工程項(xiàng)目管理第5、6章

項(xiàng)目組織,項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目綜合變更控制,項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目資源策劃項(xiàng)目費(fèi)用估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用控制,項(xiàng)目信息管理項(xiàng)目信息溝通策劃項(xiàng)目資料分配和傳遞項(xiàng)目效績(jī)報(bào)告項(xiàng)目信息管理收尾,項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目范圍策劃項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)證項(xiàng)目范圍變更控制,項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目活動(dòng)定義項(xiàng)目活動(dòng)排序項(xiàng)目活動(dòng)周期估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)度控制,項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目質(zhì)量策劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目組織策劃項(xiàng)目職員獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā),項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策控制,項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)策劃項(xiàng)目采購(gòu)文件編制項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)評(píng)標(biāo)定標(biāo)項(xiàng)目采購(gòu)合同管理項(xiàng)目采購(gòu)合同收尾,項(xiàng)目管理,C-PMBOK,項(xiàng)目開始,項(xiàng)目結(jié)束,時(shí)間,啟動(dòng)過(guò)程組,控制過(guò)程組,策劃過(guò)程組,實(shí)施過(guò)程組,結(jié)束過(guò)程組,（8）資源策劃,（7）進(jìn)度計(jì)劃編制,（6）活動(dòng)周期估算,（5）活動(dòng)排序,（4）活動(dòng)定義,（9）費(fèi)用估算,（10）費(fèi)用預(yù)算,（16）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別,（37）信息管理關(guān)閉,（36）合同結(jié)束,（12）質(zhì)量策劃,（14）信息溝通策劃,（17）風(fēng)險(xiǎn)估計(jì),（18）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā),（19）采購(gòu)策劃,（20）采購(gòu)文件編制,（23）質(zhì)量保證,（25）資源分配和傳遞,（26）獲得投標(biāo)書,（27）貨源選擇,（28）合同管理,（31）進(jìn)度控制,（33）質(zhì)量控制,（32）費(fèi)用控制,（35）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策控制,（34）績(jī)效報(bào)告,（1）起始過(guò)程,（22）范圍驗(yàn)證,（3）范圍定義,（2）范圍策劃,（30）范圍變更控制,（29）綜合變更控制,（21）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制,核心過(guò)程,輔助過(guò)程,要進(jìn)行組織策劃，首先來(lái)了解項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織,第五章  工程項(xiàng)目組織,工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu)、特殊性、工程項(xiàng)目組織設(shè)置和運(yùn)行的基本原則工程項(xiàng)目組織策劃的過(guò)程和主要工作，工程項(xiàng)目的資本結(jié)構(gòu)和融資方式、承發(fā)包模式。他們決定了項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式。工程項(xiàng)目組織形式。它是指由業(yè)主、項(xiàng)目管理公司、承包商、供應(yīng)商等組成的組織。常見的形式有：直線式、職能式、矩陣式。,要點(diǎn),5.1 概述,5.1.1 項(xiàng)目組織的概念工程項(xiàng)目組織：是指為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來(lái)的，從事項(xiàng)目具體工作的組織。