營(yíng)銷策略分析論文

碩士生學(xué)期課程論文論文題目 ：便利店?duì)I銷策略分析 以全家、7-11 為例學(xué) 院 ： 經(jīng)濟(jì)學(xué)院 學(xué) 系 ： 國(guó)貿(mào)系 專 業(yè) ： 國(guó)際商務(wù) 姓 名 ： 郭賽賽 學(xué) 號(hào) ： 1630211005 指導(dǎo)教師 ： 吳建新老師 2017 年 8 月 30 日1便利店?duì)I銷策略分析 以全家、7-11 為例摘要：便利店業(yè)態(tài)作為先進(jìn)的零售經(jīng)營(yíng)模式，在中國(guó)經(jīng)過二十多年的飛速發(fā)展，已成為中國(guó)零售業(yè)態(tài)中的一個(gè)重要組成部分。相對(duì)于大型零售業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)困境，所受到的外部沖擊相對(duì)較小，特別是來自于網(wǎng)絡(luò)銷售的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大賣場(chǎng)、百貨商場(chǎng)、以及家電賣場(chǎng)等大型商業(yè)業(yè)態(tài)。但和美國(guó)、日本等先進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)的便利店店鋪的人均占有比例，單店盈利能力仍有較大差距。本文通過對(duì)比日本 7-11 和全家便利店的經(jīng)營(yíng)方式，分析我國(guó)便利店經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，總結(jié)我國(guó)便利店發(fā)展存在的不足，并提出相關(guān)的建議。關(guān)鍵詞：零售；連鎖經(jīng)營(yíng)；品牌傳播；文化差異2一、引言從全球零售發(fā)展的趨勢(shì)來看，小型零售業(yè)態(tài)成為各國(guó)零售業(yè)中新的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。其中，便利店以其投資成本低，開店周期短等靈活性特點(diǎn)，更加貼近消費(fèi)者的商品和便捷服務(wù)的擴(kuò)展，取得了可持續(xù)性的發(fā)展。在宏觀經(jīng)濟(jì)存在不確定性的背景下，各國(guó)便利店的發(fā)展都建立了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也存在這挑戰(zhàn)，如中國(guó)便利店企業(yè)面臨著自身發(fā)展的瓶頸：一方面，企業(yè)盈利水平的低下導(dǎo)致加盟店鋪的吸引力減弱，從而影響多店鋪的擴(kuò)張；多數(shù)企業(yè)處于小型超市業(yè)態(tài)向便利店過渡的階段，還未找到適合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式；單店的銷售額和盈利水平有限。如何在經(jīng)濟(jì)整體呈現(xiàn)下行的趨勢(shì)下實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)是中國(guó)便利店企業(yè)共同面臨的問題。另一方面，國(guó)家的相關(guān)政策以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定方面還存在著各種對(duì)于便利店企業(yè)的制約，如何在相關(guān)政策方面放開束縛，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)能力的提升，也是值得國(guó)家相關(guān)部門重視的方面。二、便利店?duì)I銷的發(fā)展背景（一）便利店在全球環(huán)境下的發(fā)展背景便利店最早起源于美國(guó)，1927 年在德克薩斯的南方公司手創(chuàng)立原型。1945年誕生第一家真正意義上的便利店，它就是著名的 7-Eleven。雖然起源于美國(guó)，但是真正發(fā)展起來還是在日本，日本將便利店發(fā)揚(yáng)光。日本在 20 世紀(jì) 60 年代末從美國(guó)引進(jìn)開設(shè)第一家便利店，臺(tái)灣在上世紀(jì) 70 年代末也從美國(guó)引進(jìn) 7-Eleven 管理模式。