物業(yè)管理企業(yè)基層員工管理.docVIP

物業(yè)管理企業(yè)基層員工管理 業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的體驗和感受、對物業(yè)管理企業(yè)形象的評價都來源于基層員工服務(wù)水平的高低。 物業(yè)管理行業(yè)是勞動密集型行業(yè)。因此，在物業(yè)管理企業(yè)，員工人數(shù)較多。而在員工人數(shù)中，基層員工或我們常稱的操作層員工，占員工總數(shù)的90以上。有效管理這些員工，并充分發(fā)揮他們工作的積極性和主動性，對物業(yè)管理企業(yè)的生存和發(fā)展具有十分重要的意義。 一、基層員工的作用 (一)基層員工是決定物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵 物業(yè)管理企業(yè)是“一年365天，一天24小時”不間斷為業(yè)主提供服務(wù)，而服務(wù)的承載者和提供者就是基層員工。物業(yè)管理服務(wù)與有形的物質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)不同，是服務(wù)提供者和服務(wù)接受者的緊密結(jié)合，主要表現(xiàn)為一種過程或行為。因此，物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量與基層員工的形象和行為密不可分。業(yè)主對物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的體驗和感受、對物業(yè)管理企業(yè)形象的評價都來源于基層員工服務(wù)水平的高低。所以，基層員工是決定物業(yè)管理服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。此外，物業(yè)管理企業(yè)要培養(yǎng)忠誠業(yè)主，要提高自己的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)形象，要給自己的服務(wù)質(zhì)量正確定位，也都離不開基層員工的參與。因為，業(yè)主進入小區(qū)，首先接觸的就是基層員工。 (二)基層員工是確保物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ) 在物業(yè)管理項目一定的情況下，基層員工是確保物業(yè)管理企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。這主要表現(xiàn)在兩個方面：一是物業(yè)管理企業(yè)基層員工的工資福利等費用支出占了物業(yè)管理企業(yè)總成本的6070，在純多層住宅區(qū)該比例可能還要高。因此，如果基層員工素質(zhì)較高、工作效率較高，則可大大減少基層員工的數(shù)量，從而降低相應(yīng)的人力成本，提高效益。二是由于物業(yè)管理具有“時間連續(xù)、空間分散、內(nèi)容復(fù)雜”的特點，因此，物業(yè)管理企業(yè)費用的發(fā)生沒有固定的時間和空間，每個基層員工的崗位隨時隨地都可能有費用發(fā)生，如水費、電費、材料費、工器具損耗費，等等。由于信息的不對稱，管理者是很難制訂一個剛性的制度去控制這些費用發(fā)生的。只有基層員工才清楚哪些費用可以節(jié)約，哪些費用節(jié)約還有潛力可挖。因此，調(diào)動基層員工的積極性，讓他們隨時隨地、想方設(shè)法、自覺自律地控制費用發(fā)生，就能實現(xiàn)企業(yè)成本的可持續(xù)控制，提升經(jīng)濟效益。 二、基層員工管理的現(xiàn)狀 1、難招。以前物業(yè)管理企業(yè)招基層員工有身高、學歷、形象，甚至地域等一系列要求，往往是“招一個，來十個”。現(xiàn)在基本沒有要求了，卻常常出現(xiàn)“招十個，來一個”的現(xiàn)象。物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)在都是挖空心思招聘基層員工。招聘途徑有媒體廣告、勞務(wù)市場、各類學校、農(nóng)村定點等，招聘條件包括增加工資福利、增加休假、管吃管住等。但基層員工難招的現(xiàn)象沒有得到改變。在深圳一些勞務(wù)市場，一些物業(yè)管理企業(yè)，包括大型品牌企業(yè)都天天在擺攤設(shè)點招聘基層員工。 2、難留。很多物業(yè)管理企業(yè)費了九牛二虎之力招回一些基層員工，但其中很多還沒有完全熟悉工作環(huán)境和工作流程就走了，有的培訓還沒有結(jié)束就走了，更有甚者，上午來報到，下午就走了。