xx集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書

1、C h a t t e r t o nStrategy Consultants建立可持續(xù)發(fā)展能力XX集團發(fā)展戰(zhàn)略項目建議書XX摩托車科技集團重慶, 2002年12月china-beijing-zs-group strategy-2002120011C h a t t e r t o nStrategy Consultantschina-beijing-zs-group strategy-2002120012議程安排時間60分鐘40分鐘項討目建議書介紹論C h a t t e r t o nStrategy Consultants內(nèi)容頁碼A.對XX4B.11項目C.項目44D.48大通This

2、document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.china-beijing-zs-group strateg

3、y-2002120013集團戰(zhàn)略項目的初步了解目標、內(nèi)容、項目方法和時間安排組織、人員安排以及項目費用智匯對本項目的獨特價值C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsA.對Xchina-beijing-zs-group strategy-2002120014X集團項目的初步了解C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992成立重慶XX摩托車科技開發(fā)200119921995產(chǎn)值1000萬元30億元成立宗審機車工業(yè)制造1996出口額07000美萬生產(chǎn)摩托車整車1998總資產(chǎn)50萬元4

4、0億元XX集團成立1999XX摩托車隊成立2000收購渝發(fā)動機公司，進入汽車行業(yè)公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，2002china-beijing-zs-group strategy-2002120015C h a t t e r t o nStrategy Consultants形成了以熱動力機械為核心的多產(chǎn)品系列主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動力源產(chǎn)品年生產(chǎn)能力250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺摩托車發(fā)動機微型汽車發(fā)動機船艇發(fā)動機通用動力汽油機整機產(chǎn)品150萬輛2000艘50萬部摩托車高速艇各類動力設(shè)備機械china-beijing-zs-group strategy-2002120016C h a

5、t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先 公司XX年銷量達到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一中國市場東南亞市場在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一產(chǎn)品開始進入歐美、非洲50多個國家和地區(qū)歐美以及非洲地區(qū)是中國第一個擁有國際F1摩托車賽車隊的中國公司，車隊排名全球前5位china-beijing-zs-group strategy-2002120017C h a t t e r t o nStrategy Consultants但最近兩年，XX集團的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)的

6、產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力外部環(huán)境 需求增長速度開始下降，市場進入低速增長期 品牌的重要性開始迅速上升 消費者需求模式的改變 摩托車行業(yè)是一個裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)產(chǎn)品市場巨大的增長壓力行業(yè)競爭掌握在少數(shù)公司手中 零部件企業(yè)的集中度開始上升 整車行業(yè)集中度不斷提高，同時產(chǎn)能嚴重過剩 外國競爭對手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴張管理控制模式 外資品牌的全國性擴展組織效率 東南亞市場開始逐漸飽和 進口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強 全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，國際市場同時開始進入中低端市場 主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向

7、中國轉(zhuǎn)移china-beijing-zs-group strategy-2002120018C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略重組，使行業(yè)吸引高中低低中高企業(yè)相對競爭力資料來源: 大通智匯分析china-beijing-zs-group strategy-2002120019其重新獲得增長動力某集團現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標力業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)76業(yè)務(wù)8目標區(qū)域業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團在核心業(yè)務(wù)摩托車制造業(yè)務(wù)上

8、所面臨的競爭，使其首先需要迅速解XX集XX集如何未來為實略？china-beijing-zs-group strategy-20021200110決下述核心問題，以獲得集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機會團現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？ 團現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來的市場環(huán)境？ 根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？現(xiàn)XX集團的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機會？什么是最佳的并購策C h a t t e r t o nStrategy Consultants同時XX集團需要審慎考慮是否需要進行多元化擴張china-beijing-zs-group str

9、ategy-20021200111 企業(yè)所 企業(yè)目前 企業(yè)的核處的體業(yè)務(wù)所處心競爭資制環(huán)境的發(fā)展階源的輻射段能力 企業(yè)自身的核 企業(yè)目前心能力核心業(yè)務(wù)的競爭地位專一化還是多什么時候開多元化的程元化？始多元化？度？C h a t t e r t o nStrategy Consultants整個摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過的巨大變化，利潤區(qū)逐漸向售后服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移汽車/摩托車產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)遷移利潤率12%具有整合潛力9.7%機車保險8.7%10%服務(wù)/維修8%車隊管理6.3%競爭壓力整車銷售業(yè)務(wù)長期租借配件6%5%機車金融3.8%3.7%4%二手車銷售3.5%新車銷售零部件1.9%機