中國(guó)大陸則在 20 世紀(jì)末期引進(jìn)便利店模式，并迅速在大城市擴(kuò)張。便利店是指位于居民區(qū)附近，以經(jīng)營(yíng)即時(shí)性商品為主，以滿足便利需求為第一宗旨，采用自選式購(gòu)物方式的小型零售店。目前產(chǎn)生兩只分支，分別是傳統(tǒng)便利店和加油站便利店。前者在日本和臺(tái)灣發(fā)展成熟，后者則在服員遼闊的美國(guó)發(fā)展成熟。與超級(jí)市場(chǎng)相比，便利店具有如下四個(gè)“便利性”業(yè)態(tài)特征：（1）距離的便利性；（2）購(gòu)物的便利性；（3）時(shí)間的便利性；（4）服務(wù)的便利性。對(duì)購(gòu)物便利的追求是社會(huì)發(fā)展的大趨勢(shì)，這就決定了便利店具有強(qiáng)大的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。3（二）中國(guó)便利店的發(fā)展背景中國(guó)大陸在上世紀(jì) 90 年代引進(jìn)便利店，便率先在沿海大城市發(fā)展并迅速擴(kuò)張。以上海為例，1995 年上海引進(jìn)第一家便利店，大街小巷便利店便如雨后春筍般開展起來，增長(zhǎng)勢(shì)頭遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了商場(chǎng)和超市。以聯(lián)華、可的、羅森、全家為代表，到 2000 年便已經(jīng)超過 1000 家；2016 年，人均 GDP 超過 8000 美元，中國(guó)便利店個(gè)數(shù)超過 40000 家，便利店行業(yè)也將迎來激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)便利店銷售額占實(shí)體零售額的比重 2013 年起加速上升，2016 年便利店份額為 0.65%。并且便利店銷售額增速?gòu)?2010 年起一直保持兩位數(shù)，2011年起超越百貨和超市增速。百貨和超市銷售額增速?gòu)?2011 年起快速下降，百貨在 2015、2016 年增速為負(fù)。中國(guó)便利店零售額占實(shí)體零售額比重（%）數(shù)據(jù)來源：公開資料、智研咨詢整理而后，廣東、北京、福建等地，商場(chǎng)、超市、便利店便呈現(xiàn)出三國(guó)鼎立之勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止到 2016 年廣州的便利店總數(shù)已經(jīng)超過 6000 家，平均每 3000 人就有一家便利店。其他城市便利店也在不斷發(fā)展的過程中。4（三）全球便利店發(fā)展趨勢(shì)當(dāng)前便利店行業(yè)發(fā)展的兩個(gè)趨勢(shì)：1、便利店連鎖化經(jīng)營(yíng)的技術(shù)含量越來越高，需要投入也越來越大，如 711 的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)已經(jīng)更換到了第五代；2、便利店在功能模式和服務(wù)內(nèi)容上正積極進(jìn)行一些新的嘗試，日本便利店的發(fā)展在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，已經(jīng)開始了新一輪的發(fā)展內(nèi)容：開設(shè)新型功能便利店，以開發(fā)新的目標(biāo)顧客。例如羅森便利店已啟動(dòng)了一種使用了紫紅色店招的便利店系統(tǒng)，專賣健康商品，如綠色食品、健康食品等，商品中不使用防腐劑和合成色素，以此來招攬顧客。開發(fā)便利店新的市場(chǎng)發(fā)展空間。2015 年以來日本的便利店公司便開始在賓館、醫(yī)院和大學(xué)等地開設(shè)便利店，并取得了成功。羅森公司準(zhǔn)備在醫(yī)院里開 500 家便利店，F(xiàn)amily-mart 已與幾家連鎖型賓館簽了約，要在賓館里開便利店。賓館里開便利店一個(gè)重要的功能是能替代賓館客房中冰箱功能等。便利店+新零售+互聯(lián)網(wǎng)模式，是當(dāng)前最具創(chuàng)新的發(fā)展模式。