它是項(xiàng)目的所有者、項(xiàng)目任務(wù)的承擔(dān)者按一定的規(guī)則或規(guī)律構(gòu)成的整體，是項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。該組織在項(xiàng)目生命期內(nèi)臨時(shí)組建，是一次性的暫時(shí)的組織。,5.1.2 工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu),項(xiàng)目中兩種性質(zhì)的工作：為完成項(xiàng)目對(duì)象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)。,實(shí)施層,工程項(xiàng)目由目標(biāo)產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)確定承擔(dān)者，由承擔(dān)者形成組織。,5.1.2 工程項(xiàng)目組織的基本結(jié)構(gòu),項(xiàng)目中兩種性質(zhì)的工作：為完成項(xiàng)目對(duì)象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)。項(xiàng)目管理工作。,工程項(xiàng)目由目標(biāo)產(chǎn)生工作任務(wù)，由工作任務(wù)確定承擔(dān)者，由承擔(dān)者形成組織。,工程項(xiàng)目目標(biāo),工作任務(wù),承擔(dān)者,組織,項(xiàng)目組織的基本形式,投資者,業(yè)主,項(xiàng)目管理,供應(yīng)商,施工承包商,設(shè)計(jì)單位,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項(xiàng)目管理層,實(shí)施層,為完成項(xiàng)目對(duì)象所必需的專業(yè)性工作任務(wù)的組織其內(nèi)部也需有相應(yīng)的項(xiàng)目管理工作,決策階段,項(xiàng)目立項(xiàng),實(shí)施階段,陽(yáng)邏污水處理廠項(xiàng)目組織的基本形式,投資者,業(yè)主,項(xiàng)目管理,供應(yīng)商,施工承包商,設(shè)計(jì)單位,戰(zhàn)略決策層,戰(zhàn)略管理層,項(xiàng)目管理層,實(shí)施層,工程項(xiàng)目組織：主要是由負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)圖中的各項(xiàng)工作的人、單位、部門組合起來(lái)的群體，包括業(yè)主、項(xiàng)目管理單位、施工、設(shè)計(jì)、供應(yīng)單位等。項(xiàng)目管理組織：是在項(xiàng)目中從事各種具體的管理工作的人員、單位、部門組合起來(lái)的群體。項(xiàng)目管理組織分具體對(duì)象。,5.1.3 工程項(xiàng)目組織和項(xiàng)目管理組織,5.1.4 工程項(xiàng)目組織的特殊性,（1）目的性（2）地位由任務(wù)確定（3）一次性、臨時(shí)性（4）項(xiàng)目組織與企業(yè)組織之間復(fù)雜的關(guān)系（5）項(xiàng)目?jī)?nèi)的組織關(guān)系多種形式（6）柔性組織（7）管理的困難,5.1.5 項(xiàng)目組織的基本原則,目標(biāo)統(tǒng)一責(zé)權(quán)利平衡適用性和靈活性組織制衡連續(xù)性和統(tǒng)一性管理跨度與管理層次合理授權(quán)和分權(quán),項(xiàng)目組織設(shè)計(jì)的原則,目標(biāo)統(tǒng)一,責(zé)權(quán)利平衡,適用性和靈活性,組織制衡,連續(xù)性和統(tǒng)一性,合理授權(quán)和分權(quán),管理跨度與管理層次,5.1.5 項(xiàng)目組織的基本原則,大跨度組織,多層次組織,管理跨度與管理層次,5.2 工程項(xiàng)目組織策劃,5.2.1工程項(xiàng)目組織策劃過(guò)程,（1）總目標(biāo)分析（2）確定項(xiàng)目實(shí)施組織和項(xiàng)目管理模式總的指導(dǎo)思想（3）涉及項(xiàng)目實(shí)施者任務(wù)的委托及相關(guān)的組織工作（4）涉及項(xiàng)目管理任務(wù)的組織工作,做什么  What,誰(shuí)來(lái)做 Who,怎么做  How,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì),技術(shù)(Technology)特定部門的核心是某一特定領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。例如，建筑工程施工就可能被分為若干專業(yè)部門。 職能角色(Functional Role)可根據(jù)各自的職能和責(zé)任劃分來(lái)成立各部門。如銷售部門、市場(chǎng)開發(fā)部門、研究開發(fā)部門、設(shè)計(jì)部門、產(chǎn)品更新部門等。 客戶群(Customer Group)根據(jù)不同的客戶類型、具體的生產(chǎn)線及地理位置等特征建立各個(gè)部門。 