10、車租賃2%4.9%1.1%占機車市場業(yè)務(wù)收入的份額0%0%20%40%60%80%100%資料來源：大通智匯研究china-beijing-zs-group strategy-20021200112核心業(yè)務(wù)：整車制造C h a t t e r t o nStrategy Consultants而XX集團與中國領(lǐng)先的摩托車公司一樣，主要利潤仍來源于低利潤區(qū)的整車制造和銷售業(yè)務(wù)中國摩托車行業(yè)的主要利潤來源利潤率12%9.7%機車保險8.7%10%服務(wù)/維修8%車隊管理6.3%長期租借配件6%5%機車金融3.8%3.7%4%二手車銷售3.5%新車銷售零部件1.9%機車租賃2%4.9%1.1%占機車市

11、場業(yè)務(wù)收入的份額0%0%20%40%60%80%100%資料來源：大通智匯研究china-beijing-zs-group strategy-20021200113核心業(yè)務(wù)：整車制造C h a t t e r t o nStrategy Consultants面對市場的壓力，XX集團采取了一系列基于多元化基礎(chǔ)的戰(zhàn)略調(diào)整，以獲得持續(xù)增長能力1999年開始進入高速艇制造行業(yè)2001年開始進入微車發(fā)動機制造領(lǐng)域2000年開始逐漸進入通用汽油機制造行業(yè)、各類小型機械制造領(lǐng)域2000年開始進入汽車銷售領(lǐng)域業(yè)務(wù)逐漸多元化1998年開始進入越南市場，同時逐漸開始進入整個東南亞市場1999年開始于歐洲公司合作

12、逐漸進入歐洲市場2000年建立XXF1賽車隊，以促進在歐洲地區(qū)的銷售市場逐漸多元化逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購成都聯(lián)誼，進入中國證券市場加強與國外公司的合作，通過合資的方式引進資金以及技術(shù)china-beijing-zs-group strategy-20021200114C h a t t e r t o nStrategy Consultants盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，XX集團仍未找到有效的新的盈利模式，整個集團仍而其他的投資業(yè)務(wù)還未形成有效的盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài)china-beijing-zs-group

13、 strategy-20021200115然面臨沉重的業(yè)務(wù)重組壓力核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn)集團目前的銷售收入及利潤仍嚴重依賴摩托車制造業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)規(guī)模很小，發(fā)展前景不 明朗集團目前進行的多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效的盈利模式以及較強市場競爭能力 XX集團核心業(yè)務(wù)摩托車制造業(yè)務(wù)新的盈利模式未能得到建立C h a t t e r t o nStrategy Consultants在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)得到有效重組的基礎(chǔ)上，XX集團需要盡快解決下述關(guān)系集團長未來XX集從新的應(yīng)該形成怎樣的業(yè)進入哪些新的業(yè)為了形單元應(yīng)該如何根據(jù)新引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴張？chi

14、na-beijing-zs-group strategy-20021200116期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題團應(yīng)該是一個什么樣的公司？建立什么樣的盈利模式？宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團的自身特點、資源和核心能力，XX集團 務(wù)組合(Business portfolio)，即集團應(yīng)該重點發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)， 務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何進行重組？各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)形成獨特的競爭優(yōu)勢，實施怎樣的競爭策略？的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進行管理模式改革，并C h a t t e r t o nStrate

15、gy Consultants為了為前述的核心問題尋找答案，XX集團首先需要從未來長期發(fā)展的角度重新審視和評價現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具說明ABC領(lǐng)先地位分期撤退不再投資各區(qū)域的形狀時不規(guī)則的強企業(yè)競爭優(yōu)勢各區(qū)域的邊界不固定，可 D E G 以相互變化密切關(guān)注資金來源不斷強化中在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊或發(fā)展F B B I 分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退弱低中產(chǎn)業(yè)吸引力高china-beijing-zs-group strategy-20021200117C h a t t e r t o nStrategy Consultants即使原有的市場依然具有吸引力，根

