xx集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書

1、C h a t t e r t o nStrategy Consultants建立可持續(xù)發(fā)展能力XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目建議書XX摩托車科技集團(tuán)重慶, 2002年12月china-beijing-zs-group strategy-2002120011C h a t t e r t o nStrategy Consultantschina-beijing-zs-group strategy-2002120012議程安排時(shí)間60分鐘40分鐘項(xiàng)討目建議書介紹論C h a t t e r t o nStrategy Consultants內(nèi)容頁碼A.對XX4B.11項(xiàng)目C.項(xiàng)目44D.48大通This

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3、y-2002120013集團(tuán)戰(zhàn)略項(xiàng)目的初步了解目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間安排組織、人員安排以及項(xiàng)目費(fèi)用智匯對本項(xiàng)目的獨(dú)特價(jià)值C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsA.對Xchina-beijing-zs-group strategy-2002120014X集團(tuán)項(xiàng)目的初步了解C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團(tuán)自成立以來，經(jīng)歷了十年的高速發(fā)展1992成立重慶XX摩托車科技開發(fā)200119921995產(chǎn)值1000萬元30億元成立宗審機(jī)車工業(yè)制造1996出口額07000美萬生產(chǎn)摩托車整車1998總資產(chǎn)50萬元4

4、0億元XX集團(tuán)成立1999XX摩托車隊(duì)成立2000收購渝發(fā)動機(jī)公司，進(jìn)入汽車行業(yè)公司總資產(chǎn)逾40億元，員工18000人，2002china-beijing-zs-group strategy-2002120015C h a t t e r t o nStrategy Consultants形成了以熱動力機(jī)械為核心的多產(chǎn)品系列主要業(yè)務(wù)構(gòu)成熱動力源產(chǎn)品年生產(chǎn)能力250萬臺6萬臺2萬臺50萬臺摩托車發(fā)動機(jī)微型汽車發(fā)動機(jī)船艇發(fā)動機(jī)通用動力汽油機(jī)整機(jī)產(chǎn)品150萬輛2000艘50萬部摩托車高速艇各類動力設(shè)備機(jī)械china-beijing-zs-group strategy-2002120016C h a

5、t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)摩托車業(yè)務(wù)已經(jīng)成為中國以及東南亞市場的領(lǐng)先 公司XX年銷量達(dá)到100多萬輛，成為最大的5家摩托車公司之一中國市場東南亞市場在越南建有總裝廠，是向越南市場出口最多的中國摩托車制造企業(yè)之一產(chǎn)品開始進(jìn)入歐美、非洲50多個(gè)國家和地區(qū)歐美以及非洲地區(qū)是中國第一個(gè)擁有國際F1摩托車賽車隊(duì)的中國公司，車隊(duì)排名全球前5位china-beijing-zs-group strategy-2002120017C h a t t e r t o nStrategy Consultants但最近兩年，XX集團(tuán)的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)的

6、產(chǎn)業(yè)環(huán)境正在發(fā)生劇烈變化，面臨巨大的增長壓力企業(yè)內(nèi)部壓力外部環(huán)境 需求增長速度開始下降，市場進(jìn)入低速增長期 品牌的重要性開始迅速上升 消費(fèi)者需求模式的改變 摩托車行業(yè)是一個(gè)裝配加工性行業(yè)，核心技術(shù)產(chǎn)品市場巨大的增長壓力行業(yè)競爭掌握在少數(shù)公司手中 零部件企業(yè)的集中度開始上升 整車行業(yè)集中度不斷提高，同時(shí)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩 外國競爭對手的加入 行業(yè)平均贏利能力下降盈利能力的提升產(chǎn)品及新市場的擴(kuò)張管理控制模式 外資品牌的全國性擴(kuò)展組織效率 東南亞市場開始逐漸飽和 進(jìn)口國本地化生產(chǎn)的趨勢日益增強(qiáng) 全球領(lǐng)先的摩托車公司日益重視東南亞地區(qū)，國際市場同時(shí)開始進(jìn)入中低端市場 主要的整車廠以及零部件廠開始將制造基地向

