青青淑女天地組織設(shè)計報告7.03.ppt

青青淑女天地 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,2008年6月10日,青青淑女天地管理咨詢項目組,導讀項目進程回顧,項目進程回顧,組織結(jié)構(gòu)變革 相關(guān)建議,青青公司組織結(jié)構(gòu)總體設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路,部門職責 詳解,本階段項目的主要工作流程：是在利用各種調(diào)查方法對客觀情況進行把握的基礎(chǔ)上，進行深入分析、分解和邏輯梳理后，形成優(yōu)化報告,結(jié)合企業(yè)實際進行組織和職能分析,結(jié)合最佳業(yè)務實踐進行結(jié)果分析,歸納主要問題，梳理業(yè)務模塊、邏輯關(guān)系等,編制組織設(shè)計報告,高中層 訪談,問卷調(diào)查,了解公司組織和職能履行情況，掌握各層級對組織和職能的看法,把握各層面對組織和職能履行情況的反映,資料分析,研究青青組織機構(gòu)和職能設(shè)置和歷史,結(jié)合戰(zhàn)略梳理結(jié)果確定組織設(shè)計原則,導讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路,項目進程回顧,組織結(jié)構(gòu)變革 相關(guān)建議,青青公司組織結(jié)構(gòu)總體設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計基本思路,部門職責 詳解,青青組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計要以公司的戰(zhàn)略目標、方針為出發(fā)點及指導思想，方案的設(shè)計要結(jié)合公司的資源配置、利用效率以及核心業(yè)務活動的特點,組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)使命戰(zhàn)略目標而對各種資源、責權(quán)采取的安排,戰(zhàn)略目標決定了組織變革的防線,資源匹配程度決定了組織模式的選擇,業(yè)務活動分析揭示組織內(nèi)部的資源分配，責權(quán)安排,戰(zhàn)略目標發(fā)生變化就意味著組織中責權(quán)利的重新調(diào)整，相應的，企業(yè)的相關(guān)資源要重新配置，相關(guān)業(yè)務活動的流程、重心發(fā)生變化，因此組織結(jié)構(gòu)必須依據(jù)戰(zhàn)略方向進行相應的調(diào)整 戰(zhàn)略目標、方針決定了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向，但選擇什么樣組織結(jié)構(gòu)還需要考慮企業(yè)內(nèi)部資源的狀況 由于業(yè)務活動隨著戰(zhàn)略方向發(fā)生改變，業(yè)務活動的各參與者的責權(quán)利因為必然發(fā)生改變，因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也必須建立在對業(yè)務活動尤其是核心業(yè)務活動深入分析的基礎(chǔ)上，并對各部門職責重新界定，利益分配機制重新設(shè)計,成為華北地區(qū)淑女裝專業(yè)運營商的戰(zhàn)略目標要求青青進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，因此，組織結(jié)構(gòu)必須圍繞其目標、方針進行調(diào)整,青青目前的商品采購、督導、市場拓展等業(yè)務活動是以品牌進行劃分，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計是以服務品牌，著眼點是商品分銷，不能滿足加強終端運營，角色轉(zhuǎn)換的戰(zhàn)略要求 依據(jù)戰(zhàn)略進行組織調(diào)整首先是設(shè)計的著眼點向終端轉(zhuǎn)移，包括資源的配置、業(yè)務活動的流程向終端轉(zhuǎn)移；著眼點的轉(zhuǎn)移，就要求相關(guān)各種業(yè)務活動由關(guān)注某一品牌轉(zhuǎn)向整合品牌的資源面向廣大市場提供專業(yè)化的服務，也即運用專業(yè)化分工對組織進行再造,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整思路,戰(zhàn)略要求,戰(zhàn)略目標：成為華北地區(qū)淑女裝專業(yè)運營商 價值獲取由分銷環(huán)節(jié)進一步向終端延伸,變革重點,角色定位由淑女裝分銷商向零售商轉(zhuǎn)變，服務導向由品牌生產(chǎn)商、產(chǎn)品向市場、終端消費者、特許零售商轉(zhuǎn)移 