據(jù)不完全統(tǒng)計，在深圳物業(yè)管理企業(yè)，三個月內(nèi)離職的基層員工比率高達5070。 3、難管。如前所述，由于物業(yè)管理具有“時間連續(xù)、空間分散、內(nèi)容復(fù)雜”的特點，導致基層員工的工作過程難以控制，工作質(zhì)量難以衡量，工作要求難以統(tǒng)一，工作任務(wù)難以明確。而且由于整個行業(yè)難招基層員工，致使物業(yè)管理企業(yè)對基層員工也不敢嚴格要求。因為稍微一嚴，員工就會辭職。員工不怕找不到工作，有的員工可能上午十點辭職，下午四點又在另外一個單位入職了。 三、基層員工管理的對策 1、工作定位職業(yè)化 目前，物業(yè)管理企業(yè)基層員工普遍對企業(yè)沒有歸屬感，對工作沒有職業(yè)認同感。認為自己從事的工作不能作為一輩子的謀生手段，從事這種工作只是暫時的，因此，干一天算一天，沒有長遠打算。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)將基層員工工作定位職業(yè)化。要努力使他們認識到，自己從事的工作能作為一輩子的謀生手段，并幫助他們提升自己的職業(yè)意識、職業(yè)職能、職業(yè)道德。讓他們對企業(yè)有責任意識，對業(yè)主有服務(wù)意識，并努力使自己的工作狀態(tài)標準化、規(guī)范化、職業(yè)化。 2、能力發(fā)展技術(shù)化 國際經(jīng)驗表明，物業(yè)管理行業(yè)是以顧客滿意度為核心的服務(wù)行業(yè)，同時也是高品牌、高智力、高管理技術(shù)的產(chǎn)業(yè)。素質(zhì)低下、勞動密集只是物業(yè)管理發(fā)展初級階段的產(chǎn)物，只是表象和片面認識。因此，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)升級物業(yè)管理服務(wù)，加快引進現(xiàn)代設(shè)備和設(shè)施，引進現(xiàn)代管理方法和手段，并相應(yīng)地完善基層員工的能力結(jié)構(gòu)，增加其能力結(jié)構(gòu)中技術(shù)的比重，使基層員工掌握一種技術(shù)或技能，并且可以終身享用，從而提升基層員工的成就感和自豪感。 3、薪酬設(shè)計寬帶化 目前，在物業(yè)管理收費上漲要通過業(yè)主同意的情況下，給基層員工大幅上漲薪酬是不現(xiàn)實的。但我們可以改變薪酬設(shè)計?，F(xiàn)階段，物業(yè)管理企業(yè)基于職級的薪酬管理對基層員工缺少激勵作用。因為基層員工職務(wù)晉級和轉(zhuǎn)崗的機會都很少，相應(yīng)的加薪機會也很少。物業(yè)管理企業(yè)可改變這種薪酬模式，對基層員工的薪酬設(shè)計采用“寬帶化”管理模式。即基層員工薪酬等級不用設(shè)計太多，34級即可，但每一級對應(yīng)的薪酬浮動范圍較大，浮動級差較小?；鶎訂T工在企業(yè)中大多時間是在同一寬帶中發(fā)展，隨著其經(jīng)驗的積累，能力的提升，即使職務(wù)沒有提升，但其薪酬也可不斷得到小幅提升，實現(xiàn)其薪酬的“小步快跑”。這樣也能讓基層員工看到希望，對工作有長遠打算。 4、工作氛圍平等化 目前基層員工很多都是80后、90后員工，他們沒有養(yǎng)家糊口的生活壓力，他們有很強的自尊心，他們寧愿失業(yè)，也不愿意工作在一個不平等的工作氛圍中。因此，企業(yè)應(yīng)盡可能營造一個平等的工作氛圍。首先，管理者要有平等的心態(tài)，要重視和尊重他們，要采用商量的方式去解決問題和布置任務(wù)。其次，企業(yè)在員工薪酬福利、培訓深造、晉升提拔等方面，要盡可能讓基層員工有平等的機會去爭取。從而營造出彼此尊重、平等、寬松、包容、民主的工作氛圍。 5、獎勵機制透明化 當前，物業(yè)管理企業(yè)對基層員工的獎勵都很簡單，都是簡單的加分、扣分，一分多少錢，沒有系統(tǒng)的獎勵機制。這說明企業(yè)對基層員工沒有長遠考慮，也導致基層員工對企業(yè)和工作沒有長遠考慮。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)設(shè)計針對基層員工的透明化的獎勵機制，讓員工一進公司就知道公司對優(yōu)秀的員工獎什么、怎樣獎。這樣基層員工工作才會有目標，努力才會有方向，潛能才能得到挖掘。更重要的是，只有這樣員工才會對企業(yè)產(chǎn)生信任感。獎勵機制的設(shè)計既要體現(xiàn)獎勵的即時性，又要體現(xiàn)獎勵的長遠性。 6、業(yè)余生活多樣化 基層員工大多都是在嘈雜的露天環(huán)境中為業(yè)主提供服務(wù)，上夜班，沒有個人的生活空間，加上有時還會遇到一些故意刁難的業(yè)主，因此，心理壓力大，身體勞累。