7、中國轉(zhuǎn)移china-beijing-zs-group strategy-2002120018C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團(tuán)現(xiàn)在所面臨的戰(zhàn)略任務(wù)首先是如何對現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組，使行業(yè)吸引高中低低中高企業(yè)相對競爭力資料來源: 大通智匯分析china-beijing-zs-group strategy-2002120019其重新獲得增長動力某集團(tuán)現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整目標(biāo)力業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)76業(yè)務(wù)8目標(biāo)區(qū)域業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團(tuán)在核心業(yè)務(wù)摩托車制造業(yè)務(wù)上

8、所面臨的競爭，使其首先需要迅速解XX集XX集如何未來為實(shí)略？china-beijing-zs-group strategy-20021200110決下述核心問題，以獲得集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)會團(tuán)現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)未來的發(fā)展?jié)摿€有多大？ 團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否適應(yīng)未來的市場環(huán)境？ 根據(jù)市場變化，制定新的盈利模式？成功的關(guān)鍵因素是什么？XX集團(tuán)如何獲得并保持核心競爭優(yōu)勢？現(xiàn)XX集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，如何合理利用并購的機(jī)會？什么是最佳的并購策C h a t t e r t o nStrategy Consultants同時(shí)XX集團(tuán)需要審慎考慮是否需要進(jìn)行多元化擴(kuò)張china-beijing-zs-group str

9、ategy-20021200111 企業(yè)所 企業(yè)目前 企業(yè)的核處的體業(yè)務(wù)所處心競爭資制環(huán)境的發(fā)展階源的輻射段能力 企業(yè)自身的核 企業(yè)目前心能力核心業(yè)務(wù)的競爭地位專一化還是多什么時(shí)候開多元化的程元化？始多元化？度？C h a t t e r t o nStrategy Consultants整個(gè)摩托車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈正在經(jīng)歷汽車行業(yè)所發(fā)生過的巨大變化，利潤區(qū)逐漸向售后服務(wù)領(lǐng)域轉(zhuǎn)移汽車/摩托車產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)遷移利潤率12%具有整合潛力9.7%機(jī)車保險(xiǎn)8.7%10%服務(wù)/維修8%車隊(duì)管理6.3%競爭壓力整車銷售業(yè)務(wù)長期租借配件6%5%機(jī)車金融3.8%3.7%4%二手車銷售3.5%新車銷售零部件1.9%機(jī)

10、車租賃2%4.9%1.1%占機(jī)車市場業(yè)務(wù)收入的份額0%0%20%40%60%80%100%資料來源：大通智匯研究china-beijing-zs-group strategy-20021200112核心業(yè)務(wù)：整車制造C h a t t e r t o nStrategy Consultants而XX集團(tuán)與中國領(lǐng)先的摩托車公司一樣，主要利潤仍來源于低利潤區(qū)的整車制造和銷售業(yè)務(wù)中國摩托車行業(yè)的主要利潤來源利潤率12%9.7%機(jī)車保險(xiǎn)8.7%10%服務(wù)/維修8%車隊(duì)管理6.3%長期租借配件6%5%機(jī)車金融3.8%3.7%4%二手車銷售3.5%新車銷售零部件1.9%機(jī)車租賃2%4.9%1.1%占機(jī)車市

11、場業(yè)務(wù)收入的份額0%0%20%40%60%80%100%資料來源：大通智匯研究china-beijing-zs-group strategy-20021200113核心業(yè)務(wù)：整車制造C h a t t e r t o nStrategy Consultants面對市場的壓力，XX集團(tuán)采取了一系列基于多元化基礎(chǔ)的戰(zhàn)略調(diào)整，以獲得持續(xù)增長能力1999年開始進(jìn)入高速艇制造行業(yè)2001年開始進(jìn)入微車發(fā)動機(jī)制造領(lǐng)域2000年開始逐漸進(jìn)入通用汽油機(jī)制造行業(yè)、各類小型機(jī)械制造領(lǐng)域2000年開始進(jìn)入汽車銷售領(lǐng)域業(yè)務(wù)逐漸多元化1998年開始進(jìn)入越南市場，同時(shí)逐漸開始進(jìn)入整個(gè)東南亞市場1999年開始于歐洲公司合作

