研發(fā)的質(zhì)量管理PPT-質(zhì)量控制步驟.ppt

1、研發(fā)人員的質(zhì)量管理,縱使地球明天會毀滅，今天我們依然會種下兩顆葡萄：一，研究發(fā)展；二，教育訓(xùn)練 主講人:,既來之，則安之,請將手機關(guān)閉 或設(shè)置為 無聲狀態(tài),Make Your Business and Life More Wonderful!,六大關(guān)注點：,1 研發(fā)質(zhì)量管理概述 2 研究質(zhì)量管理組織 3 研發(fā)質(zhì)量策劃 4 研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù) 5 研發(fā)的質(zhì)量保證 6 研發(fā)的質(zhì)量改進,課程大綱,研發(fā)的質(zhì)量概述,質(zhì)量的定義 質(zhì)量的重要性 研發(fā)人員應(yīng)有的品質(zhì)觀念,What can you expect from this chapter?,質(zhì)量專家的品質(zhì)定義：專家從不同角度給質(zhì)量下了定義： 1.“質(zhì)量

2、的定義就是符合要求，而不是好”,“好、優(yōu)秀、獨特”等術(shù)語都主觀的和含糊的克勞士比（符合性 ）2.“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品”， “質(zhì)量無須驚人之舉。”戴明（適用性 ） 3.“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度” 朱蘭 （適用性 ） 4.“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟、最有效地開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?！?石川教授（適用性，滿意性）,質(zhì)量的權(quán)威定義：“一組固有特性滿足要求的程度”ISO9001注釋1.質(zhì)量的具有廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等2.特性可以是固有的或賦予的，。 “固有的”就是指

3、某事或某物中本來就有的，尤其是那種永久的特性，區(qū)別與其他事物的性質(zhì)，我們也稱之為質(zhì)量參數(shù)。例如，晶體的尺寸、機器的生產(chǎn)率或接通電話的時間等技術(shù)特性。 “賦予特性”不是固有的，不是某事物中本來就有的，而是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，如產(chǎn)品的價格、硬件產(chǎn)品的供貨時間和運輸要求(如:運輸方式)、售后服務(wù)要求(如:保修時間)等特性。,產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運輸服務(wù)而言，就屬于固有特性 3。要求指“明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望”?！懊魇镜摹笨梢岳斫鉃槭且?guī)定的要求

4、。如在文件（ 合同，標準，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。 “通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如:化妝品對顧客皮膚的保護性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標準)中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進行識別，并做出規(guī)定?！氨仨毬男械摹笔侵阜煞ㄒ?guī)要求的或有強制性標準要求的。如食品衛(wèi)生安全法、電子及有關(guān)設(shè)備的安全要求”等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標準。要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不

5、產(chǎn)生污染。組織在確定產(chǎn)品要求時，應(yīng)兼顧顧客及相關(guān)方的要求。,質(zhì)量的內(nèi)涵: 質(zhì)量的內(nèi)涵是由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。因此我們說質(zhì)量具有經(jīng)濟性、廣義性、時效性、相對性和滿意性。 1。質(zhì)量的經(jīng)濟性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟性的考慮是一樣的。 2。質(zhì)量的廣義性:質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量,也可指過程和體系的質(zhì)量，涉及多個方面：產(chǎn)品，服務(wù)，個人，過程，工作等許多方面。 3。質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的

6、需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整質(zhì)量的求 4。質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。 5。質(zhì)量的滿意性：質(zhì)量為產(chǎn)品（服務(wù)）能夠滿足顧客期望的能力。所以那些真正符合消費者要求，令消費者滿意的產(chǎn)品，我們認為就是好的產(chǎn)品，好的質(zhì)量真正物美價廉（高性價比），符合消費者需求的產(chǎn)品（服務(wù)），才是好的質(zhì)量！,20世紀40年代，符合性質(zhì)量概念以符合現(xiàn)行標準的程度作為衡量依據(jù)，“

7、符合標準”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平,品 質(zhì) 定 義 改 變,隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，質(zhì)量定義概念也在不斷的演變著：,20世紀60年代，適用性質(zhì)量概念以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)，從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。朱蘭博士認為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”。從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置,符合性質(zhì)量,適用性質(zhì)量,20世紀80年代，質(zhì)量管理進入到TQM階段，將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。它不僅包括符合標準的要求，而且以顧客及其他相關(guān)方滿意為衡量依據(jù)，體