16、據(jù)大通智匯的經(jīng)驗，企業(yè)也必須考慮進行(如：品牌)市場(以客化的服務(wù))區(qū)域擴產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域(利用原有的能力/資源)china-beijing-zs-group strategy-20021200118戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的競爭的需要企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個可能方向 前向一體化 (Forward-integration) 后向一體化 (Backward-integration) 價值鏈重組/創(chuàng)新價值鏈重組 差異化的競爭策略側(cè)重點轉(zhuǎn)移戶為導向)提供高附加值差異?(如：供應(yīng)鏈管理張(國際化)區(qū)域產(chǎn)品/服務(wù) 大舉進入新的C h a t t e r t o nStrategy Consultants例子通過創(chuàng)新的戰(zhàn)略

17、轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以獲得新的發(fā)展機會與空間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1342“產(chǎn)業(yè)整合定位創(chuàng)新聯(lián)合革命品牌溝通“源于汽車，超越汽車”按新的定位進行轉(zhuǎn)型突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造有動性的營銷活獨特、清晰的市場定位以及有效的并購整合創(chuàng)造高的品牌價值FlugAllianceHotelVISAM&Mchina-beijing-zs-group strategy-200212001資料來源：大通智匯19C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsB.項目china-beijing-zs-group strategy-20021200120目標、內(nèi)容、項目方法和時間

18、安排C h a t t e r t o nStrategy Consultants為了幫助XX集團制定一套切實可行的中長期集團發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以“現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組”為出發(fā)點來設(shè)計XX集團戰(zhàn)略XX集團發(fā)展戰(zhàn)略形成步驟階段重點特征集團財務(wù)狀況分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力及競制爭 定能集力團分未析來的業(yè)務(wù)組合范圍 1 研究XX集團現(xiàn)有財務(wù)狀況現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場空間以及競爭格局、未來的發(fā)展趨勢XX集團的競爭地位和核心能力戰(zhàn)略審計 2 確定XX集團未來3-5年的戰(zhàn)略目標、長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 確定XX集團未來的業(yè)務(wù)組合范圍確定XX集團未來業(yè)務(wù)選擇的標準業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn) 略

19、核定心位業(yè)務(wù)盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入策略研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢的可能性，確定不同業(yè)務(wù)在XX集團中的戰(zhàn)略定位 3 通過價值鏈分析，研究核心業(yè)務(wù)未來可能的盈利模式，比較XX目前的盈利模式的適應(yīng)性，以及XX的核心能力，選擇合適的盈利模式以核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展策略 確定XX集團未來信業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入的策略 4 現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性分析組織現(xiàn)狀分析總部組織調(diào)整方案 確定XX集團新的組織架構(gòu)、集團管控模式選擇組織調(diào)整china-beijing-zs-group strategy-20021200121C h a t t e r t o nStrategy Consultants對于XX集

20、團目前的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造，大通智匯建議應(yīng)該首先從摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價值鏈的總體發(fā)展趨勢進行分析摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈金融及衍生服務(wù)商零部件供應(yīng)商分銷/零售/物流商核心部件生產(chǎn)零售（新車/舊車）一級供應(yīng)商二級供應(yīng)商金融/租借/保險租賃服務(wù)/ 維修車隊管理三級供應(yīng)商配件研發(fā)總裝分銷物流 Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中興通信 Disney XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田 大量的中小型分銷/零售商 AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU 華為 TCL海爾康佳波導科建c

21、hina-beijing-zs-group strategy-200212001Source: Roland Berger Strategy Consultants22整車制造商C h a t t e r t o nStrategy Consultants并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿χ袊ν衅谑袌鲆?guī)模市場特點滯本穩(wěn)定細分市場的異化程度日以及品牌差異化益加大技術(shù)/質(zhì)量核心競爭因素品牌/服務(wù)china-beijing-zs-group strategy-20021200123車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限起步期快速增長期低速增長期成熟中國94959697989