經(jīng)營方式由商品分銷向終端運營轉(zhuǎn)變，業(yè)務管理由各品牌獨立運作向公司系統(tǒng)化管理,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點由服務代理品牌生產(chǎn)商向滿足加盟商、消費者轉(zhuǎn)變 銷售、促銷等業(yè)務活動的重心以加盟商、消費者為著眼點 人財物等資源配置向終端傾斜,戰(zhàn)略思想：借助外部資源取長補短，培養(yǎng)自身能力，發(fā)展自我,建立有效利用外部資源的基礎(chǔ)、能力 利用代理品牌、產(chǎn)品、政策、資金等資源快速建立自有終端網(wǎng)絡(luò)，確立品牌廠商戰(zhàn)略合作伙伴的地位，獲得渠道話語權(quán),組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整側(cè)重于內(nèi)部資源的優(yōu)化配置、集約化管理，將分散于各品牌市場開發(fā)、店鋪管理資源整合，以強化終端經(jīng)營能力,現(xiàn)階段青青采用按照專業(yè)化分工設(shè)計組織結(jié)構(gòu)更有利于提高資源的利用效率，培養(yǎng)相應的終端運營能力,決策層,職能層,業(yè)務層,按專業(yè)化分工的組織管理模式,按產(chǎn)品或業(yè)務劃分的組織管理模式,優(yōu)點,缺點,產(chǎn)品的業(yè)務獨立性很強，部門具有完整的業(yè)務流程，協(xié)調(diào)成本低，目標清晰、易考核 有利于各產(chǎn)品線的戰(zhàn)略拓展和業(yè)務拓展 公司高層對各產(chǎn)品線的管理重點簡單明確,資源無法實現(xiàn)協(xié)同，存在重復建設(shè)、浪費 存在品牌利益和公司總體利益沖突的矛盾 業(yè)務規(guī)模較小時無法發(fā)揮該模式的優(yōu)點，造成資源利用的低效率,便于資源集中、統(tǒng)籌安排，各類資源協(xié)同性好 營銷平臺的產(chǎn)品延展性很強 有利于公司利益和各品牌利益的高度統(tǒng)一,不利于弱勢品牌業(yè)務的開展 專業(yè)化分工之后，流程分為幾個部分，之間的協(xié)調(diào)難度加大 不利于各品牌的獨立發(fā)展,青青目前的組織結(jié)構(gòu)基本上是按照產(chǎn)品線劃分主要業(yè)務部門 這樣劃分資源分散在各品牌，有利于品牌的發(fā)展，但在資源不足的情況下，不利于企業(yè)的整體發(fā)展，不能滿足戰(zhàn)略重心向終端轉(zhuǎn)移的要求 按職能進行專業(yè)化分工更有利于青青集中精力做精做專終端市場，因此整合各部門，采用按職能專業(yè)化分工設(shè)計組織是青青目前階段比較適宜地選擇,秋水分銷4人，三彩分銷3人，片段、衣香、布同分銷各1人，納紋分銷2人，直營區(qū)域銷售主管2人，銷售共14人（不含店鋪銷售人員），督導共7人，直營1人，拓展共2人,市場一部,劉紅心,市場三部,張書顏,直營部,王光進,總經(jīng)理（蔣永青）,總經(jīng)辦助理,劉暉,市場二部,龔萬里,企劃部,岳長青,行政部,劉樹國,財務部,魏淑梅,2,2,2,18,2,17,10,25,13,4,3,77,5,10,7,2,5,5,？,3,9,3,表示該崗位所管理的下級的人數(shù)(不包括自己在內(nèi)),戰(zhàn)略方針確定了按專業(yè)化分工方式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，但具體的分工程度、部門劃設(shè)置要與組織資源相匹配,部門劃分與管理效率,部門依據(jù)專業(yè)化分工劃分有利于發(fā)揮各專業(yè)的優(yōu)勢與特長，有利于企業(yè)專業(yè)管理的培養(yǎng)，比如青青目前的終端管理能力弱，如果將各品牌的資源整合進行專業(yè)化運作，公司的整體能力將得到快速提升，以滿足終端運營商的戰(zhàn)略要求 按專業(yè)化分工進行部門劃分尤其是對業(yè)務活動，會將完整的鏈條割裂，這樣業(yè)務活動的順暢將受到破壞，對部門協(xié)調(diào)的要求增加 部門的劃分需要考慮企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，因為隨著部門的增多將會導致協(xié)調(diào)工作量加大，反而會降低企業(yè)的運作效率，因此只有當單項職能承擔的業(yè)務量足夠大，以致管理幅度超過限度時的時候才需要成立相應的部門,市場,銷售,渠道拓展：特許經(jīng)營商開發(fā)、自營店開發(fā),品牌形象：品牌形象設(shè)計、店鋪裝修,市場推廣：促銷、廣告、公共關(guān)系活動策劃,終端督導：問題診斷，業(yè)績提升,目標計劃管理：銷售目標、計劃制定,商品管理：計劃、采購、分析、配發(fā),銷售管理：終端管理、商品銷售,物流配送：配貨、接發(fā)貨,職能,職能細化,青青目前的業(yè)務可以分為銷售和市場兩塊，又可以進一步細化為渠道拓展、品牌形象、市場推廣、終端督導、商品管理、銷售管理、物流配送，相應的可以按照分工的結(jié)果設(shè)置部門，比如秋水就細化設(shè)置了商品、策劃、零售、市場等幾個部門 