12、逐漸進(jìn)入歐洲市場2000年建立XXF1賽車隊(duì)，以促進(jìn)在歐洲地區(qū)的銷售市場逐漸多元化逐漸優(yōu)化國內(nèi)的銷售區(qū)域，建立更加完善的中小城市、農(nóng)村地區(qū)的銷售網(wǎng)拓寬資金渠道，優(yōu)化融資能力2001年收購成都聯(lián)誼，進(jìn)入中國證券市場加強(qiáng)與國外公司的合作，通過合資的方式引進(jìn)資金以及技術(shù)china-beijing-zs-group strategy-20021200114C h a t t e r t o nStrategy Consultants盡管采取了這些戰(zhàn)略措施，XX集團(tuán)仍未找到有效的新的盈利模式，整個(gè)集團(tuán)仍而其他的投資業(yè)務(wù)還未形成有效的盈利模式，大部分處于虧損狀態(tài)china-beijing-zs-group

13、 strategy-20021200115然面臨沉重的業(yè)務(wù)重組壓力核心業(yè)務(wù) 摩托車制造業(yè)務(wù)的銷售以及盈利能力仍未能得到有效扭轉(zhuǎn)集團(tuán)目前的銷售收入及利潤仍嚴(yán)重依賴摩托車制造業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)規(guī)模很小，發(fā)展前景不 明朗集團(tuán)目前進(jìn)行的多元化投資業(yè)務(wù)，未能形成有效的盈利模式以及較強(qiáng)市場競爭能力 XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)摩托車制造業(yè)務(wù)新的盈利模式未能得到建立C h a t t e r t o nStrategy Consultants在現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)得到有效重組的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)需要盡快解決下述關(guān)系集團(tuán)長未來XX集從新的應(yīng)該形成怎樣的業(yè)進(jìn)入哪些新的業(yè)為了形單元應(yīng)該如何根據(jù)新引入合理的組織體系以支持未來戰(zhàn)略擴(kuò)張？chi

14、na-beijing-zs-group strategy-20021200116期持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題團(tuán)應(yīng)該是一個(gè)什么樣的公司？建立什么樣的盈利模式？宏觀環(huán)境和市場環(huán)境的角度，結(jié)合XX集團(tuán)的自身特點(diǎn)、資源和核心能力，XX集團(tuán) 務(wù)組合(Business portfolio)，即集團(tuán)應(yīng)該重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)，維持哪些業(yè)務(wù)， 務(wù)領(lǐng)域，退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？形成怎樣的核心能力？成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合應(yīng)該如何進(jìn)行重組？各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢，實(shí)施怎樣的競爭策略？的發(fā)展戰(zhàn)略，XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織架構(gòu)是否需要調(diào)整？如何進(jìn)行管理模式改革，并C h a t t e r t o nStrate

15、gy Consultants為了為前述的核心問題尋找答案，XX集團(tuán)首先需要從未來長期發(fā)展的角度重新審視和評價(jià)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇判斷矩陣分析工具說明ABC領(lǐng)先地位分期撤退不再投資各區(qū)域的形狀時(shí)不規(guī)則的強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢各區(qū)域的邊界不固定，可 D E G 以相互變化密切關(guān)注資金來源不斷強(qiáng)化中在某些情況下，區(qū)域之間允許重疊或發(fā)展F B B I 分期撤退加速發(fā)展或撤退分期撤退弱低中產(chǎn)業(yè)吸引力高china-beijing-zs-group strategy-20021200117C h a t t e r t o nStrategy Consultants即使原有的市場依然具有吸引力，根

16、據(jù)大通智匯的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)也必須考慮進(jìn)行(如：品牌)市場(以客化的服務(wù))區(qū)域擴(kuò)產(chǎn)品/服務(wù)領(lǐng)域(利用原有的能力/資源)china-beijing-zs-group strategy-20021200118戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以適應(yīng)新的競爭的需要企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型三個(gè)可能方向 前向一體化 (Forward-integration) 后向一體化 (Backward-integration) 價(jià)值鏈重組/創(chuàng)新價(jià)值鏈重組 差異化的競爭策略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移戶為導(dǎo)向)提供高附加值差異?(如：供應(yīng)鏈管理張(國際化)區(qū)域產(chǎn)品/服務(wù) 大舉進(jìn)入新的C h a t t e r t o nStrategy Consultants例子通過創(chuàng)新的戰(zhàn)略