22、9000102030405 競爭不是很激烈 市場增長速度放慢 市場增長基本停 每個公司均可以從快速增長的 競爭日起激烈，價格持續(xù) 市場競爭格局基市場中獲得成長下降，邊際利潤下降 制造商更重視對 制造商開始注意市場細分滲透，品牌的差C h a t t e r t o nStrategy Consultants隨著中國摩托車市場的進一步開放以及全球摩托車市場一體化趨勢的加強，摩集中化/ 合并縱 向 價 值 集 成china-beijing-zs-group strategy-20021200124托車產(chǎn)業(yè)價值鏈將發(fā)生巨大的變化零部件供應(yīng)商整車制造商分銷/零售/物流商金融及衍生服務(wù)商零部分銷/零售環(huán)

23、節(jié)前/后向一體化金融服務(wù)環(huán)節(jié)前整車制造環(huán)節(jié)后向一體化件供應(yīng)環(huán)節(jié)后向一體化向一體化C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團要通過戰(zhàn)略重組實現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題1.XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)銷售增長放緩的核心原因？2.XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來的戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務(wù)的未來發(fā)展空間如何？XX集團應(yīng)采取何種措施來處理這些業(yè)務(wù)？3.在全球一體化的基礎(chǔ)上，XX集團在全球摩托車產(chǎn)業(yè)價值鏈上如何進行重新價值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點是什么？即采用何種成功的價值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位？未來應(yīng)采用何種的盈利模式？4.XX集團的現(xiàn)有資

24、源能否支持多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施？5.XX集團現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略？china-beijing-zs-group strategy-20021200125C h a t t e r t o nStrategy Consultants本次項目的主要目標是協(xié)助XX集團建立未來5年的集團發(fā)展戰(zhàn)略為XX集續(xù)增 長 現(xiàn) 現(xiàn) 核確定X制定未選擇X設(shè)計總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職能定位和分工china-beijing-zs-group strategy-20021200126團的現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，以獲得可持 有業(yè)務(wù)的未來市場發(fā)展趨勢以及價值

25、鏈變化有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位心業(yè)務(wù)的未來盈利模式X集團未來長期的發(fā)展愿景，規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略來5年的戰(zhàn)略目標、業(yè)務(wù)計劃（投資預算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動方案X集團總體管理模式，設(shè)計總體組織治理結(jié)構(gòu)C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智匯建議分四步實現(xiàn)XX集團對本次項目設(shè)定的目標，預計在4個月內(nèi)完成項目進程概述 4 組織調(diào)整 3 核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略XX集團核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 1 2 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，基于-市場吸引力- XX的相對競爭優(yōu)勢- 資源需求- 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 XX集團長期發(fā)展愿景及未來5年戰(zhàn)略目標- 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景-

26、 5年階段性戰(zhàn)略目標- 里程碑 XX集團未來業(yè)務(wù)組合范圍- 退出業(yè)務(wù)- 核心業(yè)務(wù)- 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)- 新興業(yè)務(wù)階段戰(zhàn)略審計財務(wù)現(xiàn)狀分析- 收入構(gòu)成分析- 盈利能力發(fā)展趨勢- XX核心資源和能力分析產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析- 市場發(fā)展趨勢- 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析- 產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢- WTO對產(chǎn)業(yè)價值鏈的影響- XX市場地位（市場份額/利潤率現(xiàn)有組織機構(gòu)評估-控制模式- 效率核心業(yè)務(wù)價值鏈分析核心業(yè)務(wù)未來市場發(fā)展趨勢分析核心業(yè)務(wù)盈利模式分析集團核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施方案（里程碑、時間表、現(xiàn)金流分析）總部組織機構(gòu)調(diào)整方案- 控制模式- 總體組織架構(gòu)行動計劃