分工的細化程度要結(jié)合青青目前的內(nèi)部資源，避免過度割裂流程，此外還要考慮部門的管理幅度，整合的職能越多，管理幅度越大，管理難度也就越大 鑒于青青目前在管理人才、專業(yè)人才方面均比較匱乏，因此現(xiàn)階段組織調(diào)整的方針是職能不易過分細分，同時兼顧管理幅度，以職能相近程度設(shè)置部門 職能的組合、部門的劃分還需結(jié)合對青青核心業(yè)務的分析后確定,通過對青青業(yè)務活動梳理，理清業(yè)務活動的主線以及主輔業(yè)務活動的關(guān)系，進一步確定業(yè)務組織的調(diào)整方向,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求青青向終端運營商發(fā)展，而青青目前的終端管理能力十分薄弱，因此在現(xiàn)有階段需要積聚有限資源進行專業(yè)能力的培養(yǎng) 依據(jù)專業(yè)化分工原則將各部門分散的產(chǎn)品、市場資源整合有助于專業(yè)能力培養(yǎng)，也有助于主、輔業(yè)務活動做精,商品流,主業(yè)務活動,輔助業(yè)務活動,活動類型,活動內(nèi)容,活動目標,達成商品銷售，創(chuàng)造價值，積累財富，實現(xiàn)青青愿景目標,搭建商品流轉(zhuǎn)通道，促進商品流轉(zhuǎn)速度、效率，增加銷售實現(xiàn)的可能性,商品分銷,商品管理,物流配送,店鋪銷售,店鋪形象,渠道拓展,市場推廣,終端督導,售后服務,活動的劃分是由活動與企業(yè)目標的關(guān)系決定的，商品從青青到消費者手中的過程是價值實現(xiàn)、增加的過程，這也是企業(yè)活動最本質(zhì)的要求 輔助業(yè)務活動有助于主業(yè)務活動開展、企業(yè)目標達成，但其離開商品流就失去了存在的意義,鑒于戰(zhàn)略要求與公司資源能力的差距，建議現(xiàn)階段青青組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則是主、輔活動優(yōu)化重組、設(shè)置部門，進行專業(yè)化運作,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對業(yè)務活動的要求,業(yè)務活動組織調(diào)整思路,主業(yè)務活動主要解決商品管理、商品銷售是分是合的問題，直營、分銷的利益關(guān)系,輔助業(yè)務活動按照活動的內(nèi)在關(guān)聯(lián)程度或者與服務對象的相近性進行部門設(shè)置,建立有利于培養(yǎng)終端管理能力的組織機制，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是決定主業(yè)務活動細分程度，部門設(shè)置的重要考慮因素,實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先是確保直營、分銷獲得同樣的資源支持，可以通過建立統(tǒng)一的直營、特許連鎖體系這一戰(zhàn)略措施實現(xiàn) 合理安排主業(yè)務活動中直營、分銷業(yè)務，商品管理與商品銷售的就成為戰(zhàn)略措施實現(xiàn)的組織保障,商品管理包括了商品計劃、采購、分析、調(diào)配等一系列活動 店鋪銷售既包括自營銷售也包括分銷后加盟商的店鋪銷售，對于在今后相當長的時間內(nèi)無法放棄特許連鎖的青青來說，忽略這一點是不明智的,青青的商品分銷是目前比重最大的業(yè)務活動，直營只能說是分銷的策略延伸 青青目前終端管理弱，直營、分銷比重失衡固然有觀念的問題，但主要是由于部門設(shè)置導致直營、分銷業(yè)務活動資源供給失衡的結(jié)果,業(yè)務劃分,將各市場部商品管理資源整合，將各市場部市場部銷售資源整合分別成立部門 整合后商品管理部門負責直營、分銷的商品管理工作，分銷部門、直營部門各自獨立開展銷售工作,不同業(yè)務商品管理與商品銷售分離,按業(yè)務將商品管理與商品銷售分離,利弊,在各市場部商品資源整合的基礎(chǔ)上，將分銷業(yè)務剝離，并將直營部商品管理職能并入，專司商品管理職能 將市場部分銷、直營部銷售管理合并，專司連鎖銷售，承擔銷售目標實現(xiàn)的職責,分銷、零售由一個部門統(tǒng)一管理，銷售管理人員同時負責給定產(chǎn)品在給定區(qū)域的分銷、零售管理,優(yōu)點：管理和銷售分工明確，分銷與直營業(yè)務便于集中管理，組織調(diào)整幅度小 