在此情況下，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)盡可能使員工業(yè)余生活多樣化，如周邊旅游、文體競賽、生日晚會等，并盡可能為基層員工提供活動室、圖書室。通過開展這些活動來適當緩解他們的工作壓力，使他們的身心得以適當放松。 在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)人員素質(zhì)在本源上直接決定企業(yè)績效的好壞，所以對于如何采取各種激勵措施激勵出員工最大潛力，是現(xiàn)代企業(yè)管理者比較關(guān)注一個主要方面。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80至90，其中50至60是激勵的作用。所以在現(xiàn)實的企業(yè)生產(chǎn)過程中，同樣單位時間的勞動并不意味著同質(zhì)的投入。企業(yè)的績效將依賴于其員工的努力，而員工的努力程度則取決于企業(yè)對員工的激勵水平和方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，在市場競爭日趨激烈的背景下，構(gòu)建企業(yè)整體激勵的機制顯得尤為重要。 一、建立激勵機制的目的和意義。 馮夢龍說：“水不激不躍，人不激不奮?！彼患泳筒粫钴S，人不激勵就不會發(fā)奮。告訴我們，人需要激勵。任何企業(yè)的基本組成細胞是“人”，任何企業(yè)的勞動過程也都是由許多“人”相互協(xié)調(diào)而組織起來的，因此，企業(yè)的管理歸根到底是對“人”的管理，企業(yè)的發(fā)展最終也要依靠于“人”。依靠人的關(guān)鍵在于激勵人。實踐已經(jīng)證明：沒有動力，世界上一切事物的運動都將停止。同樣，經(jīng)營管理者在用人實踐中倘若不采取各種有效的激勵手段，對員工灌注新的動力，他們的積極性和創(chuàng)造性也就難以經(jīng)久不衰。 調(diào)查顯示，人在沒有得到激勵的情況下，其積極性只能發(fā)揮30%或40%左右，而在得到激勵的情況下，其積極性可發(fā)揮到90%以上，甚至到100%。美國哈佛大學的專家也研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%30%甚至可能引起相反的效果；但在適宜的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%90%。所以如果你的員工對你的分配制度不以為然或者覺得理所當然，那么你的分配制度一定是失敗的；而沒有達到激勵效果的分配對企業(yè)而言，是一種巨大的損害?？梢姡髽I(yè)建立合理的激勵機制對挖掘人的積極性和潛力，具有很大的作用和意義。毋庸質(zhì)疑，每一個成功企業(yè)的背后，都有一群努力的員工，而員工努力的背后，一定都有一個很好的激勵機制。 所以，對物業(yè)管理公司來說，建立一個合理、有效的企業(yè)人員激勵機制是我們企業(yè)的當務(wù)之急，也是物業(yè)管理公司未來生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 二、對總企業(yè)各類人員進行精神與物質(zhì)激勵的方式。 就物業(yè)管理公司的實際而言，建立合理、有效的激勵機制顯得格外困難。主要是因為我們企業(yè)人員構(gòu)成比較復(fù)雜，從用工性質(zhì)上看有正式工、招聘大學生、外聘骨干、臨時工等各類人員。從人員級別上又可以劃分為：中層管理人員、基層管理人員和普通員工。復(fù)雜的人員組成決定了我們的激勵方式也必須多種多樣。必須依據(jù)不同的對象制定不同的激勵方式。 （一） 中層管理人員的激勵方式與辦法。 中層管理人員主要包括物業(yè)總公司各部門/中心的正、副經(jīng)理。中層管理人員對企業(yè)效率起著決定性的作用。因而，是企業(yè)激勵的主要對象。 對中層管理人員的激勵要采取物質(zhì)激勵與精神激勵向結(jié)合的辦法。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵積極工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我們公司內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，使用物質(zhì)激勵往往耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到。