27、草案XX內(nèi)容-里程碑-時間表）核心能力及資源分析基準比較分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍以及國內(nèi)主要競爭對手的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍、競爭策略XX集團新業(yè)務(wù)進入策略 新業(yè)務(wù)進入模式分析 XX集團核心能力適應(yīng)性分析XX集團非核心業(yè)務(wù)重組策略XX集團業(yè)務(wù)審計分析報告XX集團未來3-5年戰(zhàn)略愿景以及發(fā)展目標XX集團業(yè)務(wù)組合選擇XX集團核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略XX集團新業(yè)務(wù)進入策略 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施計劃XX集團總部管控模式XX集團總部組織架構(gòu)框架結(jié)果組織調(diào)整實施方案非核心業(yè)務(wù)重組策略時間3周6周3 周5 周china-beijing-zs-group strategy-20021200127C

28、 h a t t e r t o nStrategy Consultants階段1的主要任務(wù)是對XX集團目前的業(yè)務(wù)運營狀況進行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部增長的主要驅(qū)動因素: 了解并確認內(nèi)部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素財務(wù)現(xiàn)狀分析階段細節(jié)分析目標分析問題分析工具和方法關(guān)鍵財務(wù)指標分析現(xiàn)有XX集團收入構(gòu)成XX集團的收入構(gòu)成，各業(yè)務(wù)單元貢獻率內(nèi)部訪談現(xiàn)有XX集團各業(yè)務(wù)的盈利能力XX集團各業(yè)務(wù)單元的盈利能力客戶訪談各業(yè)務(wù)單元的盈利模式是否具有市場競爭力XX集團各業(yè)務(wù)單元的盈利模式基準比較XX集團核心資源及能力研討會china-beijing-zs-group strategy-200212001281C h a t t

29、e r t o nStrategy Consultants在內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將對XX集團的現(xiàn)有業(yè)務(wù)運營現(xiàn)狀有一個深入的了解結(jié)果1-1確定X確認X確認Xchina-beijing-zs-group strategy-20021200129: 了解并確認內(nèi)部關(guān)鍵增長因素X集團現(xiàn)有財務(wù)能力X集團內(nèi)部收入增長關(guān)鍵增長驅(qū)動因素X集團的目前的核心資源和能力C h a t t e r t o nStrategy Consultants同時將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個全面的深入了解階步 產(chǎn)china-beijing-zs-group strategy-20021200130段細節(jié):

30、了解并確認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析驟內(nèi)容方法1 業(yè)分析 分析XX集團各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 價值鏈分析 確定各產(chǎn)業(yè)價值鏈中主要參與者的市場變化趨勢 情景分析如摩托車產(chǎn)業(yè) 專家訪談-零部件制造商 外部訪談-整車制造商 文獻研究-零售/分銷/物流商-金融及衍生服務(wù)商 分析各產(chǎn)業(yè)價值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問題 確認各產(chǎn)業(yè)價值鏈主要參與者的機會和風險 分析國家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場的市場環(huán)境以及變化趨勢 市場開放帶來的影響1C h a t t e r t o nStrategy Consultants同時將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個全面的深入了解: 了解并確

31、認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析階段細節(jié)步驟內(nèi)容方法 2 競爭分析 確認當前主要競爭對手 分析未來市場的競爭對手- 中國公司- 跨國公司- 價值鏈整合類公司 分析競爭者的業(yè)務(wù)模型以及競爭策略 分析優(yōu)勢/劣勢并且確認成功因素 確認戰(zhàn)略差距 研討會 基準比較 SWOT分析 GAP分析 價值鏈控制模型分析工具 選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進行深入 選擇國內(nèi)主要摩托車制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進行分析 分析不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式的關(guān)鍵成功因素以及市場環(huán)境要求 3 國際基準比較 行業(yè)專家訪談 研討會 競爭對手訪談基準比較：國內(nèi)以及國際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析 專業(yè)研究報

32、告分析 確認各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國公司china-beijing-zs-group strategy-200212001311C h a t t e r t o nStrategy Consultants在外部分析完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有結(jié)果1-2XX集團各業(yè)務(wù)不同業(yè)china-beijing-zs-group strategy-20021200132一個全面的深入了解: 了解并確認外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素目前各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的市場現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期單元所處產(chǎn)業(yè)價值鏈變化趨勢、以及盈利模式務(wù)單元關(guān)鍵成功要素C h a t t e r t o nS

