缺乏對(duì)決策風(fēng)險(xiǎn)的追蹤和控制，往往愿望是好的，其結(jié)果未必好，帶有一定程度的理想化色彩” 3、“由于權(quán)力過于集中，又缺乏自我改造和約束的能力和自覺性，失去了監(jiān)督”。,失去監(jiān)督，絕對(duì)權(quán)力導(dǎo)致絕對(duì)的腐敗 張家?guī)X曾經(jīng)略帶得意地說過：兼任董事長調(diào)動(dòng)資金就方便，下屬知道我用錢了，也不會(huì)問錢是公用還是私用。 “上梁不正下梁歪” 張家?guī)X的所作所為潛移默化地影響了班子成員和中層干部中的個(gè)別人。他們心思游離于工作之外，或跑官要官、投機(jī)鉆營，或結(jié)黨營私、中飽私囊。,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？管理企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn),在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面對(duì)的是來自方方面面的壓力與風(fēng)險(xiǎn)，決策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)的成本風(fēng)險(xiǎn)、銷售的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，以及人流、物流、資金流的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，特別是還面臨著人的風(fēng)險(xiǎn)。 如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是國有企業(yè)高管人員普遍面臨的一大課題。 不斷建立健全企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范體系與重大事項(xiàng)科學(xué)決策機(jī)制，充分發(fā)揮教育的感染力、制度的約束力和監(jiān)督的威懾力，不斷提高企業(yè)決策與生產(chǎn)經(jīng)營水平，不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，打造真正的百年強(qiáng)企。 我們應(yīng)該積極的看待內(nèi)部控制, 它使董事們自信地運(yùn)營公司, 達(dá)到他們運(yùn)營和贏利的目標(biāo), 同時(shí)防止資源的流失. 內(nèi)部控制在協(xié)助管理層防止資源流失, 保證信息的可靠性和系統(tǒng)整體恰當(dāng)運(yùn)轉(zhuǎn)方面是必不可少的。,一個(gè)國家乃至一個(gè)民族，其衰亡是從內(nèi)部開始的，外部力量不過是其衰亡前的最后一擊。 英國歷史學(xué)家諾德.湯因比（18891975）,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？揭露舞弊強(qiáng)有力的手段,內(nèi)部控制 內(nèi)部審計(jì) 員工舉報(bào) 偶然發(fā)現(xiàn) 匿名提供線索 客戶舉報(bào) 管制機(jī)構(gòu)舉報(bào)/法律調(diào)查 供應(yīng)商舉報(bào) 外部審計(jì),揭露舞弊欺詐行為的手段,2003年,1998年,1994年,77% 65% 63% 54% 41% 34% 19% 16% 12%,51% 43% 58% 37% 35% 41% 16% 11% 4%,52% 47% 51% 28% 26% 34% 8% 15% 5%,kpmg的調(diào)查（1994-2004）,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？,有什么大不了？內(nèi)控來解決：風(fēng)險(xiǎn)管理！,需要更有力 的內(nèi)部控制,political (政治),legal (法律),competition (競(jìng)爭(zhēng)),economic (經(jīng)濟(jì)),technology (科技),beech-nut foods 質(zhì)量控制的合規(guī)性,archer daniels midland 控制價(jià)格的指控,foreign exchange (外匯風(fēng)險(xiǎn)),reputation/media (聲譽(yù)/媒體),accounting (會(huì)計(jì)信息),supplier (供應(yīng)商),financial controls (財(cái)務(wù)控制),people (人),product/production (產(chǎn)品/生產(chǎn)),security/fraud activity (安全/欺詐行為),不幸的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)輪,management information (管理信息),攘外必先安內(nèi)！,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制？,source:christopher cox speech at the sec roundtable in may 2006,在404條款頒布后一年里，各家公司確認(rèn)并糾正的內(nèi)部控制的缺陷成百上千；對(duì)225家上市公司的分析表明，在第一年，其關(guān)鍵控制措施予以糾正的愈40%，新實(shí)施的超過25%。,404條款實(shí)施2-3年后的效應(yīng),企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素,目錄,企業(yè)各管理層內(nèi)控職責(zé)、內(nèi)控設(shè)計(jì)原則與實(shí)施機(jī)制,企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的影響與內(nèi)控局限,內(nèi)部控制咨詢、內(nèi)部控制審計(jì)與內(nèi)部控制審核,企業(yè)內(nèi)部控制定義 內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo)(no.3),企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo) 1、戰(zhàn)略目標(biāo) 2、營運(yùn)目標(biāo) 3、報(bào)告目標(biāo) 4、資產(chǎn)目標(biāo) 5、合規(guī)目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo),促進(jìn)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)要求企業(yè)將近期利益與長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來，在企業(yè)經(jīng)營管理中努力作出符合戰(zhàn)略要求、有利于提升可持續(xù)發(fā)展能力和創(chuàng)造長久價(jià)值的選擇。 案例：山東某果脯生產(chǎn)商對(duì)包裝設(shè)備的選擇,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)）,促進(jìn)提高經(jīng)營效率與效果 它要求企業(yè)結(jié)合自身所處的特定的經(jīng)營、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，通過健全有效的內(nèi)部控制，不斷提高運(yùn)營活動(dòng)的盈利能力和管理效率。 案例：江蘇某公司參股國際大公司,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo)（營運(yùn)目標(biāo)）,促進(jìn)提高信息報(bào)告質(zhì)量； 可靠的信息報(bào)告為企業(yè)管理提供適合其既定目的的準(zhǔn)確而完整的信息，支持管理層的決策和對(duì)營運(yùn)活動(dòng)及業(yè)績的監(jiān)控； 同時(shí)，保證對(duì)外披露的信息報(bào)告的真實(shí)、完整，有利于提升企業(yè)的誠信度和公信力，維護(hù)企業(yè)良好的聲譽(yù)和形象； 報(bào)告目標(biāo)要求企業(yè)通過內(nèi)部控制，保證信息報(bào)告的真實(shí)、完整、可靠。 