8、現(xiàn)“以顧客為關(guān)注焦點”的原則,品 質(zhì) 定 義 改 變,20世紀90年代，摩托羅拉、通用電氣等世界頂級企業(yè)相繼推行6Sigma管理，逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。 根據(jù)卓越質(zhì)量理念，質(zhì)量的衡量依據(jù)主要有三項：一是體現(xiàn)顧客價值，追求顧客滿意和顧客忠誠；二是降低資源成本，減少差錯和缺陷；其實質(zhì)是為顧客提供卓越的、富有魅力的質(zhì)量，從而贏得顧客，在競爭中獲勝。,滿意性質(zhì)量,卓越質(zhì)量,質(zhì)量與顧客 質(zhì)量就意味著滿足顧客的要求，需要，和期望，所以我們必須認真的傾聽客戶的心聲，樹立正確的客戶觀念 客戶是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我們的一切都來源于我們的客戶，

9、無論如何我們必須取悅于我們的客戶， 在市場學里有一個定律“如果一個顧客滿意，他會把這種滿意告訴其他6個人；如果一個顧客滿意，他會把這種不滿意告訴其他22個人。 張瑞敏曾說過：“一個產(chǎn)品被淘汰，并不是被你的競爭對手淘汰的，而是被你的客戶淘汰的”,正確的客戶觀念1.“用戶至上”、“用戶第一”、2.“市場競爭是贏得用戶的競爭”、3.“只有用戶滿意，企業(yè)才能生存”，4.“今天的質(zhì)量就是明天的市場”、5.“用戶是企業(yè)的衣食父母”、6.“用戶滿意是企業(yè)永無止境的追求”、7.“以自己的永遠不滿意達到用戶完全滿意、”8.“在用戶完全滿意之前，我們將永遠不能100%滿意”、9.“誰要是讓客戶不滿意，我們就讓誰不

10、滿意”，10.“用戶永遠是對的，如果不對請參照第一條” 11.你的下一道工序就是你的市場 ，下一道工序是用戶! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質(zhì)、對消費者負責,注意力游戲,研發(fā)的質(zhì)量概述,質(zhì)量的定義 質(zhì)量的重要性 研發(fā)人員應(yīng)有的品質(zhì)觀念,What can you expect from this chapter?,問題的提出,“一個人或一個企業(yè)成功的秘訣是什么？”,并非危言聳聽,根據(jù)統(tǒng)計，七十年代初名列財富雜志“500強”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。

11、摘自第五項修煉P19,日本-質(zhì)量興國 日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國的戰(zhàn)略方針。先是從美國請來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學，向美國虛心學習統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù)，并造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終。 到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“品質(zhì)圈QCC”、“TQM” 等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量也決定了國家的經(jīng)濟。不到半個世紀，日本的汽車、鋼鐵、電子 、家電、照相機等一大批產(chǎn)品質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列，“日本制造”已成為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，

12、日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟強國。,質(zhì)量管理之父戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的“招數(shù)”在20世紀80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn)，不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎(chǔ)。這個人就是愛德華戴明。人們曾稱他為“統(tǒng)計學大師”、“質(zhì)量管理之父”、“日本經(jīng)濟的救世主”、“美國復(fù)興的導(dǎo)師”、“工業(yè)革命先驅(qū)”神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。 他是一名大學的統(tǒng)計學教授，兼管理咨詢專家。二戰(zhàn)結(jié)束，他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi)，唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道，因此企業(yè)觀念和管理機制必須

13、轉(zhuǎn)變到“全面質(zhì)量管理”和“人性化管理”，才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 可惜，隨著二戰(zhàn)的勝利，美國人對他的話充耳不聞。相反，日本人卻發(fā)現(xiàn)了他，在這30年里，經(jīng)常打電話請教他，拜訪他，在他不是太衰老之前，每年請他到日本，仔細傾聽他說的每一句話，并用于實踐。使日本企業(yè)迅速崛起，被稱為“日本企業(yè)之神”。,曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本，經(jīng)濟一片狼藉。彈丸小國，面積比美國的加利福尼亞州還小，但是人口卻有美國的一半，并且?guī)缀鯖]有自然資源，日本人面臨著生存挑戰(zhàn)。 當然，他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試，把產(chǎn)品輸入海外市場，但產(chǎn)品上的“Made in Japan(日本制造)”標記成了國際上的大笑話，因為它