工藝流程(Process)根據(jù)工藝流程中的各環(huán)節(jié)組建工作部門。在工業(yè)建筑工程中，工程設(shè)計(jì)、工程施工、安裝調(diào)試、竣工驗(yàn)收、試運(yùn)行、培訓(xùn)以及技術(shù)支持等部門對(duì)特定的流程負(fù)責(zé)。,明確項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu),5.2 工程項(xiàng)目組織策劃,5.2.2 工程項(xiàng)目組織策劃的依據(jù)業(yè)主、承包商、工程、環(huán)境5.2.3 工程項(xiàng)目的資本結(jié)構(gòu)5.2.4 工程項(xiàng)目承發(fā)包模式（1）平行承包（2）EPC總承包（3）其它形式,5.3 工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基本形式,直線型項(xiàng)目組織形式,項(xiàng)目管理公司,業(yè)主,設(shè)計(jì)單位,電器安裝承包商,土建施工承包商,設(shè)備安裝承包商,供應(yīng)商,為了說(shuō)明職能型、項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)的概念，我們采用一個(gè)從事專業(yè)建筑設(shè)計(jì)的工程公司的例子。建筑設(shè)計(jì)流程的每一步都需要用到公司的各個(gè)專業(yè)工作組建筑設(shè)計(jì)師、機(jī)械工程師、電氣工程師以及結(jié)構(gòu)工程師。各工作組之間的密切合作十分重要，因?yàn)橐唤M的進(jìn)度會(huì)影響到其他組。與建筑公司和最終消費(fèi)者（可能是客戶）保持經(jīng)常的溝通也是十分必要的。,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的舉例,直線型項(xiàng)目組織形式,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全權(quán)負(fù)責(zé)，享有最大限度的自主權(quán)，可以充分調(diào)用項(xiàng)目?jī)?nèi)的資源。項(xiàng)目組成員能夠明確理解并集中致力于項(xiàng)目目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)精神得以充分發(fā)揮。權(quán)力的集中使決策的速度得以加快，能夠?qū)蛻舻男枨蠛透邔拥囊鈭D做出更快的響應(yīng)。結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，易于操作，在進(jìn)度、成本和質(zhì)量等方面的控制比較有效。,直線型組織形式的主要優(yōu)點(diǎn),由于每個(gè)項(xiàng)目要匯集大量專業(yè)人才，不適于人才匱乏或規(guī)模較小的企業(yè)。由于項(xiàng)目各階段的工作重心不同，會(huì)使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員的工作出現(xiàn)忙閑不均的現(xiàn)象，這樣一方面影響了員工工作的積極性，另一方面也造成了人才的浪費(fèi)。這種結(jié)構(gòu)不利于項(xiàng)目與外界溝通，設(shè)備和人員不能在項(xiàng)目間共享，不同的項(xiàng)目組很難共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目成員缺乏一種事業(yè)上的連續(xù)性和保障。舉例：申奧,直線型組織的主要缺點(diǎn),職能型項(xiàng)目組織形式,提高了專業(yè)指揮的質(zhì)量。在人員的使用上具有較大的靈活性。同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn),精力集中于本職能部門的活動(dòng)，部門的利益被置于項(xiàng)目目標(biāo)之上。 職能部門有它自己的日常工作，項(xiàng)目及客戶的利益往往得不到優(yōu)先考慮。項(xiàng)目經(jīng)理只是起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)力控制項(xiàng)目的進(jìn)展。,職能型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的行政事務(wù)，職能部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目的技術(shù)問(wèn)題，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)。資源的重復(fù)減至最少，減少人員冗余。項(xiàng)目組成員在項(xiàng)目完成后仍然在職能部門，不用擔(dān)心被解散。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn),每個(gè)項(xiàng)目成員都有兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。