案例： 2005年度十大財(cái)務(wù)舞弊公司排行榜,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo)（報(bào)告目標(biāo)）,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo)（報(bào)告目標(biāo)）,2005年度十大財(cái)務(wù)舞弊公司排行榜,促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全完整； 資產(chǎn)安全完整是投資者、債權(quán)人和其他利益相關(guān)者普遍關(guān)注的重大問題，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。良好的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)為資產(chǎn)安全完整提供扎實(shí)的制度保障； 案例：國企會(huì)計(jì)貪念下藏3600萬 爆出全國小金庫第一案,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo)（資產(chǎn)目標(biāo)）,促進(jìn)國家法律法規(guī)有效遵循； 守法和誠信是企業(yè)健康發(fā)展的基石。逾越法律發(fā)展終將付出沉重代價(jià)。合規(guī)性目標(biāo)要求企業(yè)必須將發(fā)展置于國家法律法規(guī)允許的基本框架之下，在守法的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展。 案例：天津某生產(chǎn)無線信號(hào)屏蔽裝置公司,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo)（合規(guī)目標(biāo)）,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素,目錄,企業(yè)各管理層內(nèi)控職責(zé)、內(nèi)控設(shè)計(jì)原則與實(shí)施機(jī)制,企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的影響與內(nèi)控局限,內(nèi)部控制咨詢、內(nèi)部控制審計(jì)與內(nèi)部控制審核,內(nèi)部環(huán)境是影響、制約企業(yè)內(nèi)部控制建立與執(zhí)行和各種內(nèi)部因素的總稱，是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)； 公司治理(no.11-13) 正直與道德價(jià)值觀(no.18) 機(jī)構(gòu)設(shè)置(no.14) 權(quán)責(zé)分配(no.11) 管理者的經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念(no.18) 人力資源政策(no.16-17),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境ch2),公司治理董事會(huì)主席與ceo之作用分離(no.11) 2003年秋及2004年冬，mckinsey對(duì)150位美國的公司董事及40個(gè)機(jī)構(gòu)投資者的調(diào)查顯示：分離董事會(huì)主席與ceo功能為頭等大事，以強(qiáng)化：（1）董事會(huì)的獨(dú)立性；（2）對(duì)管理層的監(jiān)督 董事會(huì)主席與ceo作用的分離，在歐洲、加拿大、澳大利亞是普遍現(xiàn)象：（1）美國公司里的董事長兼ceo的超過70%；（2）英國不到10%,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-公司治理),世界通信免除破產(chǎn)后不得不實(shí)施有史以來最嚴(yán)格的公司治理政策 mci同意接受法庭為其指定的監(jiān)管人布雷頓（前sec主席）提出的全部78 項(xiàng)建議，其中包括：1、ceo不得兼任董事長；2、董事會(huì)每年更換一人,公司治理董事會(huì)的獨(dú)立性與委員會(huì)制度(no.12),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-公司治理),ge公司-董事會(huì)的主要責(zé)任 1、監(jiān)督管理層服務(wù)于股東及其他利益相關(guān)者的利益 2、通過公司治理途徑確保董事會(huì)的獨(dú)立并完全掌握ge面臨的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略,戴爾公司 戴爾的董事會(huì)除了戴爾外全部為獨(dú)立董事； 公司避免與董事們發(fā)生包括貸款在內(nèi)的任何財(cái)務(wù)關(guān)系；董事們不得染指公司的交易行為。,獨(dú)立董事有用嗎？ 巴菲特認(rèn)為，獨(dú)立董事根本沒必要。巴菲特當(dāng)過20多家上市公司的獨(dú)立董事，并與約250位董事有往來，其中大多是獨(dú)董。 這些人是正人君子，但鮮有稱職之輩，因?yàn)樗麄儾环舷铝袠?biāo)準(zhǔn)： （1）商業(yè)頭腦 （2) 對(duì)公司所在行業(yè)有認(rèn)識(shí) （3）維護(hù)股東利益之心,公司治理董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)(no.13),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-公司治理),董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施 對(duì)本公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，披露年度自我評(píng)價(jià)報(bào)告。,企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)，審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備 （1）相應(yīng)的獨(dú)立性 （2）良好的職業(yè)操守 （3）專業(yè)勝任能力,no.13 審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況，協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。,正直與與道德價(jià)值觀企業(yè)文化的核心(no.18),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-正直與與道德價(jià)值觀),一個(gè)滲透所有層次之良好公司道德氛圍，對(duì)公司的健康運(yùn)作，對(duì)公共大眾，都是根本。 1、有益于公司控制制度的效用 2、有助于影響人們的行為方式而無須借助精心設(shè)計(jì)的制度 3、一個(gè)強(qiáng)調(diào)受托報(bào)告責(zé)任的道德氛圍，可防止公司的財(cái)務(wù)報(bào)告欺詐,“此時(shí)此刻，美國最大的經(jīng)濟(jì)需求是更高的道德標(biāo)準(zhǔn)：由嚴(yán)格的法律加強(qiáng)的、相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人支持的道德標(biāo)準(zhǔn)?！?布什2002年七月于華爾街,“目前經(jīng)濟(jì)制度惟一不能解決的就是道德風(fēng)險(xiǎn)問題?！?克魯格曼,mci全部50000多員工接受由紐約大學(xué)斯登商學(xué)院專門為其設(shè)計(jì)的職業(yè)道德培訓(xùn) 90名高層管理者參加了弗吉利亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院為期2天的職業(yè)道德培訓(xùn) 其弗州總部辦公室高懸公司行為準(zhǔn)則：要敢于說真話；不做錯(cuò)事。,正直與與道德價(jià)值觀企業(yè)文化的核心(no.18),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-正直與與道德價(jià)值觀),公司道德氛圍的強(qiáng)化。 