17、轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)可以獲得新的發(fā)展機(jī)會與空間戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1342“產(chǎn)業(yè)整合定位創(chuàng)新聯(lián)合革命品牌溝通“源于汽車，超越汽車”按新的定位進(jìn)行轉(zhuǎn)型突破原有行業(yè)的傳統(tǒng)界限創(chuàng)造高度關(guān)聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造有動性的營銷活獨(dú)特、清晰的市場定位以及有效的并購整合創(chuàng)造高的品牌價(jià)值FlugAllianceHotelVISAM&Mchina-beijing-zs-group strategy-200212001資料來源：大通智匯19C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsB.項(xiàng)目china-beijing-zs-group strategy-20021200120目標(biāo)、內(nèi)容、項(xiàng)目方法和時(shí)間

18、安排C h a t t e r t o nStrategy Consultants為了幫助XX集團(tuán)制定一套切實(shí)可行的中長期集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方案，大通智匯將以“現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略性重組”為出發(fā)點(diǎn)來設(shè)計(jì)XX集團(tuán)戰(zhàn)略XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略形成步驟階段重點(diǎn)特征集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)盈利能力及競制爭 定能集力團(tuán)分未析來的業(yè)務(wù)組合范圍 1 研究XX集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況現(xiàn)有業(yè)務(wù)的盈利能力現(xiàn)有業(yè)務(wù)的市場空間以及競爭格局、未來的發(fā)展趨勢XX集團(tuán)的競爭地位和核心能力戰(zhàn)略審計(jì) 2 確定XX集團(tuán)未來3-5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 確定XX集團(tuán)未來的業(yè)務(wù)組合范圍確定XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)選擇的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn) 略

19、核定心位業(yè)務(wù)盈利模式選擇及發(fā)展戰(zhàn)略 新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略研究XX現(xiàn)有業(yè)務(wù)獲得競爭優(yōu)勢的可能性，確定不同業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位 3 通過價(jià)值鏈分析，研究核心業(yè)務(wù)未來可能的盈利模式，比較XX目前的盈利模式的適應(yīng)性，以及XX的核心能力，選擇合適的盈利模式以核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展策略 確定XX集團(tuán)未來信業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入的策略 4 現(xiàn)有組織的戰(zhàn)略適應(yīng)性分析組織現(xiàn)狀分析總部組織調(diào)整方案 確定XX集團(tuán)新的組織架構(gòu)、集團(tuán)管控模式選擇組織調(diào)整china-beijing-zs-group strategy-20021200121C h a t t e r t o nStrategy Consultants對于XX集

20、團(tuán)目前的核心業(yè)務(wù) 摩托車制造，大通智匯建議應(yīng)該首先從摩托車產(chǎn)業(yè)的整體價(jià)值鏈的總體發(fā)展趨勢進(jìn)行分析摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈金融及衍生服務(wù)商零部件供應(yīng)商分銷/零售/物流商核心部件生產(chǎn)零售（新車/舊車）一級供應(yīng)商二級供應(yīng)商金融/租借/保險(xiǎn)租賃服務(wù)/ 維修車隊(duì)管理三級供應(yīng)商配件研發(fā)總裝分銷物流 Nokia Ericsson Sony Matsushita Siemens Motorola 中興通信 Disney XX 隆鑫 力帆 嘉陵 本田 大量的中小型分銷/零售商 AOL Time Warner EMI Vivendi Universal Bertelsman 新浪 SOHU 華為 TCL海爾康佳波導(dǎo)科建c