14、是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為“Usa的日本小村莊開廠，因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上“Made in USA(美國制造)”標記。 在此之前，美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建，曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家，到日本做過一般性訪問。但就是在這些偶然接觸中，日本科工協(xié)會長盯上了戴明。 1950年6月，戴明到達東京。7月13日晚，科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明。日本最有實力的21位企業(yè)家全部到場，無一缺席。 “房間里人數(shù)不多，卻控制著日本當時80的資本?！彼?，當他回答“日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學習管理”時，便直言相告：“不要復(fù)制美國模式。你們只要運用統(tǒng)計分析，建立質(zhì)量管理機制，5年

15、之后，你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國?！?當時無人相信這一斷言，他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。但8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期8天的第一次培訓(xùn)課，日本的工程師和高級管理人員來了230多人聽講。 戴明接著告訴他們：“體制和質(zhì)量都需要不斷改進，提高是無止境的。如果能爭取一次把事情做好，不造成浪費，就可降低成本，而勿需加大投入?！?1951年，日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎“戴明獎”，以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人。1960年，日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎。 此后30年，戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢，日本各地自發(fā)組織“戴明研究學習會”，戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)

16、領(lǐng)袖。但是在一個問題上，日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在5年后超過美國，而是在4年后。到了7080年代，不只是產(chǎn)品質(zhì)量，而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎。 1991年，當豐田汽車主席Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“戴明獎”時，簡直是聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義。戴明是我們管理的核心。日本欠他很多!”,美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀錄片日本行，我們?yōu)槭裁床荒? 1980年的美國經(jīng)濟，處于崩潰邊緣美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云，“日本制造”成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝

17、野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的日本行，我們?yōu)槭裁床荒?一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟奇跡”后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人戴明。 一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他。那里是他的辦公室。 現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了。日本行，為什么我們不能?播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“

18、大面積內(nèi)出血”戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。,摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下發(fā)動“全面質(zhì)量管理運動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。他成為美國人競相追逐的圣賢。 1983年，他人選美國工程院。1986年，他人選美國科技榮譽廳。1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎。1988年，美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎。自1980年后，14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位。 “他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人?！敝芾泶髱煴说玫卖斂速澝浪?。 摩托羅

19、拉宣稱：通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運動，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后，即20世紀90年代初期，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā)。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明? 日本行，為什么我們中國不能?,日本行，我們?yōu)槭裁床荒? 中國人不缺乏勤勞智慧， 缺乏的是做細節(jié)的精神，細節(jié)決定成敗（成大事著不拘小節(jié)） 缺乏的敬業(yè)精神，責任心！ 鄧小平說過，“產(chǎn)品質(zhì)量的問題從一個側(cè)面反映出民族素質(zhì)”,研發(fā)的質(zhì)量概述,質(zhì)量的定義 質(zhì)量的重要性 研發(fā)人員應(yīng)有的品質(zhì)觀念,What can you expect from thi

20、s chapter?,樹立正確的品質(zhì)理念,理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。品質(zhì)理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法，態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式， “態(tài)度決定一切，思想決定行動” 品質(zhì)是由人做出來的，取決于人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度，如果人員的品質(zhì)觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進也沒用 如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反，就會反感，忽視質(zhì)量工作 ，更談不上把質(zhì)量放在首位。,思想決定行動企業(yè)流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。1.如果

21、你接受事情總會出差錯的觀點，那麼問題就一定會出現(xiàn)。2.如果你認為你的產(chǎn)品從本質(zhì)上生產(chǎn)成本就低不了，認為這是常有的情況，那麼事情定會如你所想。3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業(yè)的特點，那麼這也會一樣如你所願。,不好的品質(zhì)理念 1.品質(zhì)是件奢侈的事情(其實，真正費錢的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做對，那些浪費在補救工作上的時間、金錢和精力就可以避免) 2.品質(zhì)好一定要投入很多的錢 3.品質(zhì)是檢查出來的，不是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的 4.品質(zhì)僅是一線作業(yè)員工 5.品質(zhì)是品質(zhì)部的事與我們無關(guān)（品質(zhì)改善人人有責） 6.品質(zhì)是由管理人員來控制的與我們一線作業(yè)員工無關(guān) 7.品質(zhì)是很抽象的