1、書面公司行為規(guī)程 2、全體員工的簽署,公司行為規(guī)程重申什么是每一個(gè)摩托羅拉員工必須遵守的準(zhǔn)則：做正確的事；每一天；無任何借口。,戴爾公司 員工每年都要簽署公司行為規(guī)程確認(rèn)書； 違者開除或者移交刑事處理。,定義明確的道德標(biāo)準(zhǔn)，可接受行為的指南，可推進(jìn)組織所有層次之道德決策，有助于解決道德兩難,正直與與道德價(jià)值觀持續(xù)一貫的企業(yè)文化(no.18),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-正直與與道德價(jià)值觀),time will change. our products will change. our people will change. our customers will change. what will not change is our commitment to our key beliefs.,始創(chuàng)于1837年的寶潔成功守業(yè)160多年 寶潔為什么如此成功？前董事長艾德哈尼斯的解釋是： “雖然我們最大的資產(chǎn)是我們的員工，但指引方向的卻是原則及理念的一致性?！边@個(gè)原則及理念是著名的寶潔之道，其中第一條：強(qiáng)調(diào)內(nèi)部高度統(tǒng)一的價(jià)值觀,我們公司全球運(yùn)營愈120年，公司擁有一以貫之的道德文化，這就是公司之為百年老店的原因之一。某cfo,正直與與道德價(jià)值觀高層基調(diào)(no.18-3),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-正直與與道德價(jià)值觀),公司行為規(guī)程的成功，取決于管理層和董事會(huì)的全力支持 確認(rèn)規(guī)程效用最具影響的要素，是高層管理人員和董事們的態(tài)度與行為,從波音公司ceo辭職看企業(yè)道德規(guī)程 03121波音cfo麥克.希爾森為爭(zhēng)取國防部220億美元訂單從某官員處獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車的報(bào)價(jià)，結(jié)果雙雙入獄； ceo菲爾.康迪也因此丑聞而辭職，由哈里接任； 0527日哈里（只干了15個(gè)月）被除名，董事會(huì)認(rèn)為其行為違反了公司的行為準(zhǔn)則，影響了其判斷能力，對(duì)公司聲譽(yù)和董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)能力造成了傷害。,案例： 南通某企業(yè)接到2000萬美元的訂單， 但美國客戶考察企業(yè)通知sa8000不 合格限60日內(nèi)改正，否則訂單泡湯； 不合格包括： 職工宿舍人均面積不達(dá)標(biāo)； 車間地面電線裸露； . 老外的觀點(diǎn)： 細(xì)節(jié)觀察出企業(yè)對(duì)員工的道德感,機(jī)構(gòu)設(shè)置組織能力的形式(no.14),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-機(jī)構(gòu)設(shè)置),通過完整的架構(gòu)設(shè)計(jì)，形成實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的能力和路徑 是規(guī)定組織內(nèi)部之功能、責(zé)任、權(quán)限、報(bào)告路徑的線型結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須覆蓋組織活動(dòng)的全部形式： 1、規(guī)劃、預(yù)算與決算計(jì)劃決策做什么的組織安排 2、執(zhí)行落實(shí)決策與計(jì)劃的組織安排 3、控制保證執(zhí)行正確安全的組織安排 4、監(jiān)督保證執(zhí)行與控制的組織安排 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)因素： 1、確認(rèn)授權(quán)和責(zé)任的關(guān)鍵領(lǐng)域 2、確認(rèn)報(bào)告路徑,機(jī)構(gòu)按組織功能配置 決策與執(zhí)行分離 部門與個(gè)人分離 按職能重要性配置管理層 機(jī)構(gòu)無級(jí)別,權(quán)責(zé)分配(no.11,no.14),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-權(quán)責(zé)分配),組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵不在形式，而在權(quán)力與責(zé)任的配置方法 1、授權(quán)配置 2、對(duì)分散營運(yùn)活動(dòng)的監(jiān)督 3、責(zé)任的分配與監(jiān)督 4、政策與流程的建立和監(jiān)督,書面政策與流程手冊(cè) 1、規(guī)范的工作描述 2、具體的責(zé)任細(xì)節(jié) 3、責(zé)任的分配與監(jiān)督 道德準(zhǔn)則 可接受行為的規(guī)程 利益沖突禁止說明,授權(quán)與責(zé)任分配 1、覆蓋組織全部活動(dòng) 2、如何授權(quán)和分配責(zé)任 3、向誰授權(quán)并分配責(zé)任 通過授權(quán)與責(zé)任分配，使每個(gè)人 1、知道其行為如何與他人工作 一起共同作用二組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 2、必須報(bào)告其責(zé)任如何履行,判斷標(biāo)準(zhǔn) 1、凡事有人做 2、行為者充分授權(quán) 3、人人承擔(dān)責(zé)任,權(quán)責(zé)分配(no.31-3),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-權(quán)責(zé)分配),會(huì)計(jì)權(quán)責(zé)分配之亂、怪 亂(職權(quán)重疊)： 總會(huì)計(jì)師 財(cái)務(wù)總監(jiān) cfo 財(cái)務(wù)副總 （一個(gè)都不能少） 怪： ceo兼財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 臥榻之旁，豈容他人酣睡？！ 總裁直管，無高管財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人！,30%的企事業(yè)單位未設(shè)置總會(huì)計(jì)師 被調(diào)查的1450家單位中 （多數(shù)為事業(yè)單位） 未設(shè)置的原因？ 上級(jí)主管部門沒任命：31% 一把手直接掌管：29% 領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)限制：18% 領(lǐng)導(dǎo)不重視：16% 沒有合格人選： 8% 其他原因 ： 5% 2003（經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)）,管理者的經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念企業(yè)生存發(fā)展的哲學(xué)(no.18),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-管理者的經(jīng)營風(fēng)格和經(jīng)營理念),百年企業(yè)是如何煉成的？ 伊梅特爾： 通用優(yōu)秀的管理系統(tǒng)不是一個(gè)人創(chuàng)立的，個(gè)人也無法使其運(yùn)轉(zhuǎn)； 1、不管誰是通用電氣的ceo，這個(gè)公司仍然享有盛名； 2、通用的價(jià)值在于管理系統(tǒng)和人才的深度和廣度； 3、明星ceo的模式應(yīng)該拋棄； 4、一個(gè)公司的成功是整體的成功； 企業(yè)家應(yīng)當(dāng)把時(shí)間花在建立良好的管理團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)上 我對(duì)中國ceo們的建議是，應(yīng)該花30-40%以上的時(shí)間來培養(yǎng)人才,我國每年新生民營企業(yè)都在15萬家以上，但每年死亡的企業(yè)數(shù)卻有上10萬家之巨； 60%的民企會(huì)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%會(huì)在10年內(nèi)消失，總體平均壽命只有短短的不足3年； 日本民間企業(yè)的平均壽命在30年以上，美國企業(yè)超過40年，全球500強(qiáng)或相當(dāng)國際公司平均壽命40-50歲。 