21、hina-beijing-zs-group strategy-200212001Source: Roland Berger Strategy Consultants22整車制造商C h a t t e r t o nStrategy Consultants并從產(chǎn)業(yè)周期的角度整體把握摩托車行業(yè)的發(fā)展?jié)摿χ袊ν衅谑袌鲆?guī)模市場特點(diǎn)滯本穩(wěn)定細(xì)分市場的異化程度日以及品牌差異化益加大技術(shù)/質(zhì)量核心競爭因素品牌/服務(wù)china-beijing-zs-group strategy-20021200123車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)周期的低速增長階段，未來成長潛力有限起步期快速增長期低速增長期成熟中國94959697989

22、9000102030405 競爭不是很激烈 市場增長速度放慢 市場增長基本停 每個(gè)公司均可以從快速增長的 競爭日起激烈，價(jià)格持續(xù) 市場競爭格局基市場中獲得成長下降，邊際利潤下降 制造商更重視對 制造商開始注意市場細(xì)分滲透，品牌的差C h a t t e r t o nStrategy Consultants隨著中國摩托車市場的進(jìn)一步開放以及全球摩托車市場一體化趨勢的加強(qiáng)，摩集中化/ 合并縱 向 價(jià) 值 集 成china-beijing-zs-group strategy-20021200124托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈將發(fā)生巨大的變化零部件供應(yīng)商整車制造商分銷/零售/物流商金融及衍生服務(wù)商零部分銷/零售環(huán)

23、節(jié)前/后向一體化金融服務(wù)環(huán)節(jié)前整車制造環(huán)節(jié)后向一體化件供應(yīng)環(huán)節(jié)后向一體化向一體化C h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集團(tuán)要通過戰(zhàn)略重組實(shí)現(xiàn)收入的持續(xù)快速增長，必須回答以下幾個(gè)關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題1.XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)銷售增長放緩的核心原因？2.XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來的戰(zhàn)略定位?這些業(yè)務(wù)的未來發(fā)展空間如何？XX集團(tuán)應(yīng)采取何種措施來處理這些業(yè)務(wù)？3.在全球一體化的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)在全球摩托車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上如何進(jìn)行重新價(jià)值定位，其業(yè)務(wù)范圍，戰(zhàn)略控制點(diǎn)是什么？即采用何種成功的價(jià)值鏈控制模式才能保持摩托車行業(yè)領(lǐng)先者的地位？未來應(yīng)采用何種的盈利模式？4.XX集團(tuán)的現(xiàn)有資

24、源能否支持多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施？5.XX集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整以適應(yīng)新的發(fā)展戰(zhàn)略？china-beijing-zs-group strategy-20021200125C h a t t e r t o nStrategy Consultants本次項(xiàng)目的主要目標(biāo)是協(xié)助XX集團(tuán)建立未來5年的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為XX集續(xù)增 長 現(xiàn) 現(xiàn) 核確定X制定未選擇X設(shè)計(jì)總部和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位和組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職能定位和分工china-beijing-zs-group strategy-20021200126團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組，以獲得可持 有業(yè)務(wù)的未來市場發(fā)展趨勢以及價(jià)值

25、鏈變化有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位心業(yè)務(wù)的未來盈利模式X集團(tuán)未來長期的發(fā)展愿景，規(guī)劃未來的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略來5年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃（投資預(yù)算、現(xiàn)金流等）和戰(zhàn)略行動方案X集團(tuán)總體管理模式，設(shè)計(jì)總體組織治理結(jié)構(gòu)C h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智匯建議分四步實(shí)現(xiàn)XX集團(tuán)對本次項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)，預(yù)計(jì)在4個(gè)月內(nèi)完成項(xiàng)目進(jìn)程概述 4 組織調(diào)整 3 核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 1 2 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略選擇 XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位，基于-市場吸引力- XX的相對競爭優(yōu)勢- 資源需求- 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景 XX集團(tuán)長期發(fā)展愿景及未來5年戰(zhàn)略目標(biāo)- 長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景-

