華為的“分贓”哲學(xué)(詳解價(jià)值分配12大辯證關(guān)系)

1、【重磅】華為的“分贓”哲學(xué)（詳解價(jià)值分配12大辯證關(guān)系）2014-11-25黃衛(wèi)偉主編華夏基石e洞察以?shī)^斗者為本作為華為公司內(nèi)訓(xùn)教材，首次解密！作為華為公司人力資源管理綱要和內(nèi)訓(xùn)教材，此次梳理是繼華為基本法之后華為管理哲學(xué)的一次重要升華，對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)管理者研究者具有高度的研究及借鑒價(jià)值?，F(xiàn)摘錄部分重要觀點(diǎn)分享給大家！黃衛(wèi)偉，華夏基石管理咨詢集團(tuán)領(lǐng)銜專(zhuān)家，華為首席科學(xué)家（華為“藍(lán)血十杰”之一），中國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企管學(xué)家，教授、博導(dǎo)。作為華為基本法起草六人組成員之一，與彭劍鋒、包政、吳春波、楊杜、孫健敏等教授合稱(chēng)“人大六君子”。經(jīng)黃衛(wèi)偉教授授權(quán)發(fā)布，未經(jīng)本公號(hào)許可請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載（轉(zhuǎn)發(fā)需先征得同意并注明

2、華夏基石洞察及作者信息）特別聲明：鑒于部分微信公號(hào)私自轉(zhuǎn)載和改編我號(hào)推發(fā)內(nèi)容，凡是轉(zhuǎn)載未注明本公號(hào)出處、私自改編且未取得黃衛(wèi)偉老師（或出版方）授權(quán)的，一旦發(fā)生版權(quán)糾紛皆與本公號(hào)無(wú)關(guān)。黃衛(wèi)偉教授關(guān)于“價(jià)值分配”的點(diǎn)評(píng)價(jià)值分配是一個(gè)體系，應(yīng)當(dāng)綜合考慮多個(gè)維度，處理好多種矛盾。比如個(gè)人與集體，勞動(dòng)與資本，公平與效率，短期與長(zhǎng)期，歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者，期望與現(xiàn)實(shí)，等等。企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力和生命力來(lái)自于矛盾的沖突與平衡，解決了矛盾，動(dòng)力就 出來(lái)了。任總認(rèn)為，公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)。應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這種交替運(yùn)行就是一種耗散。過(guò)去形成的穩(wěn)定、均衡、優(yōu)勢(shì)只有被耗散掉，才能

3、在更高的水平上形成新的穩(wěn)定、均衡和優(yōu)勢(shì)，這樣公司才能保持活力。凝聚與耗散就公司總體來(lái)講，堅(jiān)持團(tuán)結(jié)協(xié)作和集體奮斗始終是公司發(fā)展永恒的主題。各部門(mén)負(fù)責(zé)人要帶頭加強(qiáng)對(duì)其他部門(mén)的主動(dòng)服務(wù)，要搞好團(tuán)結(jié)，提倡民主集中制原則。新老干部要團(tuán)結(jié)，部門(mén)之間要團(tuán)結(jié)，部門(mén)內(nèi)部更要團(tuán)結(jié)，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人。不能堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)奮斗的人，終將被華為淘汰。（來(lái)源：任總在財(cái)經(jīng)采購(gòu)系統(tǒng)干部就職儀式上的講話，1996）板塊之間肯定會(huì)有沖突。地理板塊沖突造成地震和火山爆發(fā)，沉淀下來(lái) 就是新大陸。華為肯定有板塊之間的沖突、矛盾，這個(gè)矛盾如何解決？這就是為什么國(guó)有企業(yè)一放就亂，一收就死的原因。他們沒(méi)有良好的耗散結(jié)構(gòu)。 凝聚力一定要轉(zhuǎn)化為新

4、的凝聚力，新的凝聚力能否解決企業(yè)的生存發(fā)展問(wèn)題，我看不一定。凝聚完的東西一定要耗散掉，否則無(wú)法產(chǎn)生能量。一定要 尋找到企業(yè)的內(nèi)在矛盾，一定要深入考慮企業(yè)的內(nèi)在矛盾。（來(lái)源：走出混沌，1998）公司的管理是一個(gè)耗散結(jié)構(gòu)，就是在平衡與不平衡間耗散，在穩(wěn)定與不 穩(wěn)定間耗散，華為公司已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)比較好的歷史時(shí)期，我們要敢于耗散，今天敢于說(shuō)自己，將來(lái)別人有事時(shí)，我們已經(jīng)平息了。我們這次把馬來(lái)西亞事件寫(xiě)成了報(bào)告文學(xué)，這個(gè)報(bào)告文學(xué)就是新年賀詞，讓大家看看公司怎么丑的，高級(jí)干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我們就是敢于勝利。（來(lái)源：以“選拔制”建設(shè)干部隊(duì)伍，按流程梳理和精簡(jiǎn)組織，推進(jìn)組織公開(kāi)性和均衡性建設(shè)，

5、2011）什么是耗散結(jié)構(gòu)？你每天去鍛煉身體跑步，就是耗散結(jié)構(gòu)。為什么呢？ 你身體的能量多了，把它耗散了，就變成肌肉了，就變成了堅(jiān)強(qiáng)的血液循環(huán)了。能量消耗掉了，糖尿病也不會(huì)有了，肥胖病也不會(huì)有了，身體也苗條了，漂亮了，這就是最簡(jiǎn)單的耗散結(jié)構(gòu)。那我們?yōu)槭裁匆纳⒔Y(jié)構(gòu)呢？大家說(shuō)，我們非常忠誠(chéng)這個(gè)公司，其實(shí)就是公司付的錢(qián)太多了，不一定能持續(xù)。因此， 我們把這種對(duì)企業(yè)的熱愛(ài)耗散掉，用奮斗者，用流程優(yōu)化來(lái)鞏固。奮斗者是先付出后得到，與先得到再忠誠(chéng)，有一定的區(qū)別，這樣就進(jìn)步了一點(diǎn)。我們 要通過(guò)把我們潛在的能量耗散掉，從而形成新的勢(shì)能。（來(lái)源：電郵文號(hào) 2011004 號(hào)，成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向?qū)В┤绻诙?/p>

6、期投資和長(zhǎng)期利益上沒(méi)有看得很清楚的人，實(shí)際上他就不是將 軍。將軍就要有戰(zhàn)略意識(shí)，沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)怎么叫將軍呢？這是第一個(gè)問(wèn)題。第二個(gè)問(wèn)題又要講到耗散結(jié)構(gòu)，華為公司實(shí)際上是處在一個(gè)相對(duì)較好的時(shí)期， 要加大投入，把這些優(yōu)勢(shì)耗散掉，形成新的優(yōu)勢(shì)。整個(gè)社會(huì)都在衰退，經(jīng)濟(jì)可能會(huì)循環(huán)衰退，我們雖然跟自己過(guò)去相比下降了，但和旁邊相比，活得很 滋潤(rùn)，我們今年的純利會(huì)到 2030 億美金。因此，對(duì)未來(lái)的投資不能手軟。 不敢用錢(qián)是我們?nèi)鄙兕I(lǐng)袖，缺少將軍，缺少對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略。（來(lái)源：任總與 2012 實(shí)驗(yàn)室座談會(huì)紀(jì)要，2012）我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會(huì)科學(xué)中來(lái)，意思就是 要拉開(kāi)差距，由數(shù)千中堅(jiān)力量帶動(dòng)十

7、五萬(wàn)人的隊(duì)伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊(duì)伍，防止“熵死”。我們絕不允許出現(xiàn)組織“黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。（來(lái)源：任總在公司2013 年度干部工作會(huì)議的講話用烏龜精神，追上龍飛船）企業(yè)與利益攸關(guān)者我們的組織目標(biāo)是建立一個(gè)穩(wěn)定、安全的公司，其手段是“利益均沾” 原則。人與人之間的所有合作實(shí)際上還是利益分配問(wèn)題，如果我們當(dāng)初只想個(gè)人富裕的話，那么我們的朋友就會(huì)更少一些，我們的戰(zhàn)斗力就更小一些， 我們的利潤(rùn)也就更低一點(diǎn)，我們可分配的百分比很大，但基數(shù)很小，其相乘結(jié)果是很小的，因此我們的目的是把蛋糕做大，百分比調(diào)小，從而符合“利 益均沾”的原則。（來(lái)源：任總