缺點：直營、市場之間的溝通協(xié)調(diào)受限，容易出現(xiàn)市場政策的不統(tǒng)一，出現(xiàn)直營、分銷爭奪資源的情況,優(yōu)點：管理與銷售之間分工明確，資源配比適當，部門經(jīng)理管理難度低，效率高 缺點：銷售人員同時負責代理商、加盟商以及直營店管理，管理要求的差異增加銷售人員的工作難度，對銷售人員要求高,結(jié)合青青目前的組織資源情況，我們建議采取第一種方式，按業(yè)務進行專業(yè)化分工設(shè)置不同的部門,分銷、零售獨立運作，由商品管理部門提供同等的貨品資源支持，自行開展市場拓展工作,輔助業(yè)務活動可以按照活動的內(nèi)在關(guān)聯(lián)程度或者與服務對象的相近性進行部門設(shè)置,輔助業(yè)務活動中市場推廣、終端督導、售后服務目的均為促進銷售，可以考慮將三項業(yè)務活動整合起來 考慮到渠道拓展工作與上述三項活動分別是終端管理的前后端，在目前拓展資源薄弱的情況下考慮與上述三項活動整合 店鋪形象設(shè)計的服務對象同其他幾項業(yè)務活動的訴求點有差異，業(yè)務量足夠大，可以獨立設(shè)置部門,市場推廣、店鋪形象設(shè)計在工作內(nèi)容上均為創(chuàng)意類工作，而且需要相似的設(shè)計類人員，因此可以考慮市場推廣、形象設(shè)計整合 終端督導、渠道拓展、售后服務的工作內(nèi)容均為渠道管理相關(guān)工作，可以考慮將兩項業(yè)務活動整合起來,業(yè)務劃分,根據(jù)活動的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性進行設(shè)計,根據(jù)服務對象的相近性進行設(shè)計,建議,綜合考慮各方面情況，對于輔助業(yè)務活動的劃分以服務對象相近性為主，同時參考活動的內(nèi)在關(guān)聯(lián)性以及資源配比情況 整合市場推廣、終端督導、售后服務、市場拓展并入銷售部門，將市場推廣中有關(guān)創(chuàng)意設(shè)計工作并入店鋪形象，單獨組建部門，前者直接服務于銷售，后者作為創(chuàng)意實現(xiàn)部門，間接支持銷售,通過戰(zhàn)略解讀、業(yè)務活動分析，確立了青青公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路,打破原有按照產(chǎn)品劃分部門的組織設(shè)計思路，對公司的業(yè)務部門的同類資源進行整合，依據(jù)專業(yè)化分工原則，兼顧資源配比設(shè)置部門；對各部門職能進行模塊化梳理，便于今后調(diào)整,職能部門主要根據(jù)前期診斷過程的結(jié)論，對職能部門進行使命重新定位、對缺失、薄弱的職能進行完善補充,橫向整合部門資源，培養(yǎng)專業(yè)化管理能力；理順直營、分銷業(yè)務的關(guān)系，解決資源配比不平等的問題，扭轉(zhuǎn)直營徘徊不前的現(xiàn)狀，實現(xiàn)公司轉(zhuǎn)型,1,2,3,總體設(shè)計思路,職能部門設(shè)計思路,業(yè)務部門設(shè)計思路,導讀組織結(jié)構(gòu)總體設(shè)計,項目進程回顧,組織結(jié)構(gòu)變革 相關(guān)建議,青青公司組織結(jié)構(gòu)總體設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計基本思路,部門職責 詳解,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案框架業(yè)務部門（近期）,業(yè)務部門調(diào)整說明,商品部：整合各市場部的產(chǎn)品管理資源，成立商品部，負責 匯總編制公司商品計劃、組織執(zhí)行，負責商品采購 牽頭審核公司連鎖管理政策、市場拓展計劃 商品銷售分析、調(diào)配，協(xié)調(diào)并審核市場策略 商品物流配送，倉儲管理 市場一部：整合目前市場一部、三部分銷資源，市場拓展、督導資源，負責 加盟商店鋪督導，代理產(chǎn)品分銷業(yè)務 市場拓展計劃制定、實施 市場二部：維持目前市場二部組織、流程不變，二部的市場計劃、資金必須納入公司整體計劃、預算，統(tǒng)一管理 直營部：保持原有直營部職能不變，負責 直營業(yè)務市場拓展計劃制定、實施 直營店鋪銷售管理 策劃部：在原企劃部基礎(chǔ)上成立策劃部，負責 編制公司品牌形象識別手冊 店鋪形象設(shè)計 根據(jù)市場部、直營部市場推廣方案進行平面設(shè)計，pop制作等,鑒于目前納紋、不同、衣香的市場、客戶成熟度低，因此，市場二部不做調(diào)整，獨立于業(yè)務體系獨立運行； 商品部統(tǒng)一為直營部、市場一部部提供商品服務，控制價格政策； 直營部、市場一部、市場二部獨立開展市場拓展，制定市場推廣政策； 