26、 5年階段性戰(zhàn)略目標(biāo)- 里程碑 XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)組合范圍- 退出業(yè)務(wù)- 核心業(yè)務(wù)- 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)- 新興業(yè)務(wù)階段戰(zhàn)略審計(jì)財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析- 收入構(gòu)成分析- 盈利能力發(fā)展趨勢- XX核心資源和能力分析產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析- 市場發(fā)展趨勢- 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析- 產(chǎn)業(yè)盈利區(qū)變化趨勢- WTO對產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的影響- XX市場地位（市場份額/利潤率現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)評估-控制模式- 效率核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析核心業(yè)務(wù)未來市場發(fā)展趨勢分析核心業(yè)務(wù)盈利模式分析集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案（里程碑、時(shí)間表、現(xiàn)金流分析）總部組織機(jī)構(gòu)調(diào)整方案- 控制模式- 總體組織架構(gòu)行動計(jì)劃

27、草案XX內(nèi)容-里程碑-時(shí)間表）核心能力及資源分析基準(zhǔn)比較分析全球領(lǐng)先的摩托車公司的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍以及國內(nèi)主要競爭對手的盈利能力、業(yè)務(wù)組合范圍、競爭策略XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 新業(yè)務(wù)進(jìn)入模式分析 XX集團(tuán)核心能力適應(yīng)性分析XX集團(tuán)非核心業(yè)務(wù)重組策略XX集團(tuán)業(yè)務(wù)審計(jì)分析報(bào)告XX集團(tuán)未來3-5年戰(zhàn)略愿景以及發(fā)展目標(biāo)XX集團(tuán)業(yè)務(wù)組合選擇XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略 核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃XX集團(tuán)總部管控模式XX集團(tuán)總部組織架構(gòu)框架結(jié)果組織調(diào)整實(shí)施方案非核心業(yè)務(wù)重組策略時(shí)間3周6周3 周5 周china-beijing-zs-group strategy-20021200127C

28、 h a t t e r t o nStrategy Consultants階段1的主要任務(wù)是對XX集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營狀況進(jìn)行深入分析，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部增長的主要驅(qū)動因素: 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素財(cái)務(wù)現(xiàn)狀分析階段細(xì)節(jié)分析目標(biāo)分析問題分析工具和方法關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)分析現(xiàn)有XX集團(tuán)收入構(gòu)成XX集團(tuán)的收入構(gòu)成，各業(yè)務(wù)單元貢獻(xiàn)率內(nèi)部訪談現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)的盈利能力XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利能力客戶訪談各業(yè)務(wù)單元的盈利模式是否具有市場競爭力XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的盈利模式基準(zhǔn)比較XX集團(tuán)核心資源及能力研討會china-beijing-zs-group strategy-200212001281C h a t t

29、e r t o nStrategy Consultants在內(nèi)部分析結(jié)束后，我們將對XX集團(tuán)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營現(xiàn)狀有一個(gè)深入的了解結(jié)果1-1確定X確認(rèn)X確認(rèn)Xchina-beijing-zs-group strategy-20021200129: 了解并確認(rèn)內(nèi)部關(guān)鍵增長因素X集團(tuán)現(xiàn)有財(cái)務(wù)能力X集團(tuán)內(nèi)部收入增長關(guān)鍵增長驅(qū)動因素X集團(tuán)的目前的核心資源和能力C h a t t e r t o nStrategy Consultants同時(shí)將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個(gè)全面的深入了解階步 產(chǎn)china-beijing-zs-group strategy-20021200130段細(xì)節(jié):

30、了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析驟內(nèi)容方法1 業(yè)分析 分析XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 價(jià)值鏈分析 確定各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中主要參與者的市場變化趨勢 情景分析如摩托車產(chǎn)業(yè) 專家訪談-零部件制造商 外部訪談-整車制造商 文獻(xiàn)研究-零售/分銷/物流商-金融及衍生服務(wù)商 分析各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈可能的結(jié)構(gòu)變化和問題 確認(rèn)各產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈主要參與者的機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn) 分析國家產(chǎn)業(yè)政策的變化影響 主要出口市場的市場環(huán)境以及變化趨勢 市場開放帶來的影響1C h a t t e r t o nStrategy Consultants同時(shí)將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有一個(gè)全面的深入了解: 了解并確