8、談公司未來(lái)組織目標(biāo)和體制藍(lán)圖紀(jì)要，1994華為就是要建立一個(gè)利益共同體，這個(gè)共同體中不僅僅是我們?nèi)w員工， 也包括供應(yīng)商和華為的用戶。（來(lái)源：任總北研座談紀(jì)要1996）我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn) 的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使華為可持續(xù)成長(zhǎng)。知識(shí)資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會(huì)變化 的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向。我們實(shí)行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工，結(jié)成公司與員工的利益與命運(yùn)共同體。另一方面，將不斷地使最有才能與責(zé)任心的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。（來(lái)源：華為公司基本法 1998）利益共同體的

9、思想不僅是華為公司的核心價(jià)值觀，而且是華為的大戰(zhàn)略。我們必須廣泛地理解員工、顧客和合作者的含義。這里的員工，也包含那些成為公司股東的員工；凡是我們向之提供產(chǎn)品和服務(wù)的人和機(jī)構(gòu)，都是我們 的顧客；凡是與我們利益相關(guān)的供應(yīng)商、外協(xié)廠家、研究機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)、人力資源供給機(jī)構(gòu)、各類(lèi)媒介和媒體、政府機(jī)構(gòu)、社區(qū)機(jī)構(gòu)，甚至現(xiàn)在的一 些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等，都是我們的合作者。有利益共同體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織。利益共同體的宗旨是華為贏得世界的法寶。（來(lái)源：走出混沌，1998）我們要真誠(chéng)地善待供應(yīng)商，機(jī)關(guān)各級(jí)干部都要向市場(chǎng)客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)他們 對(duì)待客戶的精神與素養(yǎng)，無(wú)論是上游供應(yīng)商，還是下游供應(yīng)商都是我們的戰(zhàn)

10、略伙伴。未來(lái)的企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，完成全鏈條的戰(zhàn) 略建設(shè)，才會(huì)使我們有力量。戰(zhàn)略伙伴并不等于沒(méi)有矛盾，不等于沒(méi)有沖突，重要的是以什么樣的策略與修養(yǎng)來(lái)對(duì)待矛盾與沖突。我們要獲得合理的價(jià)格 和及時(shí)的供應(yīng)，并不一定通過(guò)冷漠地對(duì)待供應(yīng)商，不一定要通過(guò)敵視來(lái)獲得。友誼并不等于讓步，尊重和謙虛不一定是軟弱，目的是要實(shí)現(xiàn)雙贏，我們要 有策略，要有修養(yǎng)，要有原則，也要靈活。（來(lái)源：任總歡送研發(fā)及管理干部走向市場(chǎng)前線的講話紀(jì)要，2001）我們不要敵視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其實(shí)他們是我們重要的老師。埃及代表處已經(jīng) 講得很清楚了，重視但不敵視我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，感謝我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，才能使華為公司得以持續(xù)不斷地

11、發(fā)展和進(jìn)步，正如獵狗旺盛的生命力來(lái)自于 存在獵物，來(lái)自于存在老虎和豺狼，在一種生存游戲中，當(dāng)豺狼和老虎都被消滅后，獵狗甚至?xí)谎蚝碗u消滅。這種游戲告訴我們，當(dāng)狗處于一種安逸 和放松的享樂(lè)狀態(tài)中，沒(méi)有了對(duì)手和較量，沒(méi)有了危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)，任何一種事物都會(huì)萎靡倦怠，從而走向頹廢甚至滅亡。華為公司能夠走到今天，不光是外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給了我們極大的壓力，使我們不斷地突破，同時(shí)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手追在我們屁股后面，一步都不放松，推著我們進(jìn)步。沒(méi)有這二種雙重力量，華為今天也許麻痹了、松懈了、崩潰了。我們對(duì)待競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是要友善。大 家去搶糧食，還要我們友善，讓我們?cè)趺崔k。人家過(guò)冬天也很冷啊，人家也需要一些柴、一些米，你們也

12、不要寸步不讓?zhuān)步o人家活下去，活下去是幫 助我們培養(yǎng)一個(gè)明天逼著我們進(jìn)步的人。（來(lái)源：任總歡送研發(fā)及管理干部走向市場(chǎng)前線的講話紀(jì)要，2001）我們還要善于建立同盟軍。 在目前殘酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，寧虧我們不能虧同盟軍，我們虧一點(diǎn)能虧得起，同盟軍虧一點(diǎn)就死掉了。只要他們不做和我 們競(jìng)爭(zhēng)的事情，不傷害我們的利益，我們就要保護(hù)同盟軍的利益。當(dāng)價(jià)格越來(lái)越低，給代理的利益越來(lái)越少，你們要研究怎么能保護(hù)我們的同盟軍，我 們期望有一定的同盟軍。一旦春天到來(lái)，這些同盟軍就可以生龍活虎出去搶單，我們就緩過(guò)勁來(lái)了。（來(lái)源：認(rèn)識(shí)駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過(guò)困難，2002）和一些對(duì)手相

13、比，我們有不足之處，儲(chǔ)備不如他們。但他們前面擠銷(xiāo)售 商，后面擠供應(yīng)商，他們的同盟軍苦不堪言。華為在困難時(shí)期是顧及同盟軍，我們要并肩作戰(zhàn)，去爭(zhēng)取更多的機(jī)會(huì)。在全世界的 IT 公司中，我們肯定是最有希望渡過(guò)難關(guān)的公司之一。（來(lái)源：認(rèn)清形勢(shì)，堅(jiān)定信心，以開(kāi)放的心胸 和高昂的斗志和公司一起度過(guò)難關(guān)，2002）企業(yè)的發(fā)展要強(qiáng)調(diào)客戶、資本、勞動(dòng)者多贏。辦企業(yè)一定要使客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時(shí)，也要使貢獻(xiàn)者滿意，我們絕不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。（來(lái)源：關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見(jiàn)，2005）現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)

14、。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏， 企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。（來(lái)源：華為公司的核心價(jià)值觀，2007 年修改版）與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存 空間，共享價(jià)值鏈的利益。我們把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都稱(chēng)為友商，企業(yè)之間進(jìn)行分工合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。華為要快速增長(zhǎng)，就意味著要從友商手里奪取份額，這就 會(huì)直接威脅到友商的生存和發(fā)展，就可能在國(guó)際市場(chǎng)上到處樹(shù)敵，甚至遭到群起而攻之的處境。所以我們要韜光養(yǎng)晦，寧愿放棄一些市場(chǎng)、一些利益， 也要與友商合作，成為伙伴，和友商共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。我

15、們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與友商合作做起來(lái)，經(jīng)過(guò)五六年的努力，大家 已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國(guó)際大公司認(rèn)為我們?cè)絹?lái)越趨向于朋友，不斷加強(qiáng)合作會(huì)談。如果都認(rèn)為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。這些年， 我們一直在跟國(guó)際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過(guò)合作取得共贏、分享成功，實(shí)現(xiàn)“和而不同”，和諧以共生共長(zhǎng)，不同以相輔相成，這是東方悠久的智 慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長(zhǎng)期合作，相互依存，共同發(fā)展。（來(lái)源：華為公司的核心價(jià)值觀，2007 年修改版）在海外市場(chǎng)拓展上，我們強(qiáng)調(diào)不擾亂市場(chǎng)。我們要通過(guò)自己的努力，通 過(guò)提供高質(zhì)量產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)獲取客戶認(rèn)可，不能由于我們的一點(diǎn)點(diǎn)銷(xiāo)售來(lái)?yè)p害整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，我們絕