新聞晨報(bào)2002-9-24b1,從溫州模式到“4萬家溫州企業(yè)沉沒” 據(jù)2008年7月的溫州企業(yè)專題調(diào)查 1、30萬家制造企業(yè)20%停產(chǎn)或半停產(chǎn) 2、4萬家企業(yè)倒閉,無抗風(fēng)險(xiǎn)能力之企業(yè)根基問題： 1、無產(chǎn)品創(chuàng)新能力 2、管理混亂無序 3、缺乏能真正形成商譽(yù)的品牌 4、無企業(yè)文化,人力資源政策職位不是獎(jiǎng)賞(no.17),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-人力資源政策),1、德高者得上位，功高者得獎(jiǎng)酬 2、企業(yè)用人的問題：看工作成果選擇領(lǐng)導(dǎo)者，把管理職位當(dāng)作績效報(bào)酬，忽略最重要的品格 3、一個(gè)只憑亮麗業(yè)績數(shù)字登上領(lǐng)導(dǎo)職位者，很難不被高位帶來的名利沖昏頭，這是我認(rèn)為應(yīng)以“人格”作為選擇領(lǐng)導(dǎo)人之依據(jù)的主因 稻盛和夫,中國銀行雙鴨山分行一位副行長說：胡偉東、王林的工作表現(xiàn)一直“不錯(cuò)”，甚至很多年被評(píng)為先進(jìn)但就是這個(gè)表面的“先進(jìn)人物”實(shí)際上去是一個(gè)貪婪的犯罪分子。 分析這兩年發(fā)生的金融大案，證明了該觀點(diǎn)的現(xiàn)實(shí)性和正確：那些落馬的官員大多是以前的業(yè)務(wù)能手或營銷能手，甚至于精英人才；而那些出事的分支行則多為前幾年發(fā)展較快、業(yè)績突出的分支機(jī)構(gòu)。如高山案中的中行松街支行和支行行長高山；中行開平支行案中的開平支行和余振東、許凡超以及山西太原7.28金融詐騙案中的杜建國。,人力資源政策用人規(guī)則(no.18),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-人力資源政策),現(xiàn)代組織用人的邏輯常識(shí)： 1、以相信人為起點(diǎn)（用人不疑之公平） 2、有限信任，系統(tǒng)控制（性本惡前提，制度制約之公平） （案例：河南新天地科技集團(tuán)有限公司） 3、行為規(guī)則預(yù)設(shè)（行為方式判斷標(biāo)準(zhǔn)的公開） 4、行為結(jié)果計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)預(yù)設(shè)（行為結(jié)果判斷標(biāo)準(zhǔn)的公開） 5、以事實(shí)和結(jié)果證明人與行為是否可信（事實(shí)基礎(chǔ)） 6、在公平、公開基礎(chǔ)上的個(gè)人選擇 責(zé)任心是優(yōu)秀人才的基本素質(zhì)： 1、正確選擇的人才選無須駕馭，當(dāng)你感到有必要嚴(yán)格駕馭某人時(shí)，那就是用人不當(dāng)； 2、正確的人選得到的不是一份工作或職位，而是承擔(dān)了責(zé)任； 3、正確的人選言出必行，忠于承諾；困難時(shí)期企業(yè)最大的財(cái)富，就是員工的責(zé)任。,ceo究竟管什么？ 人的選擇 人的評(píng)價(jià) 文化的傳遞 大宗并購 我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的ceo還要優(yōu)秀。韋爾奇,授權(quán)而不被架空 的法寶： 選人 一旦發(fā)現(xiàn)隱瞞欺騙， 立即開除,人力資源政策用人是領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-人力資源政策),最令我驕傲的應(yīng)該是：把正確的人挑選出來放到正確的位置上去。 鄧凱達(dá) 伊士曼科達(dá) 總裁兼ceo,伊梅爾特 （通用ceo）,人與制度關(guān)系的哲學(xué)： 你不能僅靠規(guī)則，最重要的是要擁有誠實(shí)的、有能力的商業(yè)領(lǐng)袖； 但要把他們置于一個(gè)系統(tǒng)，有足夠的檢查和平衡，就可以得到最佳結(jié)果,人力資源政策用人與制度的辯證關(guān)系,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-人力資源政策),人與制度之間的關(guān)系： 員工素質(zhì)很好，有信用，有正義感，即使控制措施缺失，企業(yè)也能行為規(guī)范 員工油滑、無原則、無正義感，即使有制度，企業(yè)也可能蒙受損失 如何招人，如何評(píng)價(jià)，如何訓(xùn)練和育化，是內(nèi)部控制執(zhí)行的關(guān)鍵,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之一:控制環(huán)境-我國企業(yè)現(xiàn)狀),缺乏績效考核對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的引導(dǎo)機(jī)制,法人治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部控制的外部約束較弱,公司治理結(jié)構(gòu)中責(zé)任不到位,高管層缺乏自主控制意識(shí),沒有形成重視風(fēng)險(xiǎn)的控制文化,概念(no.20) 組織對(duì)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)群的辯認(rèn)和分析，為如何控制風(fēng)險(xiǎn)建立基礎(chǔ)。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估ch3-概念與特征),特征 所有組織在所有層次都面臨風(fēng)險(xiǎn)，這與組織規(guī)模、性質(zhì)、結(jié)構(gòu)、行業(yè)無關(guān) 風(fēng)險(xiǎn)影響公司的 1、生存能力 2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 3、維護(hù)財(cái)務(wù)安全和良好公共形象的能力 4、維護(hù)產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，人員素質(zhì)的能力 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估滲透內(nèi)部控制的所有要素、組織的所有層次 不存在能使風(fēng)險(xiǎn)為零的有效途徑,微軟離破產(chǎn)只有18個(gè) 月，也永遠(yuǎn)只有18個(gè) 月?。ū葼柹w次） 每一次我聽到別人說 我成功時(shí)，都像聽到一 次悼詞?。ㄏ砝Ｌ兀?內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)(no.22) 顧客 供應(yīng)商 現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 替代品,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-要素分類),波特五力分析模型,外部風(fēng)險(xiǎn)（no.23) 政治環(huán)境 經(jīng)濟(jì)人口 社會(huì)文化 技術(shù)自然,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-要素分類),pest分析模型,各行業(yè)的前10種最主要的風(fēng)險(xiǎn)因素（德勤統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)）,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-要素分類),風(fēng)險(xiǎn)判斷原則(no.21;no.25) 風(fēng)險(xiǎn)偏好(整體風(fēng)險(xiǎn)承受能力) 風(fēng)險(xiǎn)容忍度(業(yè)務(wù)層面的可接受水平),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)判定原則),風(fēng)險(xiǎn)重要度確定流程 