31、認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素 產(chǎn)業(yè)及競爭地位分析階段細(xì)節(jié)步驟內(nèi)容方法 2 競爭分析 確認(rèn)當(dāng)前主要競爭對手 分析未來市場的競爭對手- 中國公司- 跨國公司- 價(jià)值鏈整合類公司 分析競爭者的業(yè)務(wù)模型以及競爭策略 分析優(yōu)勢/劣勢并且確認(rèn)成功因素 確認(rèn)戰(zhàn)略差距 研討會 基準(zhǔn)比較 SWOT分析 GAP分析 價(jià)值鏈控制模型分析工具 選擇世界上摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略案例，進(jìn)行深入 選擇國內(nèi)主要摩托車制造商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式，進(jìn)行分析 分析不同戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式的關(guān)鍵成功因素以及市場環(huán)境要求 3 國際基準(zhǔn)比較 行業(yè)專家訪談 研討會 競爭對手訪談基準(zhǔn)比較：國內(nèi)以及國際摩托車企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式成功及失敗分析 專業(yè)研究報(bào)

32、告分析 確認(rèn)各種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略模式是否適合中國公司china-beijing-zs-group strategy-200212001311C h a t t e r t o nStrategy Consultants在外部分析完成后，我們將對摩托車市場的發(fā)展階段以及關(guān)鍵增長驅(qū)動因素有結(jié)果1-2XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)不同業(yè)china-beijing-zs-group strategy-20021200132一個(gè)全面的深入了解: 了解并確認(rèn)外部關(guān)鍵增長驅(qū)動因素目前各業(yè)務(wù)單元所處產(chǎn)業(yè)的市場現(xiàn)狀以及所處產(chǎn)業(yè)生命周期單元所處產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈變化趨勢、以及盈利模式務(wù)單元關(guān)鍵成功要素C h a t t e r t o nS

33、trategy Consultants在階段一完成后，我們將判斷XX集團(tuán)目前的核心資源和能力、目前各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展前景、市場地位1 XX集團(tuán)業(yè)務(wù)增長放緩的關(guān)鍵因素2 XX集團(tuán)核心資源和能力3 XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元發(fā)展前景、市場地位china-beijing-zs-group strategy-20021200133C h a t t e r t o nStrategy Consultants階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（1）: XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位階段細(xì)節(jié)分析目標(biāo)分析問題分析工具和方法產(chǎn)業(yè)吸引力指標(biāo)分析現(xiàn)有XX集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元競爭地位各業(yè)務(wù)單元所處行業(yè)產(chǎn)業(yè)吸引力分

34、析，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定定位企業(yè)相對競爭優(yōu)勢指標(biāo)分析XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)在XX集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略中的地位確定各業(yè)務(wù)單元XX集團(tuán)相對競爭優(yōu)勢定位，關(guān)鍵指標(biāo)體系確定大通智匯業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略決策矩陣分析工具各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值定位與XX集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析china-beijing-zs-group strategy-200212001342C h a t t e r t o nStrategy Consultants業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位分析將重點(diǎn)分析XX集團(tuán)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨(dú)一無二的競爭能力對戰(zhàn)析的分對業(yè)價(jià)值對競?cè)〉纳扑蒫hina-beijing-zs-group strategy-20021200135略出發(fā)點(diǎn)

35、的描述 - 業(yè)務(wù)組合的定位基于對市場吸引力及在競爭中所處位置務(wù)領(lǐng)域價(jià)值份額的不同分類(積極的、中性的、消極的) - 份額的發(fā)展趨勢依照戰(zhàn)略計(jì)劃作為絕對取勝的條件爭中“必勝能力”進(jìn)行可信的分析 - 對于在中、長期價(jià)值份額的取得及改行動C h a t t e r t o nStrategy Consultants首先我們將制定行業(yè)判斷準(zhǔn)則判斷準(zhǔn)則定義補(bǔ)充說明判斷市場成長率(主要依據(jù))市場規(guī)模行業(yè)平均盈利能力分別考慮金融在價(jià)值份額范圍內(nèi)的作用市場吸引力以“高”、“中”、“低”劃分相關(guān)市場中相對的份額大小相對增長速度/盈利水平以“強(qiáng)”、“中”、“弱”劃分模擬價(jià)值份額的發(fā)展趨勢中成功因素的控制- 從結(jié)果