16、不能做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者。（來(lái)源：華為公 司的核心價(jià)值觀，2007 年修改版）個(gè)人與集體任何時(shí)候要以公司利益和效益為重，個(gè)人服從集體。任何個(gè)人的利益都 必須服從集體的利益，將個(gè)人努力融入集體奮斗中。（來(lái)源：華為人行為準(zhǔn)則1996 年前）我們應(yīng)建立一個(gè)為公司服務(wù)，而不是為員工服務(wù)的管理干部與基層員工的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不能替基層員工著想的太多，我們?yōu)樗麄冎氲氖侵灰ぷ餍屎推焚|(zhì)提高了，就應(yīng)該得到合理的報(bào)酬。（來(lái)源：任總在基層員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)上的講話，1998）公司的競(jìng)爭(zhēng)力成長(zhǎng)與當(dāng)期效益是矛盾的， 員工與管理者之間是矛盾的，這些矛盾是動(dòng)力，但也會(huì)形成破壞力，因此所有矛盾都要找到一個(gè)平衡點(diǎn)，

17、驅(qū)動(dòng)共同為之努力。管理者與員工之間矛盾的實(shí)質(zhì)是什么呢？其實(shí)就是公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的矛盾。公司考慮的是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，是不斷 提升企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。員工主要考慮的是短期利益，因?yàn)樗麄儾恢缹?lái)還會(huì)不會(huì)在華為工作。解決這個(gè)矛盾就是要在長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和眼前利益之間找到 一個(gè)平衡點(diǎn)。我們實(shí)行了員工股份制。員工從當(dāng)期效益中得到工資、獎(jiǎng)金、退休金、醫(yī)療保障，從長(zhǎng)遠(yuǎn)投資中得到股份分紅。避免了員工的短視。（來(lái) 源：華為的紅旗到底能打多久1998）我們只有一個(gè)理想就是華為公司的理想，每個(gè)人都要為公司的理想發(fā)揮你的才干，因而也就實(shí)現(xiàn)你的理想。要提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要能干的員工，但你必須要符合公司的總潮流。每個(gè)人如果都要建

18、立自己的思想體系，僅考 慮自己的發(fā)展道路，在華為公司將會(huì)很難。如果說(shuō)華為的理想我能接受，同時(shí)又在實(shí)現(xiàn)華為理想的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)了自己的理想，我認(rèn)為你是非常明智的。（來(lái)源：任總在培訓(xùn)中心工作匯報(bào)會(huì)上的講話，2000）公司處于一個(gè)大改革的歷史時(shí)期，每級(jí)干部都不要患得患失。所謂改革， 就是改利益原則，大家在利益面前不能斤斤計(jì)較，一定要用寬廣的胸懷來(lái)對(duì)待公司現(xiàn)在推行的改革。公司從開(kāi)始創(chuàng)業(yè)起就非常關(guān)注員工的利益，也關(guān)注 我們合作伙伴的利益，因?yàn)橛羞@兩種誠(chéng)實(shí)加在一起，公司才獲得了成功，我們會(huì)繼續(xù)保留這樣的做法，同時(shí)大家也要配合與理解。改革為什么有阻力？ 是因?yàn)橐M(jìn)行利益分配。（來(lái)源：任總早期講話，2001）我們

19、要以正確的心態(tài)面對(duì)變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過(guò)程中，從利益分配的舊平 衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過(guò)程，是促使企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提升與效益增長(zhǎng)的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們?cè)谶M(jìn)行崗位變 革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來(lái)對(duì)待。如果沒(méi)有一個(gè)正確的心態(tài)，我們 的改革是不可能成功的，不可能被接受的。（來(lái)源：華為的冬天，2001）激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的全面展開(kāi)，也要有利于近期核心競(jìng)爭(zhēng)力的

20、不斷增長(zhǎng)。只有公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力提升，才會(huì)有全體員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)。（來(lái)源：管理工作要點(diǎn)，2002）企業(yè)的生存，首先必須企業(yè)利益是第一位的，只有在確保企業(yè)的基礎(chǔ) 上，才會(huì)有股東及員工的利益。（來(lái)源：關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見(jiàn)， 2005）短期與長(zhǎng)期我們使員工充分認(rèn)識(shí)到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與短期利益的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到了長(zhǎng)遠(yuǎn)投入 的重大意義，避免了殺雞取蛋的短期行為。公司成立之初，選擇了通信產(chǎn)品，是十分幼稚的，當(dāng)時(shí)沒(méi)有想到我們面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是世界著名公司。在這種 危機(jī)感的驅(qū)使下，公司在 95% 的員工沒(méi)有房子住的情況下，每年不惜投巨資 用于研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)拓展和人才培養(yǎng)。也正是由于這種巨大的壓力，形成了內(nèi)部的高度

21、團(tuán)結(jié)、高度統(tǒng)一；大慶人“先生產(chǎn)后生活”的精神在華為得到了 全體員工的理解，正是這份理解與執(zhí)著，眾多像焦裕祿、雷鋒那樣的員工，為了祖國(guó)的繁榮、民族的振興、企業(yè)的發(fā)展，默默無(wú)聞地奉獻(xiàn)自己的青春年 華。（來(lái)源：華為發(fā)展的幾個(gè)特點(diǎn)，1996）我們不會(huì)犧牲公司的長(zhǎng)期利益去滿足員工短期利益分配的最大化，但是公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期與事業(yè)發(fā)展良好階段，員工的人均年收入高于行業(yè)相應(yīng)的最高水平。（來(lái)源：華為公司基本法，1998）我們從根本上否定評(píng)價(jià)與價(jià)值分配上的短視、攀比與平均主義。（來(lái)源：華為公司基本法，1998）我們公司在推行激勵(lì)機(jī)制時(shí)，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組

22、織的長(zhǎng)期需求。不要對(duì)立起來(lái)，不要完全短期化，也不要完全長(zhǎng)期化。（來(lái)源：華為的冬天，2001）公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中短期回報(bào)和長(zhǎng)期回報(bào)的比例關(guān)系要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和 管理的要求予以不斷調(diào)整，要逐步減少長(zhǎng)期回報(bào)的分配，增加短期回報(bào)的分配，尤其是獎(jiǎng)金的分配。公司也可增加一些短期性的、有利于保障員工身心 健康地投入工作的福利待遇。（來(lái)源：EMT 紀(jì)要 2007009 號(hào)）我們總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工具有一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。（來(lái)源：EMT紀(jì)要 2008011 號(hào)）短期激勵(lì)是進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同， 所以要將短期薪酬激勵(lì)曲

23、線和長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)曲線分開(kāi)設(shè)計(jì)。短期激勵(lì)在設(shè)計(jì)時(shí)不應(yīng)受長(zhǎng)期激勵(lì)的影響，不應(yīng)變形；只是在具體實(shí)施時(shí)，可考慮特定群體 股票持有情況，對(duì)短期激勵(lì)的落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一些局部的執(zhí)行調(diào)整。（來(lái)源：EMT 紀(jì)要 2008011 號(hào)）要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報(bào)，并保持長(zhǎng)期的 健康。但是，無(wú)限制的拔高奮斗者的利益，就會(huì)使內(nèi)部運(yùn)作出現(xiàn)高成本，就會(huì)被客戶拋棄，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中落敗，最后反而會(huì)使奮斗者無(wú)家可歸。這種不 能持續(xù)的愛(ài)，不是真愛(ài)。合理、適度、長(zhǎng)久，將是我們?nèi)肆Y源政策的長(zhǎng)期方針。我們?cè)诩依铮伎吹綃寢尣豢显阱伬锒喾乓煌朊?，寧可看著孩子饑腸 轆轆的眼睛。因?yàn)橐紤]到青黃不接，無(wú)米下鍋，會(huì)危及生命，

24、這樣的媽媽就是好媽媽。有些不會(huì)過(guò)日子的媽媽?zhuān)S收了就大吃大喝，災(zāi)荒了就不知如何存活。我們?nèi)肆Y源政策也必須是這樣的。（來(lái)源：逐步加深理解“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化，2008）從長(zhǎng)期人力資源政策上，要冷靜考慮，過(guò)好日子的時(shí)候挺慷慨的，過(guò)差日子可能就不行了。歷史上盛極而衰就是這個(gè)道理。我們要持續(xù)堅(jiān)持艱苦奮斗的犧牲精神，艱苦樸素的工作作風(fēng)。我們的人力資源政策改革不能太激進(jìn)，只要我們能壓得住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值體系摧毀，我們就不要太激進(jìn)。公司在人力資源政策上也不要盲目樂(lè)觀。我這輩子不想流芳千古，我們一定要抑制住這種成功的欲望，抑制住光彩照到自己身上的渴望，扭曲了 價(jià)值體系。光彩是