22、東西，需要很高深的知識的才可以掌握 8.99%意味著一個公司的質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達到的,不好的品質(zhì)理念 9.品質(zhì)是一種時髦，象一陣風一樣，吹一陣就過去了 10.設(shè)法把每件事情都做對是不切合實際的，不可能的事 11.品質(zhì)不會增加產(chǎn)量 12.產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二 13.發(fā)生這樣的事情是很正常的 14.差不多就行的 15等等 以上說法無疑是對品質(zhì)的誤解，如果以此來對待品質(zhì)， 則品質(zhì)怎能做好哪？ 破除舊的觀念！,預(yù)防大于治療質(zhì)量重在預(yù)防 俗話說：預(yù)防重于治療，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預(yù)防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預(yù)防不良的發(fā)生

23、，而在市場告急大批返工產(chǎn)品大批退回的時候花費超過預(yù)防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照，只是那個主人比較聰明，至少他能在事發(fā)后認識到預(yù)防的重要性。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。 不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。 有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原

24、先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。 檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產(chǎn)生，會遺漏一些缺陷，不能產(chǎn)生符合項。而預(yù)防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預(yù)防的方法治療疾病一樣，防止產(chǎn)生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產(chǎn)品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善按產(chǎn)品服務(wù)的系統(tǒng)工作）,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,每小時有20000郵件丟失 每天有15分鐘飲用不淨水 每周有5000手術(shù)錯誤

25、 主要機場每天至少有4次事故 每年有200000藥物處方錯誤 每月有七天停電,一加“波音747”共有450萬個零件，要2多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。 而“阿波羅”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫

26、。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。航天飛機是高科技產(chǎn)品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的7條生命。 我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,100-1=99，100-1=0，攻虧一窺，1%的錯誤導(dǎo)致100%的失敗。 我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。 我們生產(chǎn)工序上任

27、何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M。 無論是工作標準還是產(chǎn)品標準我們都要向100%合格努力， 99% 還是不夠好。,1%不良的品質(zhì)水準代表什麼意義？ 99% 還是不夠好,“Almost(幾乎)” 零缺點,當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的? 當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功? 是否零缺點的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上?,六大關(guān)注點：,1 研發(fā)質(zhì)量管理概述 2 研究質(zhì)量管理組織 3 研發(fā)質(zhì)量策劃 4 研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù) 5 研發(fā)的質(zhì)量保證 6 研發(fā)的質(zhì)量改進,課程大綱,項目組織,什么是組織 作動詞，組織就是把多個人聯(lián)系起來，做一個人無法做的事 作名詞，組織包括與它要

28、做的事相關(guān)的人和資源，及其相互關(guān)系。,特點： 1有其生命期， 2在不斷地更替和變化。 3因事設(shè)人.有柔性。,職 能 式 組 織,職員,職員,職員,職能經(jīng)理,職員,職員,職員,職能經(jīng)理,職員,職員,職員,職能經(jīng)理,總經(jīng)理,項目協(xié)調(diào),（虛線內(nèi)表示參與項目活動的人員）,項目單列式組織,紫色框人員從事項目活動,項目協(xié)調(diào),微弱矩陣組織形式,白色框人員從事項目活動,均衡矩陣組織形式,強化矩陣組織形式,混合組織形式,組織結(jié)構(gòu)形式對項目的影響,項目運行的目的,目的 (有利的改變),活動范圍,時間,質(zhì)量,團隊組織,成本,六大關(guān)注點：,1 研發(fā)質(zhì)量管理概述 2 研究質(zhì)量管理組織 3 研發(fā)質(zhì)量策劃 4 研發(fā)的質(zhì)量控

29、制實務(wù) 5 研發(fā)的質(zhì)量保證 6 研發(fā)的質(zhì)量改進,課程大綱,任務(wù),產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃,組織進行產(chǎn)品規(guī)劃的方式因其自身情況而異。,質(zhì)量規(guī)劃問題及其結(jié)果,質(zhì)量策劃循環(huán) PDCA,PLAN 首先改善你的操作，通過找出事件中存在的問題（確定應(yīng)著手的問題點），得出解決這次問題的方案 DO 首先在小范圍內(nèi)改變設(shè)定去解決問題，在測試中判定這一改變是否可行 CHECK 判定所希望的效果達成與否，同時，繼續(xù)確定變動因素，從而判定任何可能出現(xiàn)的問題 ACT 如果試驗成功，將此變動納入正常工作中，如果不成功重新開始P階段,PDCA 所用工具和技術(shù),理論基礎(chǔ),組織多功能小組 定義范圍 Team-to-Team 信息溝通 培訓(xùn)