33、trategy Consultants在階段一完成后，我們將判斷XX集團目前的核心資源和能力、目前各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展前景、市場地位1 XX集團業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素2 XX集團核心資源和能力3 XX集團各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場地位china-beijing-zs-group strategy-20021200133C h a t t e r t o nStrategy Consultants階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（1）: XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位階段細節(jié)分析目標分析問題分析工具和方法產(chǎn)業(yè)吸引力指標分析現(xiàn)有XX集團各業(yè)務(wù)單元競爭地位各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分

34、析，關(guān)鍵指標體系確定定位企業(yè)相對競爭優(yōu)勢指標分析XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)在XX集團未來發(fā)展戰(zhàn)略中的地位確定各業(yè)務(wù)單元XX集團相對競爭優(yōu)勢定位，關(guān)鍵指標體系確定大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具各業(yè)務(wù)單元的價值定位與XX集團未來發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析china-beijing-zs-group strategy-200212001342C h a t t e r t o nStrategy Consultants業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點分析XX集團在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨一無二的競爭能力對戰(zhàn)析的分對業(yè)價值對競?cè)〉纳扑蒫hina-beijing-zs-group strategy-20021200135略出發(fā)點

35、的描述 - 業(yè)務(wù)組合的定位基于對市場吸引力及在競爭中所處位置務(wù)領(lǐng)域價值份額的不同分類(積極的、中性的、消極的) - 份額的發(fā)展趨勢依照戰(zhàn)略計劃作為絕對取勝的條件爭中“必勝能力”進行可信的分析 - 對于在中、長期價值份額的取得及改行動C h a t t e r t o nStrategy Consultants首先我們將制定行業(yè)判斷準則判斷準則定義補充說明判斷市場成長率(主要依據(jù))市場規(guī)模行業(yè)平均盈利能力分別考慮金融在價值份額范圍內(nèi)的作用市場吸引力以“高”、“中”、“低”劃分相關(guān)市場中相對的份額大小相對增長速度/盈利水平以“強”、“中”、“弱”劃分模擬價值份額的發(fā)展趨勢中成功因素的控制- 從結(jié)果

36、的角度評價在競爭中的位置業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價值貢獻服務(wù)角色(這里指微小的資金基礎(chǔ)！)能帶來超乎異常的高回報價值貢獻以“積極”、“中性”、“消極”劃分china-beijing-zs-group strategy-20021200136C h a t t e r t o nStrategy Consultants戰(zhàn)略的出發(fā)點在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)別例子：高市場吸引力1)中低弱中市場所處地位2)強1) 市場增長及市場規(guī)模2) 相對于所處市場china-beijing-zs-group strategy-20021200137目前業(yè)務(wù)組合 摩托車零部件 汽車租賃 汽車保險 高檔賽車制造備注 同時具有市場吸

37、引力及強大競爭能力的“明星”不存在 有必要進行雙向再定位 新市場/國家，新產(chǎn)品 保持/擴展在成熟市場中及競爭中的份額 價值模式再定位 汽車分銷 二手車零售 出租車 低檔轎車制造 高檔轎車制造 大功率發(fā)動機制造 航空發(fā)動機制造 中低檔摩托車制造 酒店/旅游服務(wù)C h a t t e r t o nStrategy Consultants獨一無二的競爭能力以價值份額及在競爭中的位置作為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù)評估矩陣相應(yīng)的對策價值貢獻在不斷鞏固競爭結(jié)構(gòu)時，必須采取保障現(xiàn)有競爭位置的措施1積極21 / 21擴展競爭中的固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新的(未開發(fā)的)領(lǐng)域2中性3最困難的啟動方式：減少投資

38、的論證33 / 44消極考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價值份額追加投資4在競爭中的地位弱中強china-beijing-zs-group strategy-20021200138C h a t t e r t o nStrategy Consultants階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（2）: XX集團長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景和未來5年戰(zhàn)略目標階段細節(jié)分析目標分析問題分析工具和方法高層領(lǐng)導人訪談XX集團未來長期發(fā)展愿景XX集團領(lǐng)導層對未來的期望內(nèi)部研討會XX集團未來5年發(fā)展戰(zhàn)略目標XX集團核心資源和能力的衍生能力里程碑制定XX集團未來的戰(zhàn)略定位未來5年階段性