策劃部運用設(shè)計能力實現(xiàn)直營部、市場部的市場推廣方案,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案框架業(yè)務部門（中期）,調(diào)整說明,市場二部在相當長一段時間內(nèi)要承擔孵化器的角色，對弱勢、市場成熟度低的品牌進行專項發(fā)展，優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)成熟的并入現(xiàn)有組織系統(tǒng)，不成熟、缺乏發(fā)展后勁的直接淘汰 市場二部現(xiàn)階段的主要目標： 能力培養(yǎng)，各品牌主管集中精力培養(yǎng)店鋪管理人員，客戶管理人員，并逐步將工作重心從銷售業(yè)務中脫離出來，轉(zhuǎn)移到品牌規(guī)劃方面 客戶培養(yǎng)，重點扶持合作意向好的客戶，實力強的客戶，采用以點帶面，甚至可以考慮由現(xiàn)有客戶發(fā)展下一級客戶，在一定階段享受其提貨額的獎勵，現(xiàn)有客戶新發(fā)展客戶的管理權(quán)歸公司所有 市場部整合：在市場二部人員到位，業(yè)務逐步成熟時，可將二部并入一部，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)的統(tǒng)一管理,市場一部、二部獨立開展業(yè)務，二部根據(jù)品牌業(yè)務發(fā)展需要進行市場拓展 不強制要求市場一部的督導、拓展為二部三個品牌服務，二部可要求一部市場人員提供支持，成果在部門之間結(jié)算，作為二部的費用,調(diào)整后青青的銷售任務由直營部、市場部承擔，商品部對各品牌總體銷售目標的達成負責，形成商品管理、銷售部門彼此相互配合，相互支持,商品部,職能管理部門 政策規(guī)劃，資源協(xié)調(diào),市場部,直營部,品牌管理,商品分析與計劃,商品配發(fā),應對直營部、市場部的區(qū)域劃分，組織商品配發(fā) 協(xié)助市場部完成發(fā)貨、退換貨工作 跟蹤物流信息，為市場、直營提供信息查詢,與品牌廠商溝通、訂貨 組織本品牌訂貨會，指導市場部、直營部銷售工作 制定本品牌銷售政策，審核市場部、直營部價格政策,匯總市場部、直營部的銷售計劃，制定公司總體銷售計劃 匯總直營部、市場部銷售數(shù)據(jù)，進行商品分析，為銷售部門提供信息支持,分銷計劃（銷售計劃、市場拓展計劃）制定，組織按區(qū)域開展銷售工作 負責與加盟商、代理商的溝通、管理工作 銷售信息，市場信息報送,直營計劃（銷售計劃、市場拓展計劃）制定，組織按區(qū)域開展銷售工作 銷售信息市場信息報送 設(shè)置區(qū)域銷售主管，指導區(qū)域內(nèi)店長工作，負責本區(qū)域直營銷售目標的完成,銷售計劃管理：青青現(xiàn)階段的銷售目標主要是結(jié)合代理廠商的銷售任務以及每年度的增長目標要求制定： 銷售目標的分解包括分銷、直營這樣的業(yè)務維度，以及品牌、區(qū)域維度 品牌維度的目標分解需要由商品部協(xié)調(diào)直營部、市場部完成 市場部、直營部需要將本業(yè)務單元的銷售計劃報送商品部，以便貨品配發(fā)，銷售進度完成情況的統(tǒng)計 銷售政策：為保證品牌策略的落實、以及直營、分銷之間的市場策略符合公司要求，部分銷售政策需要由商品部控制，減少部門利益與公司利益的沖突 銷售管理： 主導權(quán)前移，由于市場部、直營部直接接觸市場，因此，日常銷售工作中商品部必須根據(jù)市場部、直營部的需求配發(fā)商品，產(chǎn)生銷售拉動的效果 信息支持，商品部必須利用信息全面的優(yōu)勢，借助信息分析的職能，為分銷、直營提供信息支持，確保不同業(yè)務單元之間的信息共享 信息控制：商品部是業(yè)務信息的匯集點，可以為公司決策提供商品銷售、市場需求信息支持，市場部、直營部必須依據(jù)要求進行信息報送,銷售部門 政策執(zhí)行，資源使用,組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案框架職能部門,職能部門調(diào)整說明,人力資源部、財務部保持組織架構(gòu)不變 總務部：在原有行政部基礎(chǔ)上成立，專職負責公司各項后勤工作 企業(yè)管理部：行使綜合管理以及規(guī)范化管理職能，負責 牽頭組織各部門開展戰(zhàn)略規(guī)劃 公司目標管理、經(jīng)營計劃管理，部門績效考核指標審核 制度、流程編制，執(zhí)行情況監(jiān)督、檢查 公共關(guān)系管理,成立企管部，建立系統(tǒng)思考，統(tǒng)籌管理各部門,企管部,公司總部,外埠機構(gòu),宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、政策法規(guī)、主要競爭對手發(fā)展情況等資訊,產(chǎn)業(yè)鏈條上的渠道等各環(huán)節(jié)發(fā)展態(tài)勢等資訊,分析報告、 