30、 同步工程 控制計劃階段 樣件 試生產(chǎn) 生產(chǎn),項目計劃的基礎(chǔ),任務(wù) 范圍 目標 如何測量 需求 解釋和說明 市場分析 可行性（時間、資源、工廠空間等） 控制體系 成本預(yù)測 小組,項目計劃的定義,任務(wù)目標、顧客和方法 范圍包括與不包括（可利用工藝的考慮） 目標技術(shù)、利潤、性能、質(zhì)量 需求可交付的 解釋和說明適宜的標準 市場分析年產(chǎn)量的預(yù)測，運行時效，目標開始（交 付）日期，目標價格，競爭對手，等 可行性目前設(shè)備、工具的使用程度 控制體系回答諸如以下問題： -如何有序發(fā)展 -誰來接受報告 -如何改變工藝 -如何界定職責、權(quán)限、任務(wù) 小組 人員組成及任命負責人,產(chǎn)品質(zhì)量策劃進度圖表PRODUCT Q

31、UALITY PLANNING TIMING CHART,策劃 PLNNING,產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā) PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT,過程設(shè)計和開發(fā) PRCESS DESIGN AND DEVELOPMENT,產(chǎn)品與過程確認 PRODUCT AND PRCESS VALIDATION,生產(chǎn) PRODUCTION,反饋、評定和糾正措施 FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION,策劃 PLNNING,概念提出/批準 Concept Initiation/Approval,項目批準 Program Approval,樣件 Protot

32、ype,試生產(chǎn)Pilot,投產(chǎn)Launch,計劃和確定項目 PLAN AND DEFINE PROGRAM,產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證 PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證 PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,產(chǎn)品和過程確認 PRODUCT AND PROCESS VALIDATION,反饋、評定和糾正措施 FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION,APQP階段1：計劃和確定項目PLAN AND DEFINE PROGRAM,第一階段 輸入

33、 顧客呼聲 業(yè)務(wù)計劃/營銷策略 產(chǎn)品/過程指標 產(chǎn)品/過程設(shè)想 產(chǎn)品可靠性研究 顧客輸入 服務(wù),APQP階段1：計劃和確定項目PLAN AND DEFINE PROGRAM,第一階段 輸出 設(shè)計目標 可靠性和質(zhì)量目標 初始材料清單 初始過程流程圖 特殊產(chǎn)品和過程特性的初始清單 產(chǎn)品保證計劃 管理者支持,輸入 設(shè)計目標 可靠性和質(zhì)量目標 初始材料清單 初始過程流程圖 特殊產(chǎn)品和過程特性的初始清單 產(chǎn)品保證計劃 管理者支持,APQP階段2：產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證 PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,輸出 設(shè)計責任部門的輸出 產(chǎn)品質(zhì)量策劃小組的輸出,設(shè)

34、計責任部門的輸出 DFMEA 可制造性和裝配的設(shè)計 設(shè)計驗證 設(shè)計評審 樣件制造-控制計劃 工程圖樣 材料規(guī)范 圖樣和規(guī)范更改,APQP階段2：產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)和驗證 PRODUCT DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,產(chǎn)品質(zhì)量策劃小組的輸出 新設(shè)備、工裝和設(shè)施要求 特殊產(chǎn)品和過程特性 樣件控制計劃 量具/試驗裝置的要求 DFMEA的更新 小組可行性承諾和管理者支持,設(shè)計責任部門的輸入 DFMEA 可制造性和裝配的設(shè)計 設(shè)計驗證 設(shè)計評審 樣件制造-控制計劃 工程圖樣 材料規(guī)范 圖樣和規(guī)范更改,APQP階段3：過程設(shè)計開發(fā)和驗證 PROCESS DESIGN A