39、發(fā)展目標的制定china-beijing-zs-group strategy-200212001392C h a t t e r t o nStrategy Consultants企業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對企業(yè)未來的期望企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征企業(yè)愿景往往激進和引人注目關(guān)于如何使企業(yè)核心價值得以永存的未來藍圖的描繪生動地描述理想藍圖，是指引企業(yè)方向的燈塔可以極大地激發(fā)人的士氣和斗 志愿景必須是毫無保留和振奮人心的愿景不一定實用，而是強調(diào)任何事愿景的作用不是在語言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中愿景應(yīng)發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導人的肺腑情都是可能的愿景應(yīng)從客戶談起，沒有客戶，愿景 無從

40、談起好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價值觀和行為期望 愿景形成過程企業(yè)使命企業(yè)核心價值觀領(lǐng)導人提出愿景企業(yè)成員意見反饋試驗和調(diào)整china-beijing-zs-group strategy-20021200140C h a t t e r t o nStrategy Consultants階段2的主要目標是為XX集團確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（3）: XX集團未來業(yè)務(wù)組合范圍階段細節(jié)分析目標分析問題分析工具和方法產(chǎn)業(yè)趨勢分析XX集團未來業(yè)務(wù)組合范圍XX集團如何建立一個健康的業(yè)務(wù)組合？發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析XX集團業(yè)務(wù)選擇標準XX集團現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分類愿景匹配性分析XX集團未來5年的業(yè)務(wù)組合范圍：核心資源

41、及能力衍生性分析退出類業(yè)務(wù)定義及范圍核心類業(yè)務(wù)定義及范圍戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)定義及范圍可能進入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域china-beijing-zs-group strategy-200212001412C h a t t e r t o nStrategy Consultants在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎(chǔ)上，XX集團未來5年將形成XX集團規(guī)模略定位基于前的內(nèi)外部個動態(tài)的調(diào)的戰(zhàn)略定位發(fā)展趨勢進時間china-beijing-zs-group strategy-20021200142一個包含四大類型業(yè)務(wù)的動態(tài)業(yè)務(wù)組合未來5年的動態(tài)業(yè)務(wù)組合 目前各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)對各業(yè)務(wù)單元目分析的結(jié)果 該業(yè)務(wù)組合是一整

42、過程，各業(yè)務(wù)將隨著各業(yè)務(wù)的退出業(yè)務(wù)行動態(tài)的調(diào)整核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)C h a t t e r t o nStrategy Consultants在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（1）: XX集團核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略階段細節(jié)分析目標分析問題分析工具和方法核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)價值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢分析核心業(yè)務(wù)未來市場發(fā)展趨勢分析核心業(yè)務(wù)盈利模式分析XX集團核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團價值鏈控制策略XX集團核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施方案 行動計劃/里程碑價值鏈分析XX集團核心業(yè)務(wù)盈利模式宏觀經(jīng)濟分析XX集團核心業(yè)務(wù)競

43、爭策略盈利模式分析財務(wù)風險測試模型研討會專家訪談 時間表 現(xiàn)金流分析china-beijing-zs-group strategy-200212001433C h a t t e r t o nStrategy Consultants在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（2）: XX集團新業(yè)務(wù)進入戰(zhàn)略階段細節(jié)分析目標分析問題分析工具和方法價值鏈分析XX集團新業(yè)務(wù)進入策略新業(yè)務(wù)價值鏈控制模式選擇確定的新業(yè)務(wù)模塊的市場進入策略制定新業(yè)務(wù)盈利模式選擇新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施方案 行動計劃/里程碑 時間表 現(xiàn)金流分析宏觀經(jīng)濟分析XX集團新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略資源適應(yīng)性評估盈利模式分析財務(wù)風險測試模型研討會專家訪談china-beijing-zs-group strategy-200212001443C h a t t e r t o nStrategy Consultants在階段3，我們將為XX集團制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進入策略以及非核心