25、短時(shí)間的，長(zhǎng)時(shí)間是不可能光彩的。（來(lái)源：任總在 HRC 會(huì)議上的講話，2009）我認(rèn)為只要是獲取分享制，每塊業(yè)務(wù)、每個(gè)區(qū)域都形成自我約束機(jī)制， 我就不擔(dān)心成本增加受不了的問(wèn)題，因?yàn)槌杀静辉谖疫@里了，在作戰(zhàn)部隊(duì)那里。作戰(zhàn)部隊(duì)賺不到錢(qián)就沒(méi)飯吃，一定要堅(jiān)持這個(gè)原則。（來(lái)源：任總在2013年3月29日 EMT 辦公例會(huì)上的講話）剛性與彈性必須建立員工回報(bào)與公司 / 部門(mén)經(jīng)營(yíng)效益相掛鉤的浮動(dòng)機(jī)制，近期尤其可先開(kāi)展有關(guān)員工回報(bào)同公司經(jīng)營(yíng)效益相掛鉤的機(jī)制研究。只有做好了人力資源政策的準(zhǔn)備，在公司處于生死存亡的時(shí)刻，才能管得了、管得住。（來(lái)源：EMT 紀(jì)要 2007009 號(hào)）還是要進(jìn)一步提高短期分配的激勵(lì)性

26、。短期分配的激勵(lì)性要加強(qiáng)柔性的、 彈性的部分，而減弱剛性這個(gè)部分。還是強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持我們過(guò)去走的人崗匹配的路線不動(dòng)搖，要抓緊不斷對(duì)不同的崗位循環(huán)評(píng)價(jià)。要不斷地、循環(huán)地評(píng)估不 同的崗位。第二，我們多余的錢(qián)在彈性分配的范圍內(nèi)，我們要加強(qiáng)這個(gè)東西。（來(lái)源：任總在 HRC 會(huì)議上的講話，2009）我們公司能不能保證我們長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)不低于基線。我們的薪酬包與 基線的浮動(dòng)掛鉤，而且剛性的部分不要太大，彈性部分多一些，那我們的人力資源政策風(fēng)險(xiǎn)較小，膽子可以大一些。我們也不要把增長(zhǎng)的目標(biāo)定得太高， 但也不能使公司萎縮，要逐步往利潤(rùn)中心走。（來(lái)源：任總在 HRC 會(huì)議上的 講話，2009）我們的薪酬結(jié)構(gòu)總體上要有激

27、勵(lì)性。我們薪酬包的規(guī)模和薪酬包的增長(zhǎng)， 只要與經(jīng)營(yíng)基線掛鉤，不要太剛性，就風(fēng)險(xiǎn)不大。因?yàn)橹挥薪?jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了薪酬包才會(huì)增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不增長(zhǎng)，薪酬包就不增長(zhǎng)。我們還是要敢于把這 兩者掛起鉤來(lái)，而且要增強(qiáng)解決這個(gè)問(wèn)題的及時(shí)性。（來(lái)源：任總在 HRC 會(huì) 議上的講話，2009）平衡與打破平衡我們將逐步拉開(kāi)差距，提高優(yōu)秀人員的待遇，讓雷鋒先富起來(lái)，使千百人爭(zhēng)做雷鋒。（來(lái)源：目前形勢(shì)與我們的任務(wù)，1995）各個(gè)部門(mén)將來(lái)會(huì)不會(huì)分灶吃飯呢？可能會(huì)。我們按總利潤(rùn)分配，逐漸會(huì)建立一種新的分配機(jī)制。（來(lái)源：腳踏實(shí)地，擺正位子，迎接公司全方位的改革，1996）華為缺少火車(chē)頭。我們一定要堅(jiān)定不移貫徹傾斜政策，向市場(chǎng)人員

28、、向 開(kāi)發(fā)人員傾斜；要在很長(zhǎng)一段時(shí)間維持這種傾斜；要保證作戰(zhàn)的人受益最大。（來(lái)源：任總早期講話紀(jì)要，1996）工資改革是為了合理推動(dòng)公司的管理。我們要向承受壓力大、工作難度 大、創(chuàng)造性的工作傾斜。我們不能保證公正、公平。擺平的作法，抹去了不同人員承受的壓力是有巨大差別這一現(xiàn)實(shí)，是對(duì)那些公司最有價(jià)值人員的視 而不見(jiàn)。這反而是真正的不公正。（來(lái)源：任總早期講話紀(jì)要，1996）在不斷地打破平衡又導(dǎo)向平衡的過(guò)程中，公司整體就會(huì)向前邁進(jìn)一大步。（來(lái)源：堅(jiān)定不移地推行 ISO9000，1997）哪個(gè)部門(mén)找不出哪個(gè)干部好，哪個(gè)干部差，我們希望主管辭職，去從事 業(yè)務(wù)類(lèi)的工作，因?yàn)樗麤](méi)有管理能力。業(yè)務(wù)尖子也可以

29、拿高待遇，甚至比總裁還高的待遇。所以，干部只要在管理崗位上，就一定要拉開(kāi)情面，要站在 公司的原則上，按公司的利益把價(jià)值評(píng)價(jià)體系貫徹到底。（來(lái)源：任總在總裁辦公會(huì)議上的講話，1998）我們公司很穩(wěn)定是因?yàn)楣窘M織體系很穩(wěn)定，但超穩(wěn)定之后，就缺乏創(chuàng)造，也不會(huì)有什么大成就。所以在干部問(wèn)題上我們不采用評(píng)議方式，我們有一套任職資格管理體系，但現(xiàn)在看來(lái)也未必很好，英國(guó)與我國(guó)現(xiàn)在情況是很 類(lèi)似的，很規(guī)范，但沒(méi)有生命力。所以我們薪酬體系采用美國(guó) Hay 公司的，Hay 做的薪酬體系帶有創(chuàng)新的意識(shí)及機(jī)制。英國(guó)規(guī)范管理加上美國(guó)的創(chuàng)新，必然是有生命力的。（來(lái)源：任總與老專(zhuān)家座談紀(jì)要，1999）我們?cè)趫?bào)酬與待遇上，堅(jiān)

30、定不移向優(yōu)秀員工傾斜。（來(lái)源：華為公司基 本法，1998）生命的動(dòng)力就是差異，沒(méi)有差異就沒(méi)有生命力。世界如果沒(méi)有電位差就 沒(méi)有電力，沒(méi)有水位差就沒(méi)有水力，沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)，沒(méi)有風(fēng)，地球也就不會(huì)有生命。正是內(nèi)部的差異性，才啟發(fā)員工努力去消除此種差異，內(nèi)部不 平衡的差異才是組織優(yōu)化自身的動(dòng)力。（來(lái)源：任總與華為電氣高層座談紀(jì)要，2000）利益分配的均衡合理是企業(yè)發(fā)展的根本內(nèi)在動(dòng)力。華為能發(fā)展到今天就 得益于相對(duì)均衡的分配機(jī)制。面向未來(lái)，我們要實(shí)現(xiàn)多重、多次、多種利益分配機(jī)制，不同考核單元之間的相互支持必須在分配上得以體現(xiàn)，確保公司各方利益趨于一致，實(shí)現(xiàn)全球一盤(pán)棋。（來(lái)源： EMT 紀(jì)要 20080

31、14 號(hào)）過(guò)去二十年，我們把公司內(nèi)部擺不平的問(wèn)題基本擺平了，走向一個(gè)平衡 狀態(tài)，形成了公司的大平臺(tái)和總體機(jī)制，組織能流動(dòng)，這么多人滾滾向前還能團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體，這應(yīng)該跟我們過(guò)去平衡導(dǎo)向的體系建設(shè)是有很大關(guān)系的。 當(dāng)然還不理想，要繼續(xù)優(yōu)化。在我們度過(guò)了饑餓階段開(kāi)始走向溫飽階段的時(shí)候，如果繼續(xù)長(zhǎng)期的平衡政策，就會(huì)平衡出一堆懶人，導(dǎo)致惰怠。所以我們 未來(lái)二十年的人力資源政策就是適當(dāng)打破平衡，激活組織。（來(lái)源：EMT 紀(jì) 要 2009022 號(hào)）在人力資源政策上，我們主動(dòng)去打破平衡，不要被迫去打破平衡。不要 失控后被迫平衡。那時(shí)被迫平衡，由于各種的恐慌，我們不能正確地認(rèn)識(shí)人力資源價(jià)值。在 2002 年，