三、日本兩家便利店的營(yíng)銷策略分析（一）全家營(yíng)銷策略FamilyMart日本品牌自從1972年成立以來,其服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍布日本、臺(tái)灣地區(qū)、美國(guó)等地方,總店數(shù)超過17000間、中國(guó)大陸是于2002年成立的上海FamilyMart籌備處，F(xiàn)amilyMart品牌正式進(jìn)人中國(guó)上海市場(chǎng),開始了中國(guó)大陸地區(qū)的外資便利店的經(jīng)營(yíng)事業(yè)。2015全家年總店數(shù)約1500店,營(yíng)收年增率逾2成,較前年的年成長(zhǎng)率高,主要成長(zhǎng)動(dòng)能除了同店?duì)I收比有增加外,展店也凈增220家。中國(guó)全家今年將再開30店。全家去年?duì)I收57.9億元,年增3.07 %。1、全家(中國(guó))24小時(shí)便利店?duì)I銷現(xiàn)狀隨著便利店行業(yè)的發(fā)展, 日本的便利店經(jīng)營(yíng)企業(yè)以其特有的優(yōu)勢(shì)快速成長(zhǎng)起來。其中以全家24小時(shí)便利店( 以下簡(jiǎn)稱“ 全家”) 發(fā)展態(tài)勢(shì)最為迅猛。全家有四便利,時(shí)間、空間、及時(shí)、商品及服務(wù)便利。全家以熱情待客為服務(wù)原點(diǎn),展現(xiàn)溫馨的店鋪形象。自全家進(jìn)駐中國(guó)開始,在國(guó)內(nèi)以提升企業(yè)知名度、提高顧客滿意度及擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模為發(fā)展目標(biāo),為中國(guó)消費(fèi)者提供全面便捷的服務(wù),使其感受到家的溫馨。2、全家的營(yíng)銷策略:（1）產(chǎn)品策略全家的市場(chǎng)定位在學(xué)生,白領(lǐng)及家庭主婦,店內(nèi)微波爐、餐桌椅等設(shè)施齊全。所以,全家主打一日三餐的即食食品。全家提供超過300種食物產(chǎn)品,主要是各類食品、飲料及日用百貨。此之中食品類產(chǎn)品全家總銷售額的60%左右都是他的5食品,其中即食食品就占了40%。相對(duì)于傳統(tǒng)的超市、小賣部來說,全家的營(yíng)業(yè)時(shí)間為24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè),甚至節(jié)假日也幾乎無休。全家也提供了更多便低成本,規(guī)?；倪\(yùn)行，例如充值、打氣、充值等服務(wù)。（2）分銷渠道策略店鋪的經(jīng)營(yíng)過程中要嚴(yán)格控制商品的庫存情況,還要針對(duì)消費(fèi)者各種各樣的需求對(duì)產(chǎn)品的種類、進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整,消費(fèi)者的種種要求也給全家便利店的物流配送體系提出了極高的要求。全家采用的就是特定區(qū)域高度密集中開設(shè)店鋪的策略,在物流管理方面也采用集中的物流配送方案,這種方案每年幾乎能節(jié)約相當(dāng)于商品原價(jià)12%的費(fèi)用。全家便利店不惜斥上億成本打造其專屬的頂級(jí)通行物流體系,讓消費(fèi)者享受到質(zhì)量最佳的鮮食,同時(shí)也保證各產(chǎn)品供應(yīng)商提供的商品處于最佳信用狀態(tài)。（3）價(jià)格策略全家便利店把大部分產(chǎn)品的價(jià)格主張定位在優(yōu)質(zhì)同價(jià),以較低的價(jià)格引人擁有相同質(zhì)量的產(chǎn)品的便利店市場(chǎng)。在定價(jià)方面,全家便利店更是十分傾向于采用招徠定價(jià)和尾數(shù)定價(jià)(即加幾元送某產(chǎn)品和以0.9來決定產(chǎn)品的價(jià)格的尾數(shù)) 的方法來吸引消費(fèi)者。（4）促銷策略。人員推銷,全家便利店十分懂得融人當(dāng)?shù)氐奈幕?懂得消費(fèi)者的心理,將全家便利店的品牌價(jià)值與當(dāng)?shù)氐奈幕擅畹芈?lián)系在一起并用以宣傳。