人員的積極性并沒有在很大程度上被調(diào)動起來，事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，所以，單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，甚至會起到相反的作用。我們必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動中層管理人員的積極性。 一、物質(zhì)激勵 1、獎金 物質(zhì)激勵主要分為兩大塊工資和獎金，在工資的分配上，集團和公司有具體規(guī)定，主要受級別、工齡、學校和集團政策等一系列因素影響，這里毋需多言。我們重點談?wù)劻硪环N物質(zhì)激勵的主要方式獎金；物業(yè)管理總公司在物質(zhì)激勵過程中,在獎金（特別是在年終獎金）的發(fā)放上,為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，同一級別的職工獎金幾乎一摸一樣，這種做法極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵。所以，要想真正起到好的激勵作用，必須打破獎金平均化的做法，實行差額獎金制度。讓中層管理者的獎金與他的工作業(yè)績、管理能力和為公司所做貢獻的大小掛鉤。制定一套公平合理的評價考核制度，按考核的結(jié)果來決定獎金的數(shù)額。真正打破大鍋飯的平均分配制度，只有顯差別才能做到真正意義上的職工激勵。 另外，在獎金的設(shè)立上，可以設(shè)績效獎、市場創(chuàng)新獎、效益增加獎、年度最佳貢獻獎等等不一而足，不必受條條框框的限制，可根據(jù)不同的情況設(shè)立不同的獎金，使之最大化的起到激勵中層管理人員的作用,達到增加公司效益的目的。 2、股權(quán) 推行中層管理人員持股計劃。使中層管理人員以管理者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。 第一 公司股權(quán)分享。 公司股權(quán)分享是指公司中層管理人員通過持有公司一定份額或全部的股份，同以中層管理人員的身份參與公司的一般收入分配和以公司股東的身份參與公司凈利潤的分配。這種利潤分配方式體現(xiàn)了中層管理人員既是公司的管理人員，又是公司的股東和所有者。持股中層管理人員與公司其他股東一樣，共同承擔公司的經(jīng)營風險，共同分享公司績效。 第二 業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的股權(quán)激勵 (1) 股份獎勵，公司在初期就獎勵給其中層管理人員一定數(shù)量的股份，同時設(shè)立與股份數(shù)量相當?shù)牡燃壞繕?，當目標達到一定等級予以免還，免還率由等級目標的完成情況決定。 (2) 業(yè)績股份，將經(jīng)營目標分成幾個等級，在考察期末，按中層管理人員完成目標情況分等級獎勵不同的股份。 3、公司利潤分享制。 公司利潤分享制是指公司和中層管理人員共同分享公司利潤的一種公司收入分配方式。實行該方式的公司，定期按一定比例將公司利潤分配給公司中層管理人員。這種收入分配方式主要體現(xiàn)了中層管理人員只參與公司的利潤分享，而不承擔公司的虧損。公司根據(jù)公司績效的具體情況決定是否進行利潤分享、分享的比例以及分配的方法。 二、精神激勵 第一、公司經(jīng)營決策權(quán)分享。 即公司中層管理人員參與公司經(jīng)營管理的一種激勵方式，也稱中層管理人員參與制。因為中層管理人員參與了公司的管理活動，所以他們就必然對公司的績效產(chǎn)生影響。按照現(xiàn)在物業(yè)管理總公司的實際，中層管理人員只有經(jīng)營執(zhí)行權(quán)而沒有經(jīng)營決策權(quán)，只有公司的最高領(lǐng)導者才能夠擁有公司的經(jīng)營決策權(quán)。如果讓沒有經(jīng)營決策權(quán)的中層管理人員參與企業(yè)經(jīng)營決策，那么實際上可以認為是公司最高領(lǐng)導者對其中層管理人員的一種信任激勵，從而可以在深層次上達到激勵中層管理人員的目的。 第二、傾聽中層管理人員的意見和建議 向中層管理人員征求意見，本來就是表示對中層管理人員智慧的肯定和尊重。如果中層管理人員的建議具有相當?shù)膬r值而真的得到采用，就更能夠滿足他們的成就感。能夠在公司的發(fā)展當中不斷看到自己的成績，能夠讓中層管理人員產(chǎn)生“這是我的事業(yè)”的感覺。另外，經(jīng)常性的讓中層管理人員參與決策，其實也是把公司經(jīng)營的風險從一個人的腦袋轉(zhuǎn)移到整個團隊身上。 值得一提的是，讓中層管理人員參與決策，對企業(yè)的發(fā)展也是非常有好處的。