35、ND DEVELOPMENT VERIFICATION,產(chǎn)品質(zhì)量策劃小組的輸入 新設(shè)備、工裝和設(shè)施要求 特殊產(chǎn)品和過程特性 樣件控制計劃 量具/試驗裝置的要求 DFMEA的更新 小組可行性承諾和管理者支持,APQP階段3：過程設(shè)計開發(fā)和驗證 PROCESS DESIGN AND DEVELOPMENT VERIFICATION,輸出 包裝標準 產(chǎn)品/過程質(zhì)量體系評審 過程流程圖 場地平面布置圖 特性矩陣圖 PFMEA 試生產(chǎn)控制計劃 過程指導(dǎo)書,測量系統(tǒng)分析計劃 初始過程能力研究計劃 包裝規(guī)范 管理者支持 其它的輸出 - 更新的設(shè)備、工裝、設(shè)施的清單 - 更新的過程流程 - 更新的PFMEA,

36、輸出 試生產(chǎn) 測量系統(tǒng)評價 初始過程能力研究 生產(chǎn)件審批 生產(chǎn)確認試驗 包裝評價 生產(chǎn)控制計劃 質(zhì)量策劃認定和管理者支持,APQP階段4： 產(chǎn)品和過程確認 PRODUCT AND PROCESS VALIDATION,APQP階段5：反饋、評定和糾正措施 FEEDBACK ASSESSMENT AND CORRECTIVE ACTION,輸入,試生產(chǎn)結(jié)果 測量系統(tǒng)評價 初始過程能力研究 生產(chǎn)件審批 生產(chǎn)確認試驗 包裝評價 生產(chǎn)控制計劃 質(zhì)量策劃認定和管理者支持,輸出,減少變差 顧客滿意 交付和服務(wù),一、項目進度控制,常見存在的問題,1.各項目間的協(xié)調(diào)不到位； 2.未識別關(guān)鍵點和關(guān)鍵路線； 3.

37、未明確各關(guān)鍵節(jié)點的監(jiān)控職責； 4.顧客需求不明確； 5.試制與產(chǎn)量產(chǎn)能 ； 6.未進行各階段的評審和總結(jié)等。,一、項目進度控制,解決方法,1.明確各項目間的協(xié)調(diào)職責，在管理層中指派一人負責各項目進度協(xié)調(diào)和監(jiān)控，合理分配各項目間的資源并定期如開項目調(diào)例會。 2.項目組長根據(jù)項目開發(fā)輸入的要求，準確識別項目開發(fā)的關(guān)鍵時間節(jié)點，確定關(guān)鍵路線，并在項目組成員中合理分配資源。 3.項目組長依APQP實施計劃的時間節(jié)點進行動態(tài)跟蹤和評審。,一、項目進度控制,解決方法,4.顧客代表密切與顧客進行聯(lián)系，及時、準確地將顧客信息反饋項目組。 5.試制計劃在過程設(shè)計和開發(fā)中應(yīng)盡早明確，以便生產(chǎn)計劃部門能進行生產(chǎn)平衡

38、、預(yù)留、試制產(chǎn)能。 6.明確各階段的輸入、輸出評審和總結(jié)，尋求管理者支持。,六大關(guān)注點：,1 研發(fā)質(zhì)量管理概述 2 研究質(zhì)量管理組織 3 研發(fā)質(zhì)量策劃 4 研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù) 5 研發(fā)的質(zhì)量保證 6 研發(fā)的質(zhì)量改進,課程大綱,項目建議書的內(nèi)容,1、建設(shè)項目提出的必要性和依據(jù)； 2、產(chǎn)品方案、擬建規(guī)模和建設(shè)地點的初步設(shè)想； 3、資源情況、建設(shè)條件、協(xié)作關(guān)系和引進國別、廠商的初步分析； 4、投資估算和資金籌措設(shè)想； 5、項目的進度安排； 6、經(jīng)濟效果和社會效益的初步估計，包括初步的財務(wù)評價和國民經(jīng)濟評價。,可行性研究(Feasibility Study),對任何可接受的建議書，都應(yīng)該設(shè)立一個小組承

39、擔可行性研究，并盡量產(chǎn)生方案（Scenarios)。 產(chǎn)生的方案和該研究所要闡述的全部目標，應(yīng)該被用來準備一份功能說明書（Functional Specification)，把一項建議的范圍、目標、財務(wù)和時間約束講清楚，并且闡述技術(shù)和經(jīng)濟可行性問題。一份職能說明書闡述需要作什么和操作時有什么約束，確保至少有一種另人滿意的操作 方法。,可行性研究要素,1）技術(shù)可行性； 2）組織體制可行性; 3）財務(wù)可行性； 4）經(jīng)濟可行性; 5）生態(tài)和社會可行性; 6)風險和不確定性。,評估一項方案的可行性,需要注意財務(wù)和技術(shù)因素-“硬”的可以計量的方面,也要注重其他“軟”的因素. 軟性系統(tǒng)分析(Soft Sy