32、我們不知道什么樣的政策是正確的，那個(gè)時(shí)候我們想留人，也不知道應(yīng)該給人家多少錢(qián)，也不知道給人家什么職位，職位也亂 了，工資也亂了。我們好不容易平衡到今天，在我們有可能自己來(lái)改變這個(gè)結(jié)構(gòu)的時(shí)候，我們不改變，在將來(lái)被迫改變的時(shí)候，我們是很被動(dòng)、很被動(dòng) 的。（來(lái)源：任總在 EMT 辦公會(huì)議上的講話，2009）前二十年華為公司怕不平衡，后二十年華為公司怕平衡，要把獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī) 會(huì)向成功者、奮斗者、業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，大膽傾斜。我們要拉開(kāi)差距，后進(jìn)者就有了奮斗的方向和動(dòng)力，組織才會(huì)被激活。（來(lái)源：任總與杭州代表處管理團(tuán)隊(duì)座談紀(jì)要，2009）提高人的效益，我不太贊成降薪這個(gè)措施，因?yàn)檫@個(gè)措施是培養(yǎng)懶漢的。 我贊成下

33、一步我們的獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制要更多向那些創(chuàng)造績(jī)效的員工傾斜。差距是動(dòng)力，沒(méi)有溫差就沒(méi)有風(fēng)，沒(méi)有水位差就沒(méi)有流水。什么是公平，如果用鏟子把青藏高原、喜瑪拉雅山鏟成與華北平原一樣平平的，一毫米高差都沒(méi)有，那我告訴你就全是臭水溝，水都不流了。我支持減員，我支持把不好的 員工辭掉，換進(jìn)來(lái)一些優(yōu)秀的員工。當(dāng)然如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年的考核機(jī)制改變了，是五級(jí)考核制，D 沒(méi)有年終獎(jiǎng)，C 的年終獎(jiǎng)可能沒(méi)有或很少。我主張激勵(lì)優(yōu)秀員工，這次獎(jiǎng)金的改革就是從今 年下半年開(kāi)始，率先打破人崗匹配、以崗定薪的大鍋飯，在獎(jiǎng)金上打破，要下決心改變獎(jiǎng)金的發(fā)放方式。因此，下一步我們效益提升就是給火車(chē)頭加把 油

34、，讓火車(chē)頭拼命拉車(chē)，始終保持奮斗熱情。（來(lái)源：任總在 3 月 25 日后備干部總隊(duì)例會(huì)上的講話，2009）（在激勵(lì)和分配上）我認(rèn)為可能能力強(qiáng)的人要提升任職資格，貢獻(xiàn)大的 人要提高獎(jiǎng)金。因此提高任職資格的人獎(jiǎng)金可讓一些給別人，獎(jiǎng)金要給貢獻(xiàn)大的人多發(fā)一點(diǎn)，貢獻(xiàn)大的人不一定能持續(xù)貢獻(xiàn)，提高任職資格是認(rèn)為你能 持續(xù)貢獻(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)講，就是要擺平內(nèi)部，要求團(tuán)結(jié)。賽馬是容易產(chǎn)生不團(tuán)結(jié)的，但賽馬也能產(chǎn)生團(tuán)結(jié)，就看你怎么操作。因?yàn)槲覀儽仨毚蚱破胶猓?通過(guò)不平衡才能刺激發(fā)展，但我們也確實(shí)也需要一些合理的平衡手段。（來(lái)源： 2012 年 11 月 15 日東南非多國(guó)管理部向任總匯報(bào)工作紀(jì)要）我們過(guò)去的薪酬制度是

35、比較平衡的，那些聰明的人就跑了。那為什么我 們成功呢？我們這十五萬(wàn)人都從一個(gè)孔流出去，這個(gè)水很厲害，就征服了客戶，給了我們很多機(jī)會(huì)，而我們現(xiàn)在的改革則是讓公司的優(yōu)秀分子發(fā)揮作用， 就是要拉開(kāi)差距。水是自動(dòng)從高處流到低處的，我們現(xiàn)在要把大家的能力發(fā)揮出來(lái)，我們就要把水從低處抽到高處去，再用水泵“啪啪啪”把水揚(yáng)到高 處去，發(fā)揮更大的作用?，F(xiàn)在我們的考核機(jī)制就要開(kāi)始改變，開(kāi)始加大獎(jiǎng)金的差距，尤其是在一線、在基層。工資體系還是太難改，盲目改就會(huì)出現(xiàn)很 大的問(wèn)題，所以我們先從獎(jiǎng)金改起，大家已經(jīng)明顯感到干得好的人獎(jiǎng)得多，優(yōu)秀的人就覺(jué)得不用走了，那我們將來(lái)優(yōu)秀分子就增多了。（來(lái)源：任總和廣州代表處座談紀(jì)要，

36、2013）要按價(jià)值貢獻(xiàn)，拉大人才之間的差距，給火車(chē)頭加滿油，讓列車(chē)跑得更 快些及做功更多。踐行價(jià)值觀一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來(lái)評(píng)價(jià)待遇體系，一定要按貢獻(xiàn)和責(zé)任結(jié)果，以及他們?cè)诖嘶A(chǔ)上的奮斗精神。（來(lái)源：任總在公司2013 年度干部工作會(huì)議的講話用烏龜精神，追上 龍飛船）勞動(dòng)與資本不開(kāi)放我們的資本系統(tǒng)，總是缺錢(qián)，公司就沒(méi)有生命力，也不符合“利 益均沾”的原則，而開(kāi)放資本系統(tǒng)，靠股東社會(huì)化吸納資金，我們要處理好按勞分配和按資分配的關(guān)系，解決好保持華為公司活力和社會(huì)股東慣性（要 求高回報(bào)）之間的沖突問(wèn)題。否則，就會(huì)分配不公，缺乏活力，形成惡性循環(huán)。（來(lái)源：任總談公司未來(lái)組織目標(biāo)和體制藍(lán)圖

37、，1994）華為在開(kāi)創(chuàng)初期，注意了以勞動(dòng)為本位的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，團(tuán)結(jié)一切員工，形 成一個(gè)利益共同體。在企業(yè)走向規(guī)模經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，十分注重解決按勞分配與按資分配的關(guān)系，形成新老員工共同奮斗的新景象。既使老員工不會(huì)松懈斗 志，又使新員工心態(tài)平衡，使人才源源不斷地涌入。80% 的員工在企業(yè)持股， 增強(qiáng)了企業(yè)的自潔力，再加上以薪養(yǎng)廉，企業(yè)有了十分活潑、自我約束能力又十分強(qiáng)的運(yùn)行控制機(jī)制。對(duì)于非資源型高科技企業(yè)，員工持股對(duì)企業(yè)穩(wěn)定、 避免信息資產(chǎn)流失，有很大意義。（來(lái)源：華為發(fā)展的幾個(gè)特點(diǎn)，1996）勞動(dòng)和資本共同創(chuàng)造了一切，怎么估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)資本的作用是個(gè)很重要的問(wèn)題，不要過(guò)分地強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)者的利益，還是要體現(xiàn)團(tuán)結(jié)一切

38、可以團(tuán)結(jié)的力量的思想。（來(lái)源：走出混沌（1998）華為的董事會(huì)并不完全代表資本方，也代表著勞動(dòng)方（目前董事必須是 員工）。前面的二十五年的成功，我們平衡發(fā)展得很好，不見(jiàn)得未來(lái)二十年就找不到更好的發(fā)展平衡方案。我們這三五年將努力推動(dòng)行政改革，三五年后， 我們會(huì)推動(dòng)治理結(jié)構(gòu)及運(yùn)作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艱難建立起來(lái)的管理，有了溝壑，行進(jìn)會(huì)更加不順利，欲速而不達(dá)。大量的資本流入， 會(huì)使華為盲目多元化，而失速。（來(lái)源：2013 年 3 月 30 日任總在持股員工代表大會(huì)的發(fā)言摘要）勞動(dòng)者與奮斗者奮斗這個(gè)詞的含義是很豐富的，以?shī)^斗者為本，不光是講勞動(dòng)者，也包 含了投資者，投資者也是奮斗，他把自