俗話說“眾人拾柴火焰高”，認真傾聽中層管理人員的意見，積極采納中層管理人員提出的合理化建議，在中層管理人員自我實現(xiàn)的過程中，企業(yè)所獲得的收益也一定是非常可觀的。在美國企業(yè)界首創(chuàng)“建議箱”制度的柯達公司，僅1983、1984兩年就有三分之一以上的中層管理人員提過建議，公司由于采納中層管理人員建議而節(jié)省了1850萬美元。柯達公司設(shè)立“建議箱”所取得的成果，吸引了美國不少企業(yè)。目前，國外相當多的企業(yè)已仿效柯達設(shè)立建議箱來吸收中層管理人員意見，改善經(jīng)營管理。 第三、對中層管理人員的杰出表現(xiàn)表示感謝 現(xiàn)代人際關(guān)系學研究顯示：每個人都要求得到承認，因為人們有情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬，正如勞倫斯所說：“每個人脖子上都有一個無形的胸卡，上面寫著讓我感到我的重要。企業(yè)的中層管理人員當然也希望自己的付出能夠得到肯定，這里所指的肯定可以采用很多形式，例如當眾的表揚，私下的夸獎和肯定，以及一句真誠的感謝等。俗話說，士為知己者死。當中層管理人員的努力得到認可的時候，他們會產(chǎn)生由衷的歸屬感和自豪感，并且為自己的工作感到物有所值。 （二） 基層管理人員激勵的方式。 公司的基層管理人員主要包括各個部門的主管、副主管、大學生和外聘骨干等?；鶎庸芾砣藛T是公司和各部門的骨干力量，是僅次于中層管理人員的次要激勵對象，對基層管理人員可以采取以下激勵措施： 1、事業(yè)激勵 將物業(yè)管理公司的發(fā)展目標巧妙地同基層管理人員的個人發(fā)展聯(lián)系在一起，應(yīng)是一種不錯的激勵手段。讓基層管理人員個人的發(fā)展和物業(yè)管理公司的事業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，可以充分調(diào)動基層管理人員的內(nèi)在潛力。因為一個人的事業(yè)心一旦被發(fā)掘出來，就可以煥發(fā)出無窮的力量，基層管理人員會為實現(xiàn)一個實實在在的目標或理想，而認真地考慮自己如何做和怎樣才能做好。在具體操作上，可以通過公司人力資源部為基層管理人員設(shè)立個人人生職業(yè)規(guī)劃的方法來實現(xiàn)，這種方法可以極大的增加基層管理人員對公司的向心力和凝聚力。 2、職位激勵 人是有各種各樣的需求的；根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是吸引基層管理人員的一種重要的手段。而使基層管理人員在工作中得到滿足是一種行之有效的方法。根據(jù)基層管理人員自身的素質(zhì)與經(jīng)驗，結(jié)合公司內(nèi)部的實際情況，依照公司的目標策略，給基層管理人員設(shè)置工作和職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了基層管理人員自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得基層管理人員在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于公司的發(fā)展。 3、目標激勵 每個人都有成就感的需求，就連孩子也是這樣。因此管理者在管理的過程中，要不斷地為基層管理人員設(shè)立可以看得到、在短時間內(nèi)可以達到的目標。在目標的設(shè)立上要注意不要定的太遠，如果目標定的太遠，基層管理人員會有一種虛無縹緲難以實現(xiàn)的感覺，會挫傷基層管理人員的工作積極性。 4、榮譽激勵 每個人都有榮譽感。要設(shè)法讓基層管理人員們感覺到、認識到榮譽感的崇高性?；鶎庸芾砣藛T做出成績，就會受到公司上上下下每個人，包括公司總經(jīng)理尊重。設(shè)定榮譽不僅可以對獲得榮譽的基層管理人員起到激勵的作用，對沒有獲得榮譽的基層管理人員也可以起到激勵作用，鼓勵他們更加努力工作爭取獲得榮譽。在榮譽設(shè)立上，可以設(shè)“先進基層管理人員獎、勤勞工作獎、最佳基層管理人員獎”等等。在榮譽獎項設(shè)立上不怕多，可根據(jù)不同的實際情況設(shè)立各種不同的榮譽，達到最大化激勵基層管理人員增加公司績效的目的。 5、責任激勵 大部分人都希望能夠擔任一定的職務(wù)，公司領(lǐng)導應(yīng)該讓大部分的基層管理人員找到適合自己的事情并負起一部分責任?；鶎庸芾砣藛T一旦感覺到自己在某個方面受到了重視，他自己會盡自己最大的努力來把這方面的事情做好。選定適合每個基層管理人員特點的工作，則是中層管理者和老總應(yīng)該在平時的觀察和了解中掌握的。 6、晉升激勵 這是絕大多數(shù)單位都在使用的一種激勵方法。