40、stems Analysis,簡稱SSA)是對數(shù)量和事實的“硬”信息之外的信息進行處理的一種方法.SSA可以在一項研究的初期用來識別任何評估需要考慮的交互作用. SSA所使用一種有用的特殊方法是豐富圖畫分析法(RICH Picture Analysis),這是對一種形式展開的完整分析:它識別問題領(lǐng)域、結(jié)構(gòu)、過程及政治、心理和社會因素。,技術(shù)可行性,評價技術(shù)是否成熟； -有利部件分析法（Feature Analysis)是對用于共同目的的各種產(chǎn)品信息進行收集和整理的一種方法。有利部件（ Feature）是項目要求背景中重要的組成成分，包括一批設(shè)備、系統(tǒng)或其他重要成份。 分析步驟： 1、識別有利部

41、件并賦予權(quán)數(shù)； 2、計算優(yōu)點值（Figure of Merit 簡稱FOM); 3、比較FOM最高者一般應(yīng)作為首選產(chǎn)品。,財務(wù)可行性,對一個特定的項目進行資源投資是否值得？如何獲得值得的回報？ 如果投資資源有幾種備選的機會，那一種會帶來最佳回報？,可行性研究工作程序,可行性研究報告的內(nèi)容：,1）實施要點； 2）項目背景和歷史； 3）市場和生產(chǎn)能力； 4）原材料投入； 5）項目的設(shè)計； 6）項目投產(chǎn)后的組織結(jié)構(gòu)和管理費； 7）人力； 8）項目執(zhí)行； 9）財務(wù)和經(jīng)濟評價。,六大關(guān)注點：,1 研發(fā)質(zhì)量管理概述 2 研究質(zhì)量管理組織 3 研發(fā)質(zhì)量策劃 4 研發(fā)的質(zhì)量控制實務(wù) 5 研發(fā)的質(zhì)量保證 6 研

42、發(fā)的質(zhì)量改進,課程大綱,有關(guān)品質(zhì)保證的問題,商品或服務(wù),顧客需求,完全滿意,企業(yè)繁榮,特性規(guī)格 ,顧客的期望,一致,制程管理,品質(zhì)機能展開,制程品質(zhì)保證的三個階段,新產(chǎn)品導(dǎo)入時的策劃 1、過程穩(wěn)定性研究 2、過程符合性研究 標準品日常管理 活用統(tǒng)計手法，發(fā)現(xiàn)制程變異，維持制程穩(wěn)定 改善與革新 1、改善作業(yè)方法提高生產(chǎn)效率 2、提升制程能力、降低生產(chǎn)成本,SPC&SQC,針對產(chǎn)品所做的仍只是在做SQC,針對過程的重要控制參數(shù)所做的才是SPC,Real Time Response,(2)-系統(tǒng) (1)FMEA編號- -子系統(tǒng) 頁碼:第-頁 共-頁 -零組件:- (3)設(shè)計責任- (4)編制者- (

43、5)車型年型/車輛類型- (6)關(guān)鍵日期- (7)日期:編制-修訂- (8)核心小組-,潛在失效模式及效應(yīng)分析(設(shè)計 FMEA),6.使用表格 6.1 D FMEA,9,3.1 D FMEA,D FMEA,類似產(chǎn)品或 服務(wù)設(shè)計,試作或 試行完成,定期品質(zhì) 績效統(tǒng)計,設(shè)計變更 過程變更 內(nèi)部失敗 外部失敗 服務(wù)資訊回饋,全新類型產(chǎn)品 或服務(wù)需求,產(chǎn)品或 服務(wù)設(shè)計,P FMEA,產(chǎn)品或服務(wù) 設(shè)計變更,差異分析,評價,評估,分析,回饋,運用,運用,運用,3,Statistical Process Control,規(guī)格 制程 USLUCL SLCL LSLLCL s a Ca Cp Cpk,群體 樣本 X bar x N n R,計量值： 均值極差圖 s規(guī)格標準差圖 直方圖,計數(shù)值：