責(zé)任不清。多個(gè)項(xiàng)目共享資源時(shí)，容易引起項(xiàng)目經(jīng)理之間的爭(zhēng)斗。,矩陣型組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn),復(fù)合型組織結(jié)構(gòu),圖2連續(xù)建設(shè)模式和階段發(fā)包模式對(duì)比圖,建筑工程管理方式（CM方式： Construction Management Approach）模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，這是近年在國(guó)外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過(guò)去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同，一般的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較見圖2。,圖3建筑工程管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式,圖4設(shè)計(jì)-建造模式的組織形式,圖5設(shè)計(jì)-管理模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式,圖6 BOT模式典型結(jié)構(gòu)框架,圖7管理承包,圖8項(xiàng)目管理,工程項(xiàng)目組織的變化,前期策劃,設(shè)計(jì)和計(jì)劃,施工,運(yùn)行,4.12,工程項(xiàng)目組織的變化前期策劃,前期策劃,前期策劃,工程項(xiàng)目組織的變化前期策劃,工作分解結(jié)構(gòu)WBS,組織分解結(jié)構(gòu)OBS,直線式、跨度不大,公用工程設(shè)計(jì),結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),工程項(xiàng)目組織的變化,職能式形式,設(shè)計(jì)工作,總圖設(shè)計(jì),工藝設(shè)計(jì),建筑設(shè)計(jì),工作分解結(jié)構(gòu)WBS,工藝室,建筑室,結(jié)構(gòu)室,設(shè)計(jì)院,總圖室,公用工程室,汽車配件項(xiàng)目,塑料制品項(xiàng)目,化工廠項(xiàng)目,土建施工承包商,設(shè)備安裝承包商,材料供應(yīng)承包商,業(yè)主,安全組,土建施工項(xiàng)目經(jīng)理部,預(yù)算組,技術(shù)組,質(zhì)量組,主體施工分包商,零星工程分包商,土方工程分包商,材料組,土建施工承包商（工程建設(shè)公司）,第六章  項(xiàng)目管理組織,工程項(xiàng)目的管理模式項(xiàng)目經(jīng)理部，及其各部門的工作職責(zé)、責(zé)任矩陣、團(tuán)隊(duì)精神和人力資源管理。項(xiàng)目經(jīng)理?，F(xiàn)代工程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)、能力和知識(shí)的要求，項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展過(guò)程和特點(diǎn)。項(xiàng)目管理社會(huì)化和專業(yè)化,要點(diǎn),6.1 工程項(xiàng)目的管理模式,業(yè)主全權(quán)管理EPC”設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工”總承包方式。委托項(xiàng)目管理公司（咨詢公司）混合管理模式代理型CM（CM/Agency）承包模式其它形式,業(yè)主,監(jiān)理工程師,項(xiàng)目經(jīng)理,承包商,合同關(guān)系,管理關(guān)系,6.2 項(xiàng)目經(jīng)理部6.2.1 項(xiàng)目經(jīng)理部的結(jié)構(gòu),6.2.2 項(xiàng)目經(jīng)理部運(yùn)作的一般過(guò)程和人力資源管理,6.2.2 項(xiàng)目經(jīng)理部運(yùn)作的一般過(guò)程和人力資源管理,組建階段,磨合階段,正規(guī)階段,成效階段,結(jié)束階段,策劃成立,人員獲取,工作分工,團(tuán)隊(duì)形成,工作授權(quán),指導(dǎo)型,導(dǎo)向、教練型,影響型,指導(dǎo)型,授權(quán)型,項(xiàng)目經(jīng)理部責(zé)任矩陣,F負(fù)責(zé)；J監(jiān)督；C參與。