基于分析的人為判斷（董事會(huì)或管理層基于經(jīng)驗(yàn)） 對(duì)每一個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn)給出定量權(quán)重 權(quán)重?cái)?shù)應(yīng)反映風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織活動(dòng)和目標(biāo)的相對(duì)重要影響 計(jì)算每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的加權(quán)數(shù) 排列風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先控制順序,注：控制措施中，a為制定目標(biāo)、指標(biāo)及管理方案；b為制定管理程序；c為培訓(xùn)與教育；d為應(yīng)急預(yù)案與響應(yīng)； e為加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查；f為保持現(xiàn)有措施。,案例: 職業(yè)健康安全管理各類ohs重大危險(xiǎn)因素及其危險(xiǎn)控制計(jì)劃清單,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)分析方法no.24),注：判別依據(jù)中a為不符合法律法規(guī)及其他要求；b為曾經(jīng)發(fā)生過事故仍未采取有效控制措施；c為相關(guān)方有合理抱怨或要求；d為直接觀察到可能導(dǎo)致事故的危險(xiǎn)，且無適當(dāng)控制措施；e為lec法半定量評(píng)價(jià)。,案例: 職業(yè)健康安全危險(xiǎn)辨識(shí)與危險(xiǎn)評(píng)價(jià)結(jié)果一覽表,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)分析方法no.24),風(fēng)險(xiǎn)降低 質(zhì)量控制，管理與標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)控制 標(biāo)準(zhǔn)操作程序 檢查新員工條件 研發(fā)與技術(shù)發(fā)展 應(yīng)急計(jì)劃 結(jié)構(gòu)培訓(xùn)與其他程序 監(jiān)督,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之二:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估-風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略no.25-27),風(fēng)險(xiǎn)承受 成本效益原則，如針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定控制與其他回應(yīng) 決定在一個(gè)面臨綁架高風(fēng)險(xiǎn)的國家運(yùn)營,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 決定退出某一地區(qū) 當(dāng)檢查發(fā)現(xiàn)客戶無信用時(shí)，決定不再與該客戶進(jìn)行產(chǎn)易 決定不出售明知是一種不道德的產(chǎn)品,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān) 采取保險(xiǎn)政策 定期維護(hù)外包給設(shè)備管理公司 與供應(yīng)商簽訂的合同不能滿足約定條件時(shí)，可以獲得財(cái)務(wù)補(bǔ)償與其他公司建立合資公司，與其共同開發(fā)商業(yè)機(jī)會(huì),概念 確保管理指令付諸實(shí)施的政策和程序 屬于組織的基礎(chǔ)行為,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)ch4),特征 內(nèi)部控制的通用原則應(yīng)用于整個(gè)業(yè)務(wù)的組織 會(huì)計(jì)系統(tǒng)幫助管理層控制營運(yùn)過程 會(huì)計(jì)領(lǐng)域之內(nèi)部控制措施確保： 1、所有交易均經(jīng)授權(quán) 2、所有交易均已記錄 3、未經(jīng)授權(quán)不得接觸資產(chǎn) 4、會(huì)計(jì)記錄僅描述真實(shí)資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng),職務(wù)分離的目的：確保沒有一個(gè)人被賦予過多的責(zé)任：無人能利用其正當(dāng)工作地位進(jìn)行犯罪和非法隱瞞。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-不相容職務(wù)分離no.29),授權(quán),資產(chǎn)保管,執(zhí)行,資產(chǎn)處置,維護(hù)記錄的 受托報(bào)告責(zé)任,交易授權(quán),維護(hù)記錄的 受托報(bào)告責(zé)任,資產(chǎn)保管,案例:大和銀行 1995年daiwa銀行紐約office 1、11年間，30000起未經(jīng)授權(quán)交易導(dǎo)致$1.1billion債券交易損失（平均損失$400,000/交易日） 2、daiwa允許交易員濱中泰南集授權(quán)銷售、保管債券、記錄交易職責(zé)于一身 3、daiwa bank 被罰$340million；關(guān)閉在美業(yè)務(wù) 4、1996年，交易員被判處4年監(jiān)禁，罰款$2.5million 5、2000年，日本大阪法院命令大和銀行11名高管為銀行的損失支付賠償$775million,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-不相容職務(wù)分離),案例:巴林銀行（baring bros.and co.,） 1995年2月23日，232年歷史的巴林銀行因交易損失$1billion 宣告破產(chǎn)，掘墓人：nick lesson 新加坡國際貨幣交易3月5日發(fā)布一份報(bào)告，將該損失歸結(jié)為內(nèi)部控制缺失 1、前臺(tái)交易與后臺(tái)交易必須分開,此為銀行基本控制 2、1994年夏,銀行內(nèi)部審計(jì)對(duì)里森身兼此兩職提出警告并建議分離 3、管理層惟恐利潤與獎(jiǎng)金減少而繼續(xù)縱容里森獨(dú)挑大梁,案例:國家自然科學(xué)基金委出納貪污案 國家自然科學(xué)基金委會(huì)計(jì)從1995年到2003年的八年期間里，貪污、挪用公款人民幣兩億余元。 擔(dān)負(fù)著資金收付的出納職能，同時(shí)所有的銀行單據(jù)和銀行對(duì)賬單也都由他一手經(jīng)辦，使得他得以作案長達(dá)八年都沒有引起過懷疑。一名大學(xué)生上班伊始便到定點(diǎn)銀行拿對(duì)賬單，使得這樁涉案金額超過2億元的大案也因此浮出水面。