家族企業(yè)如此培養(yǎng)接班人

- 1 -家族企業(yè)如此培養(yǎng)接班人 7 月底，全球傳媒大鱷默多克家族爆出新聞：魯珀特 -默多克的長子拉赫蘭突然宣布，他將于 8 月底辭去新聞集團(tuán)首席運(yùn)營副官的職務(wù)，回澳大利亞定居。此前，老默多克一直有意讓拉赫蘭接班，使其成為新聞集團(tuán)下一任掌門人。最近，老默多克的 6 個(gè)子女圍繞著家族基金以及新聞集團(tuán)的控制權(quán)展開了博弈。 老默多克還是比較幸運(yùn)的，因?yàn)榭晒┧x擇的余地很大：很早之前他就開始培養(yǎng)內(nèi)部接班人，二兒子詹姆斯和集團(tuán)二號人物徹寧都是比較合適的人選。他們可以在關(guān)鍵時(shí)刻派上用場，不致令其一生心血因接班人問題出現(xiàn)波折。 家族企業(yè)的老問題 相比之下，中國許多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就沒那么幸運(yùn)了，接班人難題正困擾著他們。隨著年齡的增長，他們正面臨同一個(gè)難題：企業(yè)如何繼續(xù)傳承？ 麥肯錫一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明：只有 5%的家- 2 -族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。家族企業(yè)創(chuàng)始人的開疆拓土通常都很成功，傳到第二代手里時(shí)企業(yè)可能已是搖搖欲墜，等到了第三代手里，結(jié)果大多可想而知。這種現(xiàn)象似乎應(yīng)了中國的一句老話：“富不過三代?！?企業(yè)風(fēng)調(diào)雨順的時(shí)候，沒人在意接班人問題，但最近幾年來優(yōu)秀企業(yè)掌門人接二連三忽然辭世的事實(shí)，終于刺痛了企業(yè)領(lǐng)袖們的神經(jīng)。的確，再強(qiáng)大的家族企業(yè)也經(jīng)不起這樣的折騰。 2004 年 11 月，均瑤集團(tuán)董事長王均瑤因常年辛勞患腸癌病逝，根據(jù)遺囑，二弟王均金接任董事長。雖然王均瑤生前已經(jīng)有了培養(yǎng)接班人的想法，但由于事出突然，外界對王均金普遍持懷疑態(tài)度，均瑤集團(tuán)的發(fā)展已略顯疲態(tài)。 半年多過去了，王均瑤生前關(guān)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)股權(quán)“三三制”家族、管理層、社會公眾各持股三分之一的設(shè)想仍未實(shí)現(xiàn)。畢竟，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離不易。 2005 年 5 月，中國著名畫家陳逸飛病逝，給家人留下一幅來不及完成的商業(yè)宏圖。由于太過突然，他事先并沒有留下任何有關(guān)接班人的安排，使得企業(yè)前景很不明朗。 - 3 -其弟陳逸鳴說：“我哥哥沒有留下遺囑，生前也沒有將事業(yè)交給誰繼承的表示?！逼駷橹?，逸飛集團(tuán)董事長還沒有確定人選，總經(jīng)理則由陳逸鳴擔(dān)任。 如果企業(yè)當(dāng)家人能提前醞釀接班人計(jì)劃，那么不管“意外”什么時(shí)候來，都不會影響到企業(yè)的運(yùn)行。 GE（中國）人力資源經(jīng)理程靜介紹說：“雖然 GE 的企業(yè)性質(zhì)和家族企業(yè)有所不同，但是優(yōu)秀的企業(yè)管理者都有自己的接班人計(jì)劃。GE 之所以能夠持續(xù)多年高速增長，優(yōu)秀的接班人計(jì)劃貢獻(xiàn)很大。” 三種方式各有利弊 對家族企業(yè)而言，可供選擇的接班人計(jì)劃無非以下三種。首先是家族式繼承，其最大特點(diǎn)是繼承人為家族成員。在絕大多數(shù)地區(qū)，人們都認(rèn)為子承父業(yè)天經(jīng)地義。除了子承父業(yè)外，弟承兄業(yè)、妻承夫業(yè)者也大有人在，譬如鄭夢憲去世后，他的遺孀玄貞恩接掌了現(xiàn)代集團(tuán)。 - 4 -一般來說，接班人都不希望企業(yè)毀在自己手里，而且他們大都較早地被安排從基層做起，熟悉業(yè)務(wù)，平穩(wěn)過渡較易實(shí)現(xiàn)。 翰威特大中華區(qū)副總裁劉淵說：“這種方式的好處是利于企業(yè)團(tuán)結(jié)，較無爭議，缺點(diǎn)在于接班人的能力有待時(shí)間的考驗(yàn)?！?其次是起用老將。2004 年，美國吉列公司當(dāng)家人考爾曼-莫克勒因心臟病突發(fā)辭世。作為應(yīng)變之舉，公司起用老將阿爾弗雷德-澤恩任接班人，因?yàn)樗诠鞠碛泻芨叩耐⒃鵀楣咀鬟^杰出貢獻(xiàn)。在他領(lǐng)導(dǎo)下，吉列公司保持了穩(wěn)定的增長勢頭。 這種方式的好處之一是接任者業(yè)務(wù)熟練、上手很快，二是可以避免人事地震?！叭秉c(diǎn)是容易引起其他元老級人物不滿，導(dǎo)致接班人難以開展工作，需要較長的磨合期。不過，這種能力優(yōu)先的選擇標(biāo)準(zhǔn)值得贊賞。”劉淵說。 第三種方式是聘請職業(yè)經(jīng)理人。當(dāng)家族企業(yè)的第二代不具備出色的管理能力或?qū)芾砥髽I(yè)感興趣時(shí)，找一個(gè)有能力- 5 -的經(jīng)理人來管理企業(yè)而自己只擔(dān)任公司董事，會是比較理想的選擇。 中華英才網(wǎng)總裁張建國對這樣的方式比較推崇：“尋找職業(yè)經(jīng)理人是最好的做法。但目前國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)與約束機(jī)制尚未均完善，權(quán)責(zé)、風(fēng)險(xiǎn)等問題未能很好解決。從長遠(yuǎn)看，中國家族企業(yè)需要盡快將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開，這樣才能持續(xù)發(fā)展?！?歸根結(jié)底還要未雨綢繆 對家族企業(yè)來說，能將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，自然是比較理想的做法，但正如張建國所指出的那樣，由于職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)與約束機(jī)制很難在短時(shí)間內(nèi)建立，“很多家族企業(yè)的家長都不愿意放手，他們不放心。究其原因，我認(rèn)為不是他們不愿意，而是不敢。”張建國說。 換言之，企業(yè)家只有提前制定接班人計(jì)劃，敢于及早放手，盡快培養(yǎng)下一代或者可以信賴的其他接班人，才能未雨綢繆，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 許多家族企業(yè)往