,專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)編制表,施工員,質(zhì)檢員,技術(shù)員,安全員,成本核算員,王世軍,徐強(qiáng),馮文杰,徐圓,楊小雪,黃琳琳,尚飛,謝劍雨,項(xiàng)目經(jīng)理-陳波,項(xiàng)目組成員責(zé)任表,施工員,質(zhì)檢員,技術(shù)員,安全員,成本核算員,王世軍,徐強(qiáng),楊小雪,徐圓,馮文杰,黃琳琳,尚飛,謝劍雨,F,C,F,F,F,F,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,C,項(xiàng)目經(jīng)理部,項(xiàng)目經(jīng)理部,項(xiàng)目經(jīng)理的有效管理,6.3 項(xiàng)目經(jīng)理,6.3.1 項(xiàng)目經(jīng)理的重要性6.3.2 現(xiàn)代工程對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求6.2.3 工程項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)展過(guò)程和特點(diǎn),項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé),擬定工作計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分配工作任務(wù)評(píng)估項(xiàng)目成員業(yè)績(jī)高層與項(xiàng)目組之間的溝通為項(xiàng)目成員提供信息和協(xié)調(diào)資源培養(yǎng)成員的獻(xiàn)身精神指導(dǎo)和培訓(xùn)項(xiàng)目成員,項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù),既要計(jì)劃，又要變化既要見林，又要見木既要冷靜分析，又要相信直覺既要有原則性，又要有靈活性綿里藏針,項(xiàng)目經(jīng)理的辯證法,項(xiàng)目經(jīng)理需具備的知識(shí),有效的管理與領(lǐng)導(dǎo),相關(guān)專業(yè)知識(shí),綜合廣博知識(shí)面,項(xiàng)目管理知識(shí),管理知識(shí),項(xiàng)目經(jīng)理需具備的能力,知識(shí)領(lǐng)域,管理能力,素質(zhì),技術(shù)領(lǐng)域,有效的管理與領(lǐng)導(dǎo),素質(zhì),素質(zhì),有效的管理與領(lǐng)導(dǎo),職業(yè)道德創(chuàng)新精神領(lǐng)導(dǎo)才能和影響力尊重人,管理能力,有效的管理與領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)能力溝通與傾聽能力解決問(wèn)題的能力處理壓力的能力管理時(shí)間的能力,知識(shí)領(lǐng)域,知識(shí)領(lǐng)域,有效的管理與領(lǐng)導(dǎo),專業(yè)技術(shù)知識(shí)心理學(xué)常識(shí)市場(chǎng)知識(shí)管理學(xué)知識(shí),技術(shù)領(lǐng)域,技術(shù)領(lǐng)域,有效的管理與領(lǐng)導(dǎo),專業(yè)技術(shù)知識(shí)專業(yè)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)專業(yè)技術(shù)市場(chǎng)專業(yè)技術(shù)發(fā)展,項(xiàng)目經(jīng)理必備的具體能力,項(xiàng)目經(jīng)理與有效授權(quán),賦權(quán)分析矩陣,選拔項(xiàng)目經(jīng)理的程序和方法,項(xiàng)目經(jīng)理提高能力的方法,項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目相關(guān)者,復(fù)習(xí)題,1、在項(xiàng)目組織中投資者、業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理、承包商各有什么工作職責(zé)？2、簡(jiǎn)述項(xiàng)目組織策劃的工作內(nèi)容和過(guò)程。3、簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目中常見的組織形式4、簡(jiǎn)述工程項(xiàng)目中常見的項(xiàng)目管理模式,分組練習(xí),分組繪制各組的知識(shí)地圖。形成后由各組派代表上來(lái)講解。,每小組（部門）繪制組內(nèi)（部門）知識(shí)地圖每小組各派1至2名代表參與討論班級(jí)（企業(yè)）知識(shí)點(diǎn)代表將反饋意見帶回組內(nèi)，調(diào)整組內(nèi)知識(shí)點(diǎn)各組代表再牽頭形成班級(jí)知識(shí)地圖知識(shí)地圖出來(lái)后，放在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上按照知識(shí)點(diǎn)（主題）的不同，形成若干個(gè)虛擬社區(qū)一周或一月后，由個(gè)人申報(bào)（3）、對(duì)其他成員打分（4）、主管打分（3）形成知識(shí)點(diǎn)的專家順序列出個(gè)人在各知識(shí)點(diǎn)的興趣定期審查知識(shí)地圖,知識(shí)地圖的繪制方法,項(xiàng)目成員的任務(wù)是由項(xiàng)目經(jīng)理分配好呢還是成員自動(dòng)申請(qǐng)好？,承諾,項(xiàng)目的任務(wù)如何分派？