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-不相容職務(wù)分離),授權(quán)控制目的 確保每一項(xiàng)交易均經(jīng)管理層在其個(gè)人權(quán)限范圍內(nèi)批準(zhǔn),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-授權(quán)控制no.30),授權(quán)分類 一般授權(quán):授權(quán)范圍嚴(yán)格定義;執(zhí)行條件嚴(yán)格定義-預(yù)算、權(quán)限 特殊授權(quán)：按業(yè)務(wù)性質(zhì)和價(jià)值決定批準(zhǔn)流程和層級(jí) 授權(quán)結(jié)構(gòu) 范圍 權(quán)限：封閉權(quán)限（no.30企業(yè)各級(jí)管理人員應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任） 程序：批準(zhǔn)的起點(diǎn) 責(zé)任,一般控制措施 it組織與操作控制措施 1、it部門內(nèi)部職責(zé)分離 2、it與用戶部門職責(zé)分離 系統(tǒng)開發(fā)與文化控制措施 1、新系統(tǒng)與開發(fā)及程序更改的審核、測(cè)試和批準(zhǔn) 2、文件化控制 硬件與系統(tǒng)軟件控制措施 接觸控制措施 1、未經(jīng)授權(quán)不得使用it設(shè)備、數(shù)據(jù)文件和計(jì)算機(jī)程序 2、接觸控制涵蓋物理硬件、軟件及流程的安全 數(shù)據(jù)與流程控制措施,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-信息處理控制no.40),計(jì)算機(jī)應(yīng)用控制措施,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-信息處理控制),it控制,一般控制,操作控制,接觸控制 用戶-ids/passwords data安全 網(wǎng)絡(luò)安全 保密管理措施 接觸授權(quán),輸出控制 對(duì)比控制 發(fā)送控制 接觸,處理控制 審計(jì)線索 界面控制 匯集控制,輸入控制 數(shù)據(jù)錄入控制 系統(tǒng)編輯 職責(zé)分離 交易授權(quán),物理控制措施（財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制) 直接物理接觸控制 通過文件編制或處理的間接接觸,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-物理控制no.32),獨(dú)立稽核 目的：稽核保證控制流程的執(zhí)行并發(fā)現(xiàn)過程的問題 與業(yè)務(wù)無直接關(guān)系之第三方（含管理層）的獨(dú)立審核，包括： 1、對(duì)流程的突擊檢查； 2、會(huì)計(jì)記錄與物理資產(chǎn)的比較 3、對(duì)已執(zhí)行任務(wù)的審核； 4、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與非財(cái)務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù)的比較,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-獨(dú)立稽核no.15;no.34),案例：2003年河南工商銀行票據(jù)詐騙案 1、該案之案犯得手的關(guān)鍵在票據(jù)審核環(huán)節(jié)出了問題 2、按照規(guī)定，辦理票據(jù)貼現(xiàn)至少要審核以下內(nèi)容：轉(zhuǎn)出行營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營許可證；核實(shí)辦理該業(yè)務(wù)的人員身份；檢查授權(quán)書；轉(zhuǎn)出行票據(jù)原件正規(guī)增值稅發(fā)票和供銷合同的原件及復(fù)印件。 3、令人費(fèi)解的是：向來以票據(jù)業(yè)務(wù)著稱的工商銀行華信支行的相關(guān)人員居然沒有發(fā)現(xiàn)問題。 4、原因在于上述內(nèi)控制度早已被他們束之高閣，根本就沒有落實(shí)。在現(xiàn)實(shí)中，制定制度是一回事，執(zhí)行又是另外一回不，有制度制度得以執(zhí)行。,預(yù)算控制（no.33） 企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序，強(qiáng)化預(yù)算約束。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-其他),績效考評(píng)控制（no.35） 要求企業(yè)建立和實(shí)施績效考評(píng)制度，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià)，將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。,重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制(no.37) 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和突發(fā)事件應(yīng)急處理機(jī)制，明確風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)可能發(fā)生的重大風(fēng)險(xiǎn)或突發(fā)事件，制定應(yīng)急預(yù)案、明確責(zé)任人員、規(guī)范處置程序，確保突發(fā)事件得到及時(shí)妥善處理。,說一套，做一套，制度放空炮：執(zhí)行力較弱 中國企業(yè)雖然有相關(guān)的制度，但執(zhí)行力較弱。很多出問題的案例往往都不是因?yàn)橹贫热狈σ?guī)定，而恰恰是制度有明文規(guī)定卻未能遵照?qǐng)?zhí)行。 中航油（新加坡）事件：有完整的風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)章制度（安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所制定） 解決途徑： 將內(nèi)部控制制度“固化”于企業(yè)信息系統(tǒng)，使員工必須遵循和執(zhí)行事先設(shè)定好的業(yè)務(wù)流程和操作標(biāo)準(zhǔn)：（海爾的erp系統(tǒng)。） 文化建設(shè)，促使員工自覺遵循 對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況加以檢查監(jiān)督，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-我國企業(yè)的問題1),經(jīng)常將效率作為弱化或逾越內(nèi)部控制的理由：涉及到原有利益格局的打破和調(diào)整 將各項(xiàng)職能都較給某一個(gè)部門或某一個(gè)人去執(zhí)行，沒有必要的授權(quán)批準(zhǔn)和審核，在效率上可能會(huì)很高，但由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)也急劇上升。因此，為了防止一些重大風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來災(zāi)難性損失，犧牲一定程度的效率是控制風(fēng)險(xiǎn)所必須付出的成本。 現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常碰到的情形是，在企業(yè)推行新的內(nèi)部控制制度，往往會(huì)涉及到原有利益格局的打破和調(diào)整，這時(shí)一些管理人員便表明上以影響效率為由來反對(duì)內(nèi)部控制新舉措推行，實(shí)際是由于個(gè)人或部門利益受到影響。 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能過分強(qiáng)調(diào)成本因素而忽視內(nèi)部控制制度的建設(shè)，應(yīng)當(dāng)合理權(quán)衡內(nèi)部控制的成本和效率的關(guān)系。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-我國企業(yè)的問題2),缺乏關(guān)鍵崗位強(qiáng)制輪換或帶薪休假制度：“螺絲釘”在一個(gè)地方時(shí)間擰長了會(huì)容易生銹 (no.16-3) 案例：儀征化纖“嚴(yán)格控制”下的碩鼠公行 19992005年，公司營銷部財(cái)務(wù)人員挪用資金5000多萬元 儀征化纖有嚴(yán)格的內(nèi)部管理制度？ 1、一年審計(jì)4次！ 2、超過2000元的招待費(fèi)由公司領(lǐng)導(dǎo)簽字 3、二級(jí)單位業(yè)務(wù)人員出差，飛機(jī)票由公司主要公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn) 這是偶然事件？6年5000萬元/10年未換崗 美國貨幣管理局要求全美的銀行雇員每年休假一周，在雇員休假期間，安排其他接替人員做他的工作。 對(duì)我國企業(yè)來說，對(duì)一些關(guān)鍵崗位，例如財(cái)務(wù)、采購中的部分崗位，通過建立強(qiáng)制輪換和帶薪休假制度，既可以提升員工的工作能力，同時(shí)是防范和發(fā)現(xiàn)舞弊的一項(xiàng)有效措施。