全家經(jīng)常推出購(gòu)物送海賊王,叮當(dāng)貓等受年輕人喜愛的動(dòng)漫周邊產(chǎn)品的活動(dòng),這是全家獨(dú)有的促銷方式,其宣傳效果也相當(dāng)喜人。在營(yíng)業(yè)推廣方面，全家為由店員在消費(fèi)者購(gòu)物過程中實(shí)時(shí)播報(bào)促銷信息,適時(shí)地給予消費(fèi)者一些獎(jiǎng)勵(lì),類似多買多優(yōu)惠,免費(fèi)辦理會(huì)員卡積分,積分換禮品等；廣告宣傳方面，,全家利用宣傳單、海報(bào)、墻體廣告等形式,發(fā)布全家便利店的促銷信息及展現(xiàn)專業(yè)的品牌形象,近年來,全家也會(huì)在網(wǎng)絡(luò)上播放一些視頻廣告，現(xiàn)在在廣州，有時(shí)在地鐵上也能看到關(guān)于全家的宣傳廣告或者視頻等。（二）7-11 便利店?duì)I銷模式分析1927 年，Joe Thompson 在美國(guó)德克薩斯州達(dá)拉斯開了第一家 7-11 便利店，出售 Southland Ice 公司生產(chǎn)的冰塊，同時(shí)還出售雞蛋、牛奶和面包。這類商店原來叫作“推車店”，因?yàn)橄M(fèi)者總是用推車推走購(gòu)買的商品。1946年，其正式改名為7-11，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的營(yíng)業(yè)時(shí)間是“早7 晚11 ”。1979 年，7-11 首家亞洲分店開在了臺(tái)灣。在接下來的 30 年間，7-11 擴(kuò)展到了許多亞洲國(guó)家。到2015年底，全年24小時(shí)營(yíng)業(yè)的7-11便利在日本共有56000多家。以當(dāng)前日本總?cè)丝谟?jì)算，大約平均每十萬日本民眾即擁有50加便利店。在日本首都東京，這個(gè)平均值會(huì)更高，約10萬人就擁有60家便利店。1、 選址策略6“7-Eleven”公司卓越的店鋪和商品管理是它經(jīng)營(yíng)的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，也是其生存發(fā)展的基石。選址歷來也是“7-Eleven” 便利店店鋪管理中十分重要的內(nèi)容。便利店店鋪開發(fā)過程中主要考慮四個(gè)因素：一是店址；二是時(shí)間；三是備貨；四是快速。在店面的選擇上，便利店的規(guī)模一般在100150平方米，品種在20003000種左右，最適合規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的規(guī)格化管理；“7-Eleven”便利店考慮的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)是便捷，從大的方面來講，就是要在消費(fèi)者日常生活的行動(dòng)范圍內(nèi)開設(shè)店鋪，諸如距離居民生活區(qū)較近的地方、上班或上學(xué)的途中、停車場(chǎng)附近、辦公室或?qū)W校附近等等。而且“7-Eleven”在決定店鋪位置的時(shí)候，非常注意避免在下述地點(diǎn)建店，即道路狹窄的地方、停車場(chǎng)小的地方、人口狹窄的地方以及建筑物過于狹長(zhǎng)的地方等等。2、產(chǎn)品構(gòu)成多元化 “7-Eleven”便利店一直堅(jiān)持“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是同業(yè)，而是消費(fèi)者需求的改變”這一理念，雖然營(yíng)業(yè)面積在100150平方米左右，但經(jīng)營(yíng)品種在2000種左右，銷售的商品主要以顧客日常的必需品和食品為主。在其所銷售商品中，飲料乳品和鮮食商品占38，快餐食品占22%，煙酒及小食品占39，日用品占6，它就是按照不同品類所占的銷售份額，有針對(duì)性地采購(gòu)新商品，使每一節(jié)貨架、每一種商品都能產(chǎn)生出最大的效益。3、特許經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張 日本“7-Eleven”便利店正是采取特許經(jīng)營(yíng)這一市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略在有形市場(chǎng)上進(jìn)行“圈地運(yùn)動(dòng)“而迅速發(fā)展起來的。