,集中項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)各任務(wù)難度系數(shù)先打分，并規(guī)定挑選規(guī)則民主項(xiàng)目成員挑任務(wù)，信息披露和承諾的過(guò)程集中項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)配任務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的過(guò)程,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)與激勵(lì),凝聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系,項(xiàng)目成員績(jī)效的管理,激勵(lì)的含義,激勵(lì)，顧名思義，它是“激”和“勵(lì)”的組合。我們可以定義為：通過(guò)調(diào)整外因來(lái)調(diào)動(dòng)內(nèi)因從而使得被激勵(lì)者向著激勵(lì)預(yù)期的方向發(fā)展。從這個(gè)定義可以看出，激即誘發(fā)動(dòng)機(jī)，勵(lì) 即強(qiáng)化行為，所以激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)外部引導(dǎo)行為來(lái)激發(fā)內(nèi)部動(dòng)機(jī)的過(guò)程?？梢愿爬橄旅孢@個(gè)公式：激發(fā)動(dòng)機(jī)（內(nèi)部）引導(dǎo)行為（外部）激勵(lì),“心理轉(zhuǎn)變”理論,第一階段：“依從”。對(duì)發(fā)出的要求或者命令勉強(qiáng)接受，是一種迫于形勢(shì)或其他客觀條件的接受。第二階段：“認(rèn)同”。對(duì)要求的發(fā)出者的接受，而并非對(duì)要求或者命令本身的接受，因而是對(duì)人的認(rèn)同，而不一定是對(duì)要求的認(rèn)同。第三階段：“內(nèi)化”。對(duì)要求本身的接受，是出自自身利益的考慮接受了要求或命令，也就是說(shuō)要求本身符合被激勵(lì)者的利益取向。,生理需要：高薪；獨(dú)立的工作空間；浴室；空調(diào)；                 公家車；班車；不加班；便宜的住房。,自我實(shí)現(xiàn)：                責(zé)任、挑戰(zhàn)、             參與決策、與            上下級(jí)的良好溝通。,馬斯洛激勵(lì)模式在中國(guó)：,生理需要,高薪；              浴室；空調(diào)；            公家車；班車；          獨(dú)立的工 作空間；       不加班；便宜的住房。,安全需要,高津貼；                醫(yī)療保險(xiǎn)；              穩(wěn)定的工作；          定期體檢；產(chǎn)假；         安全的工作 環(huán)境。,社交需要,聚會(huì)；        生日禮物；       旅游；與同事     相處融洽；公司內(nèi)    氣氛和諧。,自尊,承認(rèn)；                 成就感；               公平待遇；              有他人崇拜。,自我實(shí)現(xiàn),責(zé)任；       參與決策；      工作有挑戰(zhàn)性；    上下級(jí)的良好溝通。,“復(fù)合因素(hygiene factors)”和“激勵(lì)因素(motivators)”是赫茨伯格定理的基礎(chǔ)。復(fù)合因素工作環(huán)境，組織政策，工作保障，監(jiān)管類型等。復(fù)合因素是物質(zhì)基礎(chǔ)。激勵(lì)因素，也被稱為增長(zhǎng)因素(growth factors)，是指創(chuàng)造積極的動(dòng)力或吸引力的因素個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)性的任務(wù)，被公認(rèn)的好工作等。激勵(lì)因素是上層建筑。項(xiàng)目的激勵(lì)手段挑戰(zhàn)性的任務(wù)，要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，需要跨越的里程碑等等在許多項(xiàng)目中廣泛存在，并且充分使用。同時(shí)，為了確保項(xiàng)目成功，對(duì)那些構(gòu)成復(fù)合因素的事件也要保持警覺，并時(shí)刻準(zhǔn)備努力加以控制。,赫茨伯格激勵(lì)定理,過(guò)程型激勵(lì)理論,期望理論認(rèn)為激勵(lì)將取決于對(duì)行為和行為結(jié)果引起的滿足感的期望。期望理論認(rèn)為：激勵(lì)的水平效價(jià)期望。公平理論認(rèn)為員工會(huì)把自己的投入產(chǎn)出比與別人的投入產(chǎn)出比進(jìn)行比較，以此來(lái)決定激勵(lì)的效果。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，人的價(jià)值觀和目標(biāo)影響他們的績(jī)效，人們的價(jià)