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-我國企業(yè)的問題3),過于依賴業(yè)務(wù)人員，企業(yè)資源掌握在個(gè)人手中：企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)開展失去控制。 現(xiàn)實(shí)中經(jīng)?？梢钥吹?，不少企業(yè)的業(yè)務(wù)員一旦跳槽或離職，原有的客戶和業(yè)務(wù)關(guān)系也被隨之帶走，形成企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)人員過于依賴的局面。 更有甚者，有的企業(yè)業(yè)務(wù)員明地里使用單位各項(xiàng)資源，暗地里為自己或親友開拓業(yè)務(wù)、謀取私利，嚴(yán)重?fù)p害了企業(yè)利益。 2003年初，花旗銀行臺(tái)灣區(qū)總經(jīng)理陳圣德率領(lǐng)二十多位主管集體跳槽，花旗銀行在短短兩三個(gè)月內(nèi)就基本恢復(fù)了業(yè)務(wù)正常開展。 可行的方法： 采取建立統(tǒng)一的客戶檔案和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、同一筆業(yè)務(wù)有兩人以上共同參與、適當(dāng)進(jìn)行工作輪換和加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)過程的控制等措施，將業(yè)務(wù)員手中的客戶資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源，讓客戶認(rèn)的是企業(yè)本身而不是認(rèn)個(gè)人。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-我國企業(yè)的問題3),領(lǐng)導(dǎo)“一只筆”審批：缺乏完善內(nèi)控制度和流程保障。 事無巨細(xì)都由領(lǐng)導(dǎo)來審批，疲于應(yīng)付，審批“一只筆”變成簽字“一只筆” ； 缺乏相關(guān)信息，控制流于形式，“一只筆”就會(huì)失去控制作用 ，審批就會(huì)演變成一種過場(chǎng)；加大了責(zé)任，也不利于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的制約和監(jiān)督，可能導(dǎo)致腐敗。 合理的內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)按照重要性程度大小，適當(dāng)分層授權(quán)，逐級(jí)審批。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-我國企業(yè)的問題3),內(nèi)部控制制度“救火式”的較多 制度體系缺乏系統(tǒng)性和完整性，甚至政出多門，相互打架。 很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度都是在發(fā)展中逐步建立起來，經(jīng)常是發(fā)現(xiàn)管理中出現(xiàn)了某種問題，于是相應(yīng)地出臺(tái)一個(gè)制度來規(guī)范。 只能防范已發(fā)生過的風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)未發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)則考慮不足。 這樣的制度體系無論在內(nèi)容上還是形式上，都缺乏系統(tǒng)性和完整性 企業(yè)應(yīng)有一套規(guī)范的制度制定程序和形式規(guī)范，包括制度的編號(hào)、格式、分類、內(nèi)容、審批程序、執(zhí)行及其他應(yīng)注意事項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范化管理，并以書面形式予以約束。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-我國企業(yè)的問題3),預(yù)防控制措施 防止問題發(fā)生的控制措施預(yù)設(shè)計(jì) 輸入及操作的監(jiān)督 盡可能預(yù)測(cè)潛在的問題并調(diào)整 若預(yù)測(cè)表明存在問題，立即糾正,控制過程的三個(gè)階段 預(yù)防（prevention） 察覺(detection) 糾正(correction),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-過程分布no.36),預(yù)防控制措施舉例 雇用合格的員工 職責(zé)分離 物資資產(chǎn)的接觸控制 使用設(shè)計(jì)完善的文件（預(yù)防錯(cuò)誤） 設(shè)置切合實(shí)際的交易授權(quán)流程 現(xiàn)金流的監(jiān)督、預(yù)測(cè)系統(tǒng) 結(jié)合庫存結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)的存貨控制系統(tǒng) 銷售信用授權(quán)系統(tǒng),察覺控制措施 能在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題發(fā)生 過程的衡量及即時(shí)調(diào)整 即時(shí)反映計(jì)劃實(shí)施中的偏離,控制過程的三個(gè)階段 預(yù)防（prevention） 察覺(detection) 糾正(correction),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-過程分布no.36),察覺控制措施舉例 計(jì)算的雙重審核 執(zhí)行情況及變異的定期報(bào)告 基于bom的成本制度及差異 非正常庫存項(xiàng)目的報(bào)告 應(yīng)收款項(xiàng)的核對(duì)調(diào)節(jié) 銀行往來調(diào)節(jié) 檢查預(yù)編號(hào)文本單據(jù)號(hào)碼的連續(xù) 定期信用審核 內(nèi)部審計(jì),糾正控制措施 設(shè)置流程以糾正察覺控制發(fā)現(xiàn)的問題 確認(rèn)問題的原因 改正導(dǎo)致問題產(chǎn)生的錯(cuò)誤 修正業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，以降低重復(fù)發(fā)生率,控制過程的三個(gè)階段 預(yù)防（prevention） 察覺(detection) 糾正(correction),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之三:控制活動(dòng)-過程分布no.36),糾正控制措施舉例 報(bào)告披露存貨異常大量短缺 調(diào)查表明，供應(yīng)商發(fā)貨遲緩 解決方案： 提早定單發(fā)放 更換供應(yīng)商,有效信息系統(tǒng)的基本標(biāo)準(zhǔn) 能以報(bào)告形式向管理層傳遞組織目標(biāo)實(shí)施績效的信息（內(nèi)部和外部） 按授權(quán)路徑向適當(dāng)人員及時(shí)提供詳盡得當(dāng)?shù)男畔ⅲ允蛊溆行男胸?zé)任 信息系統(tǒng)的開發(fā)和變更，必須基于相關(guān)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以同時(shí)滿足組織目標(biāo)、操作過程目標(biāo)和應(yīng)用目標(biāo)的需求 管理層為信息系統(tǒng)的開發(fā)和變更投入必要的人力和財(cái)力 所有基本數(shù)據(jù)中心均建立了災(zāi)難拯救計(jì)劃,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之四:信息與溝通-信息系統(tǒng)no.7;no.41),溝通系統(tǒng)的基本標(biāo)準(zhǔn) 管理層能以有效的渠道和方式向員工傳遞他們的工作職責(zé)和控制責(zé)任 建立渠道以使人們能舉報(bào)可疑的不當(dāng)行為 對(duì)來自客戶、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)及其他外部信息，管理層能基于溝通系統(tǒng)采取及時(shí)、合理的跟蹤措施 