日本“7-Eleven”便利店通過特許經(jīng)營(yíng)打敗了大型超級(jí)市場(chǎng)和百貨商店，真正實(shí)現(xiàn)了“撒豆成兵“的神話故事：（1）特許經(jīng)營(yíng)實(shí)行集中開店策略。日本“7-Eleven”便利店開展特許經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要策略是集中開店。集中開店是指在某個(gè)重點(diǎn)區(qū)域內(nèi)以密集開店的方式迅速達(dá)到規(guī)模效益的目的。集中開店的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的；首先，它能降低總部的宣傳推廣費(fèi)用；其次，便利店的營(yíng)業(yè)面積通常有限，必須零庫存經(jīng)營(yíng)，因此要求總部配送中心采取多種類、小數(shù)量、多批量的配送方式，在同一地區(qū)內(nèi)加盟店越多，分?jǐn)偟郊用说甑倪\(yùn)輸費(fèi)用也越低。 （2）特許經(jīng)營(yíng)，嚴(yán)格的加盟條件?！?-Eleven”便利店“在審核加盟條件時(shí)是十分嚴(yán)格的，申請(qǐng)加明的間數(shù)很多，大部分卻被拒絕，其比例大約是100間中成功10間。審核主要包括三個(gè)條件：第一，地理環(huán)境；第二，店主的個(gè)性、人口；第三，財(cái)務(wù)狀況。三個(gè)條件同時(shí)滿足才可獲得加盟認(rèn)證資格。四、中國(guó)便利店發(fā)展存在的問題在宏觀經(jīng)濟(jì)存在不確定性的背景下，中國(guó)便利店企業(yè)面臨著自身發(fā)展的瓶頸，大部分企業(yè)盈利水平的低下導(dǎo)致加盟店鋪的吸引力減弱，從而影響多店鋪7的擴(kuò)張；多數(shù)企業(yè)處于小型超市業(yè)態(tài)向便利店過渡的階段，還未找到適合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式；單店的銷售額和盈利水平有限；自有品牌，便利店延伸服務(wù)內(nèi)容等的發(fā)展受到局限；生鮮,便當(dāng)?shù)弱r食等的產(chǎn)業(yè)鏈不夠完善。從小方面來講主要有以下幾方面問題：第一、商品缺乏特色。便利店普遍缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性商品，導(dǎo)致便利店商品結(jié)構(gòu)與超市雷同，難以開展有效的業(yè)態(tài)之間的差別化競(jìng)爭(zhēng)。各大便利店公司忽視以便利店總部為主導(dǎo)的商品供應(yīng)鏈管理體系的建設(shè)，商品開發(fā)滯后，基本上是在沿用傳統(tǒng)的一對(duì)一交易制采購(gòu)模式，極少與制造企業(yè)合作開展以便利店總部為主導(dǎo)的商品共同開發(fā)。其結(jié)果是，由于價(jià)格上不具備優(yōu)勢(shì)，毛利率上不去自然就會(huì)虧損。美國(guó)及日本便利店的毛利率高達(dá) 38以上，而國(guó)內(nèi)便利店僅 20左右，究其原因，國(guó)外的便利店就勝在有自己開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)的特色商品。近兩年由于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量的增加以及彼此的無效內(nèi)耗，我國(guó)的便利毛利率在市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的情況下甚至呈現(xiàn)出了下降趨勢(shì)第二、注重對(duì)便利店外在形態(tài)的模仿與引入，忽視對(duì)便利店業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和創(chuàng)新。便利店的價(jià)值在于向顧客提供了“便利”這樣一種商品，目前我國(guó)的便利店在與其他業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)中，時(shí)間的便利性、商品的便利性、距離的便利性、交易的便利性并沒有很好地體現(xiàn)出來，使得在與超市的競(jìng)爭(zhēng)中不具有優(yōu)勢(shì)。