申請等,統(tǒng)計分析 信息報告,統(tǒng)計分析 信息報告,計劃、指標、 制度、流程、 公司決議等,決策層,批示、決 議、指令等,成立企管部 公司成立企管部，作為運籌管理部門 企管部的基本定位為，公司整體經(jīng)營信息的集散地 負責戰(zhàn)略、計劃管理；負責組織、制度、流程等的設(shè)計、修訂；負責經(jīng)濟活動數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析和發(fā)布 企管部對上支持、服務，是總經(jīng)理的決策支持系統(tǒng)；對下傳達、監(jiān)督、協(xié)調(diào)總經(jīng)理落實關(guān)于整體經(jīng)營的批示、決議、指令等,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,商品部經(jīng)理,貨品主管 3個,商品分析,庫房主管,配貨,掃單,貨品管理員,市場部經(jīng)理,市場拓展,督導,配貨員,品牌主管 3個,導購,市場一部,市場二部,直營部經(jīng)理,區(qū)域主管,督導,市場拓展,店長,導購,策劃部經(jīng)理,工程設(shè)計,工程管理員,平面設(shè)計,青青布舍主管,配貨員,營銷策劃,人力資源部經(jīng)理,招聘與培訓,績效與薪酬,企業(yè)文化專員,員工管理,總務部經(jīng)理,考勤,司機,企業(yè)管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略管理,信息管理,企業(yè)管理,財務部經(jīng)理,會計核算,出納,審計,營銷副總,行政副總,青青總體組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置安排,網(wǎng)絡(luò)管理,管理層次和權(quán)限安排,決策層,部門經(jīng)理,主管,專員、店長、導購,公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理領(lǐng)導部門經(jīng)理團隊組成決策層 總經(jīng)理擔任決策層的負責人，享有對副總經(jīng)理、部門經(jīng)理經(jīng)理考核權(quán)、監(jiān)督權(quán)、指揮權(quán)等 副總經(jīng)理對總經(jīng)理負責，在分權(quán)和總經(jīng)理授權(quán)的范圍內(nèi)開展工作，對分管部門的工作情況承擔領(lǐng)導責任，享有對部門的考核權(quán)、監(jiān)督權(quán)、指揮權(quán)等 副總經(jīng)理在總經(jīng)理外出期間，在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)代行部分職權(quán)，具體有總經(jīng)理根據(jù)情況決定,根據(jù)工作職責和經(jīng)理層的權(quán)限安排，分別對總經(jīng)理和相關(guān)副總經(jīng)理負責 部門經(jīng)理由總經(jīng)理（或相關(guān)副總經(jīng)理）提名，總經(jīng)理聘任 享有對部門員工的考核權(quán)、監(jiān)督權(quán)、指揮權(quán)等,業(yè)務主管不是行政級別，兩者均為普通員工，主管是某一業(yè)務模塊技術(shù)水平較高的人員，根據(jù)部門經(jīng)理授權(quán)，帶領(lǐng)、指導本專業(yè)領(lǐng)域一般的專員完成工作 業(yè)務主管根據(jù)各部門專業(yè)負責雜程度、工作熟練程度等設(shè)置 業(yè)務專員和主管均可向部門經(jīng)理匯報工作，,縮短指揮鏈，整個指揮鏈為三級,決策層基本分工建議,導讀部門職責詳解,項目進程回顧,組織結(jié)構(gòu)變革 相關(guān)建議,青青公司組織結(jié)構(gòu)總體設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計基本思路,部門職責 詳解,企業(yè)管理部：統(tǒng)籌負責公司戰(zhàn)略研究、規(guī)劃、管理和組織實施、風險控制以及組織、職能、制度、流程等戰(zhàn)略環(huán)境設(shè)計、維護工作,部門使命,主要工作關(guān)系,與公司智囊團隊、管理層、決策層等溝通戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計、執(zhí)行、管理和風險控制、投資等事宜 組織、協(xié)調(diào)、指導公司各單位落實職能、制度、流程等 與外部咨詢和培訓機構(gòu)合作完善企業(yè)管理的相關(guān)事項,進行戰(zhàn)略研究，強化戰(zhàn)略管理，為公司發(fā)展提供戰(zhàn)略支持 