39、己錢(qián)拿出來(lái)，參入這里面，他就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，所以?shī)^斗包含這兩個(gè)方面。這兩個(gè)方面的目標(biāo)是一致的，就 是要賺錢(qián)。（來(lái)源：任總與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要，2008）將來(lái)在奮斗過(guò)程中強(qiáng)調(diào)奮斗者和勞動(dòng)者薪酬可以不同，我們強(qiáng)調(diào)對(duì)勞動(dòng) 者要嚴(yán)格按法律來(lái)保護(hù)。比如說(shuō)要有帶薪休假，超長(zhǎng)的產(chǎn)假，什么都行，但是你的工資水平只能與業(yè)界相比，而不是華為的內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)；只拿固定的年 終獎(jiǎng)勵(lì)。奮斗者要自愿放棄一些權(quán)力，比如加班費(fèi)，但他們可以享有飽和配股，以及分享年度收益。他們的收入是波動(dòng)的，效益好，他們應(yīng)該很高， 效益不好，他們比勞動(dòng)者差，他們的付出總會(huì)有回報(bào)的。（來(lái)源：任總與 IFS 項(xiàng)目組及財(cái)經(jīng)體系員工座談紀(jì)要，2009

40、）歷史貢獻(xiàn)者與當(dāng)前貢獻(xiàn)者隨著公司的日益擴(kuò)大，按勞分配和按資分配的沖突越來(lái)越明顯，如何對(duì) 公司的新進(jìn)員工進(jìn)行有效地激勵(lì)，保持公司持久的活力，將關(guān)系到公司生命的延續(xù)。因此，我們要進(jìn)行不斷的脫胎換骨，我們這些創(chuàng)業(yè)者要有犧牲精神， 解決我們公司的新生問(wèn)題。（來(lái)源：脫胎換骨，再攀高峰，1994）歷史功臣并不一定要居高位，可以享受相當(dāng)?shù)母＠?，?jiǎng)金、職務(wù)一定要 給責(zé)任者。華為公司不提倡終身制，終身制與終生在華為公司工作是有區(qū)別的。（來(lái)源：解放思想，迎接 96 年市場(chǎng)大戰(zhàn)，1995）華為目前還面臨著一個(gè)如何評(píng)價(jià)歷史功臣的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。在華為生死存亡 的關(guān)頭，他們拼死殺出一條血路來(lái)。發(fā)展到現(xiàn)在是肯定他們，還是不肯定

41、他們呢？我們肯定又要否定，肯定與否定是交織在一起的。但如何肯定他們， 如何否定他們，非常復(fù)雜，不好解決。我們比內(nèi)地企業(yè)好解決，我們已經(jīng)走到“知本主義”這條路上，我們把知識(shí)作為本錢(qián)。知識(shí)里面已隱含貢獻(xiàn)，歷 史貢獻(xiàn)在企業(yè)中以股權(quán)形式得到補(bǔ)償。職位降下來(lái)，個(gè)人收入不一定會(huì)有很大影響，因?yàn)楣蓹?quán)收入與資歷掛鉤，工資獎(jiǎng)金與能力、貢獻(xiàn)掛鉤。這樣適當(dāng) 分流緩和了矛盾，能解決一部分問(wèn)題，但還是不能完全解決問(wèn)題，因此我們要對(duì)老員工不斷進(jìn)行培訓(xùn)，給他們提供轉(zhuǎn)換機(jī)會(huì)，能轉(zhuǎn)一個(gè)就爭(zhēng)取一個(gè)，能 轉(zhuǎn)換兩個(gè)就爭(zhēng)取兩個(gè)，轉(zhuǎn)換不了的要給一個(gè)合理的崗位調(diào)整。（來(lái)源：秘書(shū)體系是信息橋，1996）我們要承認(rèn)、愛(ài)護(hù)歷史功臣，但同時(shí)也要幫

42、助他在管理上進(jìn)步。（來(lái)源：任總在營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)工作會(huì)議上的講話（1996）歷時(shí)八年的市場(chǎng)游擊隊(duì)，鍛煉了多少的英豪。沒(méi)有他們含辛茹苦的艱難 奮戰(zhàn)，沒(méi)有他們的“一把炒面，一把雪”，沒(méi)有他們?cè)谠颇系拇笊嚼?、在西北的荒漠里、在大興安嶺風(fēng)雪里的艱苦奮斗；沒(méi)有他們遠(yuǎn)離家人在祖國(guó)各地， 在歐洲、非洲的艱苦奮斗；沒(méi)有他們?cè)跓艏t酒綠的大城市，面對(duì)花花世界而埋頭苦心鉆研，出污泥而不染，就不會(huì)有今天的華為。吃水不忘挖井人，我 們永遠(yuǎn)不要忘記他們。他們八年讀人的經(jīng)驗(yàn)十分寶貴，他們經(jīng)歷了八年考驗(yàn)的高尚品格難能可貴，是可培養(yǎng)的最好基才。人的才華的外部培養(yǎng)相對(duì)而言 是比較快的，人的德的內(nèi)部修煉是十分艱難的，他們是我們事業(yè)的寶貴財(cái)

43、富、中堅(jiān)力量，各級(jí)干部要多培養(yǎng)、幫助他們，提供更多的機(jī)會(huì)。（來(lái)源：不要 忘記英雄，1997）股權(quán)的指導(dǎo)思想之一是解決創(chuàng)業(yè)者、老員工和新員工的關(guān)系。新員工進(jìn) 來(lái)后，一定要讓他們認(rèn)同企業(yè)，把企業(yè)作為個(gè)人的事業(yè)，為企業(yè)作貢獻(xiàn)，這在股權(quán)上體現(xiàn)出來(lái)，就是不斷地吸納新員工。這樣對(duì)老員工的股份也是在不 斷地、動(dòng)態(tài)地調(diào)整過(guò)程中，對(duì)那些雖然以前對(duì)企業(yè)作出過(guò)貢獻(xiàn)，但是不再為企業(yè)創(chuàng)造效益的員工，實(shí)際上股份是在稀釋的。從理論上，它解決了到底華 為公司的剩余價(jià)值是誰(shuí)創(chuàng)造的問(wèn)題。（來(lái)源：中國(guó)人民大學(xué)老師在深圳市體改委座談?wù)?997）曾經(jīng)對(duì)公司發(fā)展有過(guò)貢獻(xiàn)的員工，要加強(qiáng)自適應(yīng)調(diào)整能力，包括加強(qiáng)心 態(tài)的調(diào)整。競(jìng)爭(zhēng)不能保護(hù)

44、華為常勝不敗，華為又如何能長(zhǎng)期保護(hù)不能使公司競(jìng)爭(zhēng)力提升的要素。各級(jí)部門(mén)有責(zé)任幫助他們，培養(yǎng)他們，合理疏導(dǎo)，但更 重要的是內(nèi)因起作用。（來(lái)源：大樹(shù)底下并不好乘涼，1999）市場(chǎng)部集體大辭職對(duì)構(gòu)建公司今天和未來(lái)的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。 我認(rèn)為任何一個(gè)民族，任何一個(gè)公司或任何一個(gè)組織只要沒(méi)有新陳代謝生命就會(huì)停止。只要有生命的活動(dòng)就一定會(huì)有矛盾，一定會(huì)有斗爭(zhēng)，也就一定會(huì)有痛苦。如果說(shuō)我們顧全每位功臣的歷史，那么我們就會(huì)葬送我們公司的前 途。（來(lái)源：任總在“市場(chǎng)部集體大辭職四周年頒獎(jiǎng)典禮”上的講話，2000）對(duì)于歷史上作出過(guò)很多貢獻(xiàn)，現(xiàn)在技能跟不上的員工，要給予安撫。這 個(gè)可以靈活處理，公司可以給予一