但是由于有的單位沒有更多的位置可以晉升，或者有的單位不能在晉升過程中按照選優(yōu)的標準來實施晉升，就可能造成這些單位在使用晉升激勵手段時出現(xiàn)偏差和錯誤。物業(yè)管理總公司在這個問題上要特別注意晉升的公平性和公正性，否則非但不能得到激勵的效果，還可能在基層管理人員中制造出不和諧的音符，影響公司的團結(jié)和穩(wěn)定。 7、企業(yè)文化激勵 物業(yè)管理公司長期以來對企業(yè)文化的建設(shè)是比較重視的。其實成功的企業(yè)文化對于企業(yè)基層管理人員的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為效。 企業(yè)文化是在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個基層管理人員對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導風格、領(lǐng)導方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住基層管理人員的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體基層管理人員的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住基層管理人員的一個有效的手段?，F(xiàn)在越來越多的人認為企業(yè)不僅是一個工作勞動的場所，同時也是重要的社會交際場所，所以物業(yè)管理公司除做好以上幾方面的工作外，還應(yīng)重視營造一個積極的、協(xié)調(diào)的環(huán)境和氛圍，滿足人們這方面的需要，提高對基層管理人員的吸引力。 8、物質(zhì)激勵 每個人都需要物質(zhì)的支持和保證。如果一個企業(yè)不能保證基層管理人員基本的生活所需，那么就失去了激勵的基礎(chǔ)。大部分基層管理人員如果在企業(yè)不能按時拿到工資、獎金等，他們的積極性就不復(fù)存在。但是物資激勵應(yīng)該有一個適當?shù)谋壤?，也就是說要有一個比較明確的標準。比如：做出什么樣的貢獻就可以晉升職務(wù)，做到了什么標準可以得到獎金分到住房等等。 1 運用薪資 考慮到自身的實力和實際條件，物業(yè)管理公司應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和基層管理人員層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮： 首先，這種模式可以滿足基層管理人員日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供了充分調(diào)動基層管理人員積極性所必需的物質(zhì)激勵。這樣既有利于增加物業(yè)管理公司對基層管理人員的吸引力，也符合物業(yè)管理公司的能力和條件。 其次，物業(yè)管理公司的特點決定了公司內(nèi)部人與人之間密切的配合對公司的生存和發(fā)展至關(guān)重要。所以在吸引新的基層管理人員的同時，企業(yè)也應(yīng)重視協(xié)調(diào)新老基層管理人員的關(guān)系。而這種模式由于采取了和原有工資制度基本一致的“底薪”，可以保護原來基層管理人員的工作積極性，而且由于制度和觀念的變化，大部分人也都可以接受“為公司做出突出貢獻就應(yīng)獲得高額報酬”的觀點。這樣公司在引進新基層管理人員后不會引起組織內(nèi)部的不穩(wěn)定，甚至引起原有基層管理人員的流失。 針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的基層管理人員，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標準和方式來評價基層管理人員的績效和確定“獎金”特別時年底獎金的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。 2 運用福利 另外，物業(yè)管理總公司應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照法律的規(guī)定，根據(jù)自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度。并盡可能地為基層管理人員解除后顧之憂，以增強基層管理人員對企業(yè)的歸屬感和向心力。 （三） 普通員工的激勵措施和激勵應(yīng)注意的問題 一、公司對普通員工可以采取以下激勵措施： 1： 目標激勵 通過推行目標責任制，使公司經(jīng)濟指標層層落實，每個普通員工既