通過組織結(jié)構(gòu)、制度、流程體系等的建立、維護，促進公司管理的規(guī)范化、科學化,設(shè)計思路,強化公司的戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略風險控制能力 戰(zhàn)略、計劃、目標管理專業(yè)化 統(tǒng)籌思考組織、職能、制度、流程地設(shè)計、修訂、維護等,企業(yè)管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略管理（戰(zhàn)略、 目標、計劃管理）,信息管理,企業(yè)管理 （法律顧問）,企業(yè)管理部部門職責,企業(yè)管理部部門職責（續(xù)）,企管部職位設(shè)置,總助職責,商品部：統(tǒng)一公司商品管理工作，為分銷、直營提供支持、保障，確保公司銷售目標的完成,商品部經(jīng)理,品牌主管,設(shè)計思路,主要工作關(guān)系,協(xié)調(diào)市場部、直營部制定銷售計劃，協(xié)助企業(yè)管理部制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營計劃 為直營部、市場部提供貨品配發(fā)服務，提供銷售分析品牌信息支持 協(xié)調(diào)公司與代理品牌廠商的關(guān)系，尋求資源支持,商品分析,部門使命,為公司各項銷售工作提供快速、有效的商品管理服務，為各方提供真實、準確的商品信息,培養(yǎng)商品管理職能的專業(yè)化能力 提高商品分析的水平質(zhì)量，強化數(shù)據(jù)分析對銷售工作、管理層決策的支持作用,庫房主管,配貨,掃單,貨品管理,商品部部門職責,商品部部門職責,商品部職位設(shè)置,市場一部：統(tǒng)一負責公司渠道銷售工作,設(shè)計思路,主要工作關(guān)系,開發(fā)，維護與加盟商、代理商的關(guān)系 協(xié)調(diào)商品、策劃等部門，為客戶提供服務 為商品部、策劃部提供銷售、店鋪設(shè)計信息支持,部門使命,優(yōu)化公司渠道結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展分銷業(yè)務，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，構(gòu)建良好的客戶關(guān)系，為公司提供穩(wěn)定現(xiàn)金流,實現(xiàn)分銷專業(yè)化，挖潛分銷業(yè)務潛力 加強對客戶的服務、支持，增強銷售、拓展、督導的協(xié)同效果，有效提高渠道客戶的經(jīng)營水平,市場部經(jīng)理,市場拓展,督導,市場一部部門職責,市場一部職位設(shè)置,市場二部：負責公司未納入商品部管理品牌的渠道銷售工作,設(shè)計思路,主要工作關(guān)系,開發(fā)，維護與加盟商、代理商的關(guān)系 協(xié)調(diào)商品、策劃等部門，為客戶提供服務 為商品部、策劃部提供銷售、店鋪設(shè)計信息支持,部門使命,優(yōu)化公司品牌結(jié)構(gòu)，對公司現(xiàn)有品牌進行優(yōu)勝劣汰，確保公司代理業(yè)務戰(zhàn)略的實現(xiàn),理順與新組織結(jié)構(gòu)的協(xié)同關(guān)系，加強對客戶的服務、支持，培養(yǎng)弱勢品牌，有效提高渠道客戶的經(jīng)營水平,市場部經(jīng)理,青青布舍主管,品牌主管,配貨,營銷策劃,配貨,導購,市場二部部門職責,市場二部職位設(shè)置,直營部：負責公司未納入商品部管理品牌的渠道銷售工作,設(shè)計思路,主要工作關(guān)系,開發(fā)，維護與商場等賣場的關(guān)系 協(xié)調(diào)商品、策劃等部門，開展直營管理工作 為商品部、策劃部提供銷售、店鋪設(shè)計信息支持,部門使命,培育公司直營管理能力，拓展直營網(wǎng)絡(luò)，提高直營店鋪的盈利能力，完善直營連鎖管理體系，確保直營業(yè)務戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),明確直營專業(yè)化的方向，優(yōu)化直營區(qū)域規(guī)劃，區(qū)域責任明確，管理到位,直營部經(jīng)理,市場拓展,區(qū)域銷售主管,督導,導購,店長,直營部部門職責,直營部職位設(shè)置,直營部職位設(shè)置,策劃部：負責公司品牌形象管理工作，負責各類形象，為公司銷售提供支持,設(shè)計思路,主要工作關(guān)系,與廠家品牌形象管理部門溝通、開展工作，協(xié)調(diào)施工單位、加盟客戶等完成店鋪設(shè)計、施工、驗收工作 協(xié)調(diào)市場部門完成推廣設(shè)計工作,部門使命,積極推進品牌建設(shè)，提高品牌價值，維護品牌資產(chǎn)，統(tǒng)一、規(guī)范公司的形象管理工作，為公司連鎖銷售體系的建設(shè)奠定基礎(chǔ) 