45、些特殊政策。我們對(duì)員工還是要愛(ài)惜、珍重的。各個(gè)干部部在變革時(shí)期要做好員工的思想工作，切忌態(tài)度簡(jiǎn)單粗暴。（來(lái)源：任總關(guān)于招聘工作的講話紀(jì)要，2001）一個(gè)人是很難跟上時(shí)代進(jìn)步的，當(dāng)他跟不上時(shí)代時(shí)，他的崗位必須變動(dòng)， 否則企業(yè)就會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)力，即使他同意變動(dòng)，如果不按貢獻(xiàn)改變薪酬，那么企業(yè)拖著這種高成本，也會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力下降，從而逐步走向死亡。考慮到這些人 歷史上有貢獻(xiàn)，因此，他可以保留已配給他的股權(quán)，享受投資收益。公司垮了，他什么收益都沒(méi)有了。華為公司從一開(kāi)始設(shè)計(jì)了這種制度，使得我們有 可能克服大企業(yè)病。（來(lái)源：關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見(jiàn)，2005）江山代有才人出，要一代代去鞏固。不是說(shuō)每一個(gè)干部都

46、能夠在崗位上 持續(xù)發(fā)展，老一代退下去是很正常的。我們建立了一個(gè)機(jī)制，就是說(shuō)你跟不上了，身體不行了，職位調(diào)整下去了，你的股票不會(huì)動(dòng)。所以要加強(qiáng)新干部的提拔，特別是艱苦地區(qū)，新干部不提拔，我們的商業(yè)模式就繼續(xù)不下去了。（來(lái)源：EMT 紀(jì)要 2008028 號(hào)）新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以不斷使得我們的長(zhǎng)期利益分配，在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者、未來(lái)貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。（來(lái)源：EMT 紀(jì)要 2009040 號(hào)）將來(lái)股票也可能是華為公司的災(zāi)難。會(huì)不會(huì)有一天資本化后，突然非常多的人太富，導(dǎo)致戰(zhàn)斗力減弱。所以要招聘一批胸懷大志、一貧如洗的人進(jìn)來(lái)，他有饑餓感，又有本事，經(jīng)過(guò)我們的平臺(tái)二三年鍛煉后，

47、就全明白怎 么樣現(xiàn)代化作戰(zhàn)。我相信有我們的平臺(tái)對(duì)他鍛煉、培養(yǎng)和激勵(lì)，將來(lái)我相信三十幾歲的人也能指揮華為公司。這樣我們能保持華為這個(gè)公司充滿了奮斗 精神，對(duì)他的激勵(lì)是合理的，保持長(zhǎng)期奮斗；母公司不斷地往子公司輸出人才。（來(lái)源：任總在 EMT 會(huì)議上的講話，2009）公司創(chuàng)業(yè)期的配股制度和在此基礎(chǔ)上優(yōu)化的飽和配股制度，較好地解決特定歷史時(shí)期管理上面臨的主要矛盾，但現(xiàn)在看來(lái)較多地體現(xiàn)了資歷和級(jí)別因素。公司未來(lái)的發(fā)展將越來(lái)越依靠后加入公司的新骨干。如果我們沒(méi)有將 利益合理分給在現(xiàn)職崗位上作貢獻(xiàn)的人，就會(huì)引發(fā)內(nèi)部利益關(guān)系的失衡，最終使得公司喪失戰(zhàn)斗力。獎(jiǎng)勵(lì)配股制度是對(duì)飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使 得公司

48、經(jīng)營(yíng)成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。（來(lái)源：EMT 紀(jì)要 2009040 號(hào)）公平與效率效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展，是我們價(jià)值分配的基本原則。（來(lái)源：華為公司基本法，1998）公司推行效益優(yōu)先、兼顧公平原則，讓優(yōu)秀分子先富裕起來(lái)，但要反 對(duì)富裕起來(lái)后的不良行為，不要做違法亂紀(jì)的事，要加強(qiáng)精神文明教育，要作風(fēng)正派，在公司按公司的紀(jì)律辦事，在公司以外按國(guó)家法律辦事，違反公 司紀(jì)律和國(guó)家法律的，公司絕不遷就。（來(lái)源：團(tuán)結(jié)奮斗，再創(chuàng)華為佳績(jī)， 1999）公平的相對(duì)性與絕對(duì)性用唯物主義的觀點(diǎn)看，不公平是絕對(duì)的、公平是相對(duì)的，經(jīng)過(guò)集體評(píng)議 的結(jié)果，個(gè)人有什么不滿請(qǐng)先包涵著。我們確實(shí)不能明察秋毫，但改革一

49、定要往前走。如果刻意追求百分之百的公平，最后將導(dǎo)致對(duì) 99% 的人都不公平，希望奮發(fā)努力，用聰明才智改變這暫時(shí)的不公平，切勿自暴自棄。我們 的管理干部都是在不斷摸索中成長(zhǎng)起來(lái)的，在現(xiàn)代企業(yè)管理上缺乏經(jīng)驗(yàn)，要給我們一個(gè)摸著石頭過(guò)河的條件，使我們走向規(guī)范化。（來(lái)源：不要葉公好 龍，1996）不要過(guò)度地宣傳公平、公正，世上從沒(méi)有真正的公平與公正，我們只 能不斷地改進(jìn)，盡可能做到公平、公正。（來(lái)源：總裁辦公會(huì)會(huì)議紀(jì)要， 1996）對(duì)應(yīng)屆生，要多宣傳苦的事情，千萬(wàn)不要對(duì)應(yīng)屆生說(shuō)我們公司如何公平， 這是一顆炸彈，什么時(shí)候小脾氣發(fā)了，要求公平、公正，爆起來(lái)就不得了。不同的人從不同的角度，對(duì)公平、公正的認(rèn)識(shí)是

50、不一樣的。這個(gè)世界上本來(lái) 就沒(méi)有公平，只有那些本份、知足的員工才有培養(yǎng)前途。華為在轉(zhuǎn)型期，重點(diǎn)要錄用那些任勞任怨、知足、有犧牲精神的員工。不滿足感太強(qiáng)烈的員工， 不要錄用，以免增加管理困難。你是來(lái)打工的，主要看給你的報(bào)酬是否與貢獻(xiàn)吻合。別人掙多少，與你有什么相干。攀比心理會(huì)導(dǎo)致華為的失敗。年輕人幻想多，我們不要給他們?nèi)魏位孟?。不要去遷就人才，特別是我們公司內(nèi) 部環(huán)境比較寬松，過(guò)分的民主，過(guò)多的幻想，會(huì)破壞這個(gè)環(huán)境，物極必反。（來(lái)源：任總在人力資源管理部應(yīng)屆生招聘匯報(bào)會(huì)上的講話，1996）真正絕對(duì)的公平是沒(méi)有的；生活的評(píng)價(jià)是會(huì)有誤差的，但絕不至于顛倒 黑白，差之千里；要承受得起做好事后受委屈，沒(méi)

51、有一定的承受能力，今后如何能挑大梁；公司努力確保機(jī)會(huì)均等，而機(jī)遇偏偏惠顧踏踏實(shí)實(shí)工作的人。（來(lái)源：走出混沌，1998）真正絕對(duì)的公平是沒(méi)有的，您不能對(duì)這方面期望太高。但在努力者面前， 機(jī)會(huì)總是均等的，只要您不懈地努力，您的主管會(huì)了解您的。要承受得起做好事反受委屈，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，這是華為人對(duì)待委屈和挫折的態(tài)度 和挑選干部的準(zhǔn)則。沒(méi)有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其實(shí)一個(gè)人的命運(yùn)，就掌握在自己手上。生活的評(píng)價(jià)，是會(huì)有誤差的，但絕不至于黑白 顛倒，差之千里。要深信，在華為，是太陽(yáng)總會(huì)升起，哪怕暫時(shí)還在地平線下。（來(lái)源：致新員工書(shū)，2005）企業(yè)不是神仙，不可能時(shí)時(shí)、事事做到公平，所謂的