組織能通過溝通系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督并滿足外部立法、管制機(jī)構(gòu)的強(qiáng)制要求 能使客戶、供應(yīng)商等外部人士知道公司已建立的道德規(guī)程和政策,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之四:信息與溝通-溝通系統(tǒng)no.40),與財(cái)務(wù)報(bào)告過程相關(guān)的會(huì)計(jì)系統(tǒng) 有效會(huì)計(jì)系統(tǒng)必須能提供完整的審計(jì)線索或交易線索 設(shè)計(jì)完善的會(huì)計(jì)制度至少應(yīng)包括如下因素： 1、嚴(yán)格分工授權(quán) 2、規(guī)范、適用的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)處理程序 3、嚴(yán)格的批準(zhǔn)制度和流程 4、獨(dú)立稽核 5、賬戶體系 6、憑證賬簿制度 7、制度化的會(huì)計(jì)處理流程,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之四:信息與溝通-會(huì)計(jì)系統(tǒng)no.31),舉報(bào)渠道 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立反舞弊機(jī)制，堅(jiān)持懲防并舉、重在預(yù)防的原則，明確反舞弊工作的重點(diǎn)領(lǐng)域、關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機(jī)構(gòu)在反舞弊工作中的職責(zé)權(quán)限，規(guī)范舞弊案件的舉報(bào)、調(diào)查、處理、報(bào)告和補(bǔ)救程序。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立舉報(bào)投訴制度和舉報(bào)人保護(hù)制度，設(shè)置舉報(bào)專線，明確舉報(bào)投訴處理程序、辦理時(shí)限和辦結(jié)要求，確保舉報(bào)、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑。,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之四:信息與溝通-舉報(bào)渠道no.42-43),概念 評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程 1、內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和實(shí)施的及時(shí)評(píng)估 2、必要的糾正手段 有效監(jiān)督行為的路徑(no.44-45) 持續(xù)的監(jiān)督方案 獨(dú)立評(píng)估 向?qū)徲?jì)委員會(huì)報(bào)告控制缺陷,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之五:監(jiān)督ch6-概念與路徑),持續(xù)監(jiān)督可采取多種形式(no.44) 內(nèi)部審計(jì)功能 1、內(nèi)部控制的規(guī)范綜合測(cè)試 2、內(nèi)部控制制度不同側(cè)面的輪回測(cè)試 職能部門的即時(shí)自我監(jiān)督 1、基于外部投訴 2、基于內(nèi)部信息或報(bào)告,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之五:監(jiān)督-持續(xù)監(jiān)督),持續(xù)監(jiān)督的信息來源 1、控制活動(dòng)的例外報(bào)告 2、政府機(jī)構(gòu)報(bào)告 3、員工反饋 4、客戶投訴 5、內(nèi)部審計(jì)報(bào)告,實(shí)施自我評(píng)估的七個(gè)步驟 評(píng)估內(nèi)部控制強(qiáng)度與缺陷 測(cè)試控制強(qiáng)度 將測(cè)試結(jié)果記錄在案 提出改進(jìn)問題的行動(dòng)方案 撰寫報(bào)告 披露內(nèi)部控制的缺陷 將報(bào)告交給分管領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之五:監(jiān)督-自我評(píng)估no.46),公眾公司管理層必須對(duì)內(nèi)部控制措施進(jìn)行定期評(píng)估，以支持其對(duì)內(nèi)部控制制度有效性的認(rèn)定。,鞏固成果 隨時(shí)調(diào)整問題 堅(jiān)持才有效益,企業(yè)內(nèi)部控制五大要素(之五:監(jiān)督-獨(dú)立定期評(píng)估),公眾公司管理層必須對(duì)內(nèi)部控制措施進(jìn)行定期評(píng)估，以支持其對(duì)內(nèi)部控制制度有效性的認(rèn)定。,企業(yè)為什么需要內(nèi)部控制,企業(yè)內(nèi)部控制五大目標(biāo),企業(yè)內(nèi)部控制五大要素,目錄,企業(yè)各管理層內(nèi)控職責(zé)、內(nèi)控設(shè)計(jì)原則與實(shí)施機(jī)制,企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的影響與內(nèi)控局限,內(nèi)部控制咨詢、內(nèi)部控制審計(jì)與內(nèi)部控制審核,1、科學(xué)選擇恰當(dāng)?shù)墓芾韺硬?duì)其進(jìn)行監(jiān)督；2、清晰了解管理層實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制的范圍；3、知道并同意企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)承受能力；4、及時(shí)知悉最重大的風(fēng)險(xiǎn)以及管理層是否恰當(dāng)?shù)赜枰詰?yīng)對(duì)。,企業(yè)各管理層內(nèi)控職責(zé)、內(nèi)控設(shè)計(jì)原則與實(shí)施機(jī)制,董事會(huì),管理層,風(fēng)險(xiǎn)管理人員,1、負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行；2、定期與主要職能部門的高級(jí)管理人員進(jìn)行會(huì)談，以便對(duì)他們的職責(zé)，包括他們?nèi)绾喂芾盹L(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢查。,1、建立風(fēng)險(xiǎn)管理政策；2、確定各業(yè)務(wù)單元對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)利和義務(wù)；3、提高整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力；4、指導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理與其他經(jīng)營計(jì)劃和管理活動(dòng)的整合；5、建立一套通用的風(fēng)險(xiǎn)管理語言；6、幫助管理人員制訂報(bào)告規(guī)程；7、向總經(jīng)理（ceo）報(bào)告進(jìn)展和暴露的問題,1、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的活動(dòng)應(yīng)貫穿企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)管理全過程，而不僅是財(cái)務(wù)活動(dòng)；2、其在制寧目標(biāo)，確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險(xiǎn)和作出管理決策時(shí)應(yīng)扮演一個(gè)關(guān)鍵的角色；3、管理層當(dāng)賦予財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇，局限財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會(huì)削弱、