協(xié)助銷售部門高效、準確完成推廣方案設(shè)計，確保銷售任務完成,加強公司品牌、形象管理的專業(yè)化能力，規(guī)范形象設(shè)計工作,策劃部經(jīng)理,平面設(shè)計,工程設(shè)計,工程管理,策劃部部門職責,策劃部職位設(shè)置,財務部：通過及時準確反映和分析公司經(jīng)營狀況，滿足戰(zhàn)略實施和各項經(jīng)營活動資金需求，降低財務風險和成本,財務部經(jīng)理,會計核算,出納,設(shè)計思路,主要工作關(guān)系,對駐外辦財務部門（人員）的垂直管理關(guān)系 向稅務部門進行報稅，接受稽查 與銀行間融資及資金管理關(guān)系 與供應商間、生產(chǎn)商的價格審查關(guān)系 與公司內(nèi)各部門預算管理、資金安排等關(guān)系 與公司領(lǐng)導平衡資金、財務分析與匯報等關(guān)系,部門使命,及時準確地反映和分析公司的運營狀況；為公司提供全面的會計及財務服務工作 合理籌劃、運用、監(jiān)控企業(yè)資金 評價、防范財務風險,按照企業(yè)財務工作中財務管理、核算、監(jiān)督和資金管理幾個基本功能來劃分財務部門的職能 預算和資金管理是公司需要重點加強的財務功能，以便更好支撐青青公司的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動 增加審計職能加強對下屬單位的監(jiān)督,審計,財務部部門職責,財務部部門職責（續(xù)）,財務部職位設(shè)置,人力資源部：統(tǒng)籌公司人力資源的優(yōu)化、配置、評價、培養(yǎng)及時薪酬、福利管理等職能,人力資源部經(jīng)理,員工管理,績效與薪酬,企業(yè)文化管理,設(shè)計思路,完善公司人力資源管理職能，加強公司人力資源管理工作，支持企業(yè)公司化和不斷發(fā)展狀大的人力資源需求 建立健全人事工作制度與流程，完善人力資源規(guī)劃、績效考核、薪酬福利、崗位分析、員工培訓、勞動關(guān)系等制度和機制建設(shè),部門使命,及時為青青公司供應和培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源隊伍，滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要 培養(yǎng)和創(chuàng)造具有積極意義的組織文化氛圍， 加強員工的歸屬感和凝聚力，激勵員工與公司共同發(fā)展,主要工作關(guān)系,向總經(jīng)理、企管部提交擬定的人力資源規(guī)劃及相關(guān)制度文件，協(xié)助公司戰(zhàn)略規(guī)劃 對各個職能部門、分公司進行業(yè)務考核 對公司和外埠機構(gòu)主要員工進行人事管理與考核 與外部招聘機構(gòu)和院校聯(lián)系人才招聘和儲備方面的事宜 與外部咨詢和培訓機構(gòu)合作,建設(shè)和完善與人力資源相關(guān)的事項,招聘與培訓,人力資源部：負責公司人力資源規(guī)劃、招聘培訓、績效管理、勞動人事管理、薪酬福利管理,人力資源部：（續(xù)）,人力資源部職位設(shè)置,總務部：統(tǒng)籌公司后勤事務管理工作，進行內(nèi)外協(xié)調(diào)，為公司各項業(yè)務運作提供有效地后勤保障,設(shè)計思路,主要工作關(guān)系,向行政副總溝通、協(xié)調(diào)與匯報 負責協(xié)調(diào)、處理與公司各部門之間的關(guān)系 處理與公司、經(jīng)營場所周邊的社會關(guān)系,部門使命,為公司提供后勤保障，開展專業(yè)化管理,后勤管理專業(yè)化,總務部經(jīng)理,考勤,司機,總務部部門職責,總務部職位設(shè)置,導讀部門職責詳解,項目進程回顧,組織結(jié)構(gòu)變革 相關(guān)建議,青青公司組織結(jié)構(gòu)總體設(shè)計,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計設(shè)計基本思路,部門職責 詳解,組織機構(gòu)調(diào)整中需要注意的問題包括：舊體制和觀念的慣性、既得利益者從中阻撓、領(lǐng)導對組織變革認識不一致,舊體制和觀念的慣性,穩(wěn)定的組織給人們以安全感，而變動則容易破壞心理上的平衡，而且一些員工長期的安逸心理，無法體會市場競爭的嚴酷性和組織變革的必要性，易產(chǎn)生消極抵制行為，使得組織變革難以及時取得突破，或在執(zhí)行過程中走樣,既得利益者從中阻撓,組織變革雖然明顯對整個公司有利，但是可能對某個部門或個人不利，不免會抵制組織變革和業(yè)務整合,領(lǐng)導對組織變革認識不一致,思想觀念、思維方式、領(lǐng)導行為不一致，決策，