便利店只有系統(tǒng)化提供“多功能”便利服務(wù)，才能增強(qiáng)市民的消費(fèi)意識(shí)，促成良性循環(huán)。第三、對(duì)特許加盟形式缺乏全面認(rèn)識(shí)，對(duì)加盟店鋪的支持力度不夠。與日本 96的特許加盟和 80以上的業(yè)種轉(zhuǎn)型店比例相比，我國(guó)便利店業(yè)態(tài)在這方面的差距巨大。從我國(guó)便利店的發(fā)展?fàn)顩r來看，大部分公司沒有發(fā)展加盟店，一小部分公司發(fā)展了加盟店，但比重都沒有超過 35。便利店公司快速發(fā)展采取直接投資的形式，其投資回報(bào)要等待大量新店鋪逐漸成熟、營(yíng)業(yè)額提升。這一般需要 23 年的時(shí)間。目前許多便利店公司新店鋪的比重超過了 50，要想在短期內(nèi)盈利是不可能的。與此同時(shí)，總部對(duì)特許加盟店鋪的支持，尤其是技術(shù)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)方面，仍然存在許多諸如指導(dǎo)時(shí)間難以保證、缺乏針對(duì)性和個(gè)性化指導(dǎo)、解決問題緩慢等問題。 第四、缺乏政策支持。雖然各地的便利店一直在便民的配套服務(wù)上下功夫，但由于一些地方的政策限制，使它們?cè)谔峁┑姆?wù)種類上大打折扣。如引進(jìn)代繳水電費(fèi)、代辦銀行卡等項(xiàng)目在不少地方都需要政府有關(guān)部門的核準(zhǔn)，使便利店顯得心有余而力不足。另一方面，國(guó)家的相關(guān)政策以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定方面還存在著各種對(duì)于便利店企業(yè)的制約，如何在相關(guān)政策方面放開束縛，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步經(jīng)營(yíng)能力的提升，也是值得國(guó)家相關(guān)部門重視的方面。五、建議我國(guó)便利店要想盡快擺脫目前的窘境，必須重視便利店業(yè)態(tài)本身的開發(fā)和8創(chuàng)新，審時(shí)度勢(shì)，充分發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，創(chuàng)造出大型超市難以比擬的優(yōu)勢(shì)。具體來講可以從以下幾方面著手：第一、獨(dú)創(chuàng)個(gè)性化和特色、發(fā)掘潛在顧客，提高快餐產(chǎn)品銷售額在 711 便利店里有這樣一些指標(biāo)非常有價(jià)值：第一，獨(dú)創(chuàng)商品要占到 50%，才能達(dá)到 30%的毛利率，才能使商店具有獨(dú)特的個(gè)性；第二，在 711 便利店里即食品基本是獨(dú)創(chuàng)的，日配品 80%是獨(dú)創(chuàng)的，加工食品 20%是獨(dú)創(chuàng)的；第三，只經(jīng)營(yíng)常規(guī)品牌商品的便利店，銷售額和毛利率肯定要下降。 “7-Eleven”作為日本式的快餐業(yè)，發(fā)掘購(gòu)買飯團(tuán)、盒飯等商品的潛在顧客，不斷地開發(fā)此類新產(chǎn)品，銷售額不斷上漲。在使消費(fèi)者的潛在需求外在化、增加銷售額的同時(shí)，總部將毛利較高的快餐食品做為謀求利潤(rùn)上升的戰(zhàn)略性商品。中國(guó)便利店在接下來的發(fā)展中應(yīng)注重對(duì)商品特色的創(chuàng)新，要具有個(gè)性化的宣傳，發(fā)掘潛在客戶，提高便利店自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第二、開發(fā)潛在新型客戶，建立價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于便利店是傳統(tǒng)超市的一種游離業(yè)態(tài)，目標(biāo)顧客在需求上會(huì)有所重疊，便利店在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)上的相對(duì)弱勢(shì)要求便利店應(yīng)盡量避免競(jìng)爭(zhēng)業(yè)態(tài)的