52、絕對(duì)公平是做不到 的。只要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，是為了企業(yè)的目標(biāo)真誠(chéng)奮斗，這次對(duì)您不公平，下次也許就糾正過(guò)來(lái)了，也許幾次不公平，終有一次是公平的。您是金子總會(huì) 發(fā)光的。（來(lái)源：關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見(jiàn)，2005）通過(guò)人力資源政策的落實(shí)，建設(shè)公平合理的回報(bào)體系，讓員工形成“績(jī)效好自然回報(bào)好”的心理定勢(shì)，引導(dǎo)員工淡化對(duì)分配的關(guān)注，聚焦在生產(chǎn)上。（來(lái)源：EMT 紀(jì)要 2007009 號(hào)）期望與現(xiàn)實(shí)華為這么多年來(lái)一直在改良，在改良的過(guò)程中，員工的能量也不斷被釋 放出來(lái)，矛盾是客觀存在的。公司歷史上遺留的問(wèn)題要一個(gè)個(gè)解決，不能操之過(guò)急。將來(lái)公司也不可能一直處于上升期，也可能在一段時(shí)間里走下坡路， 工資還會(huì)

53、下降，也要裁員?，F(xiàn)在由于給了員工更多的利益，也會(huì)使一些員工的個(gè)人欲望不斷膨脹，覺(jué)得利益還不夠，想得到更多的利益。我是不是拿得 還不夠多 ? 因此在進(jìn)行一系列分配制度的改革中，大家一定要克制、忍耐。希 望大家不斷地對(duì)自己進(jìn)行正確的定位，要實(shí)事求是地認(rèn)識(shí)自己。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)管理和內(nèi)部的控制，加強(qiáng)對(duì)話，多聽(tīng)取大家意見(jiàn)。否則就會(huì)導(dǎo)致公司的 滅亡。大家要正確認(rèn)識(shí)民主，民主不是大民主，控制也不是不講民主。民主是要與下面多溝通，交流意見(jiàn)；有沖突時(shí)，擺事實(shí)，講道理；起草文件時(shí)，大家 討論討論等。不要指望大民主會(huì)帶來(lái)什么好結(jié)果。此時(shí)，人們的思想最動(dòng)蕩，人們也最不能實(shí)事求是、充分地認(rèn)識(shí)自己，個(gè)人欲望最易膨脹。因此

54、民主只能 是有限度的、有控制的民主。（來(lái)源：盡心盡力地做好本職工作，1996）公司不可能無(wú)限地改進(jìn)職工的收入，也沒(méi)有能力做出承諾。一切美好都 是共同去創(chuàng)造的，你只有相信自己的努力，并且?guī)椭c消除周邊的落后，才會(huì)預(yù)見(jiàn)公司的美好。（來(lái)源：管理工作要點(diǎn)，1999）我們一定要保證個(gè)人收入增長(zhǎng)率，低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。（來(lái)源：任總在 Hay 項(xiàng)目試點(diǎn)會(huì)議上的講話，2000）我們只能有限度地將條件不斷地改善。我們工資的增長(zhǎng)率一定要逼近 我們的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率。如果收入增長(zhǎng)率超過(guò)公司的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，那華為公司過(guò)二三年就沒(méi)有了。（來(lái)源：任總與員工座談會(huì)紀(jì)要，2002）要合理管理員工的期望值，不對(duì)員工輕易許

55、諾。我們肯定沒(méi)有能力充分 滿足員工的需求的。我相信明年會(huì)是一個(gè)很尖銳的挑戰(zhàn)年，但是可能不是我們，是對(duì)別人有很大的、很多矛盾會(huì)出現(xiàn)總爆發(fā)。這個(gè)時(shí)候呢我們內(nèi)部不要 出亂子。而且我們的人力資源系統(tǒng)、黨委不要對(duì)員工有太多的許諾，不要去點(diǎn)火。員工的批評(píng)要在決策層中討論分析，不要擴(kuò)散討論的范圍。決定以后， 要把政策給員工多宣傳，不要輕易修改，不要多討論，不要去引發(fā)矛盾。（來(lái)源：任總在 HRC 會(huì)議上的講話，2009）員工所獲得的收入，取決于公司的經(jīng)營(yíng)狀況、員工所在部門(mén)的業(yè)績(jī)以及 其個(gè)人的績(jī)效貢獻(xiàn)。當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)狀況、組織業(yè)績(jī)或員工個(gè)人績(jī)效好時(shí)，其個(gè)人收入有可能增加；但當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)狀況、組織業(yè)績(jī)或員工個(gè)人績(jī)效

56、不好 時(shí)，其個(gè)人收入會(huì)相應(yīng)減少，作為收入中浮動(dòng)部分的獎(jiǎng)金甚至?xí)榱?。（?lái)源：管理團(tuán)隊(duì)聲明，2010）作為管理團(tuán)隊(duì)成員，我不僅要控制個(gè)人的欲望，更要管理好下屬團(tuán)隊(duì)的 欲望心態(tài)。我的責(zé)任不僅僅是代表公司對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，更要代表公司對(duì)員工進(jìn)行嚴(yán)格管理，尤其是對(duì)員工對(duì)于待遇的期望進(jìn)行有效的管理，使員工能 夠以正確的心態(tài)來(lái)看待收入的波動(dòng)，確保下屬團(tuán)隊(duì)能夠聚焦工作，對(duì)于收入的波動(dòng)少抱怨，不鬧事。如果因?yàn)闆](méi)有管理好員工的期望而導(dǎo)致下屬出現(xiàn)規(guī)?；谋г购汪[事現(xiàn)象，我將引咎辭去行政管理職務(wù)，三年內(nèi)不能再擔(dān)任行政管理干部。（來(lái)源：管理團(tuán)隊(duì)聲明，2010）【華為詞典】2012實(shí)驗(yàn)室、耗散2016-01-18華式培訓(xùn)

57、在華為，有許多有意思的詞，每一個(gè)詞都有一個(gè)小故事。任總和華為人用他們的智慧，向我們展示了華為獨(dú)有的文化。2012實(shí)驗(yàn)室2012實(shí)驗(yàn)室是集團(tuán)的創(chuàng)新、研究、平臺(tái)開(kāi)發(fā)的責(zé)任主體，是公司探索未來(lái)方向的主戰(zhàn)部隊(duì)，是集團(tuán)整體研發(fā)能力提升的責(zé)任者。“2012實(shí)驗(yàn)室”這個(gè)名字我們現(xiàn)在已經(jīng)耳熟能詳了，但你知道這個(gè)名字的由來(lái)嗎？老板在一次講話中提到“我們以客戶為中心講多了以后，可能會(huì)從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，會(huì)忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。將來(lái)我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的，一個(gè)以客戶需求為中心，來(lái)做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來(lái)做未來(lái)架構(gòu)性的平臺(tái)，加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)?！敖?/p>

58、立2012實(shí)驗(yàn)室，來(lái)自于同名電影，就是（數(shù)據(jù)）洪水漲得太猛了，我們需要為華為找到信息洪流中的諾亞方舟改造我們的公司，構(gòu)建未來(lái)十年的生存能力，使華為成為未來(lái)少數(shù)活下來(lái)的公司之一?！焙纳?969年,比利時(shí)學(xué)者普里高津在對(duì)熱力學(xué)第二定律研究的基礎(chǔ)上,提出了“耗散結(jié)構(gòu)”理論。他認(rèn)為,“處于遠(yuǎn)離平衡狀 態(tài)下的開(kāi)放系統(tǒng),在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過(guò)程中,通過(guò)能量耗散過(guò)程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動(dòng)力學(xué)機(jī)制,能量達(dá)到一 定程度,熵流可能為負(fù),系統(tǒng)總熵變可以小于零,則系統(tǒng)統(tǒng)過(guò)熵減就能形成“新的有序結(jié)構(gòu)”,“耗散結(jié)構(gòu)論認(rèn)為,在物質(zhì)世 界的各類(lèi)系統(tǒng)的進(jìn)化與退化競(jìng)爭(zhēng)中,總會(huì)不斷產(chǎn)生更加有序化的耗散結(jié)構(gòu),這些過(guò)程構(gòu)成了不斷多樣化與趨向復(fù)雜化的物 質(zhì)世界發(fā)展圖景。由此否定了悲觀論者的熱寂說(shuō)”。普里高津的耗散結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō)也指出:只要處于開(kāi)放的體系中,只要有能量的交換與釋放,除了封閉的宇宙之外,任何的 自然與人類(lèi)組織,都有可能實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序的逆轉(zhuǎn),實(shí)現(xiàn)“熵減”,實(shí)現(xiàn)肌體的更新。這無(wú)疑是對(duì)