36、的角度評價(jià)在競爭中的位置業(yè)務(wù)領(lǐng)域的價(jià)值貢獻(xiàn)服務(wù)角色(這里指微小的資金基礎(chǔ)！)能帶來超乎異常的高回報(bào)價(jià)值貢獻(xiàn)以“積極”、“中性”、“消極”劃分china-beijing-zs-group strategy-20021200136C h a t t e r t o nStrategy Consultants戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域有著極大區(qū)別例子：高市場吸引力1)中低弱中市場所處地位2)強(qiáng)1) 市場增長及市場規(guī)模2) 相對于所處市場china-beijing-zs-group strategy-20021200137目前業(yè)務(wù)組合 摩托車零部件 汽車租賃 汽車保險(xiǎn) 高檔賽車制造備注 同時(shí)具有市場吸

37、引力及強(qiáng)大競爭能力的“明星”不存在 有必要進(jìn)行雙向再定位 新市場/國家，新產(chǎn)品 保持/擴(kuò)展在成熟市場中及競爭中的份額 價(jià)值模式再定位 汽車分銷 二手車零售 出租車 低檔轎車制造 高檔轎車制造 大功率發(fā)動機(jī)制造 航空發(fā)動機(jī)制造 中低檔摩托車制造 酒店/旅游服務(wù)C h a t t e r t o nStrategy Consultants獨(dú)一無二的競爭能力以價(jià)值份額及在競爭中的位置作為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略定位的可靠依據(jù)評估矩陣相應(yīng)的對策價(jià)值貢獻(xiàn)在不斷鞏固競爭結(jié)構(gòu)時(shí)，必須采取保障現(xiàn)有競爭位置的措施1積極21 / 21擴(kuò)展競爭中的固有地位十分必要方法：占領(lǐng)新的(未開發(fā)的)領(lǐng)域2中性3最困難的啟動方式：減少投資

38、的論證33 / 44消極考證一系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略附加值并在可能的情況下為改善價(jià)值份額追加投資4在競爭中的地位弱中強(qiáng)china-beijing-zs-group strategy-20021200138C h a t t e r t o nStrategy Consultants階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（2）: XX集團(tuán)長期發(fā)展戰(zhàn)略愿景和未來5年戰(zhàn)略目標(biāo)階段細(xì)節(jié)分析目標(biāo)分析問題分析工具和方法高層領(lǐng)導(dǎo)人訪談XX集團(tuán)未來長期發(fā)展愿景XX集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對未來的期望內(nèi)部研討會XX集團(tuán)未來5年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)XX集團(tuán)核心資源和能力的衍生能力里程碑制定XX集團(tuán)未來的戰(zhàn)略定位未來5年階段性

39、發(fā)展目標(biāo)的制定china-beijing-zs-group strategy-200212001392C h a t t e r t o nStrategy Consultants企業(yè)愿景主要體現(xiàn)企業(yè)管理層對企業(yè)未來的期望企業(yè)愿景定義企業(yè)愿景的特質(zhì)好的企業(yè)愿景的特征企業(yè)愿景往往激進(jìn)和引人注目關(guān)于如何使企業(yè)核心價(jià)值得以永存的未來藍(lán)圖的描繪生動地描述理想藍(lán)圖，是指引企業(yè)方向的燈塔可以極大地激發(fā)人的士氣和斗 志愿景必須是毫無保留和振奮人心的愿景不一定實(shí)用，而是強(qiáng)調(diào)任何事愿景的作用不是在語言描述中，而是在于自我創(chuàng)造和自我承諾中愿景應(yīng)發(fā)自企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的肺腑情都是可能的愿景應(yīng)從客戶談起，沒有客戶，愿景 無從

40、談起好的愿景也要闡述企業(yè)的核心價(jià)值觀和行為期望 愿景形成過程企業(yè)使命企業(yè)核心價(jià)值觀領(lǐng)導(dǎo)人提出愿景企業(yè)成員意見反饋試驗(yàn)和調(diào)整china-beijing-zs-group strategy-20021200140C h a t t e r t o nStrategy Consultants階段2的主要目標(biāo)是為XX集團(tuán)確定未來戰(zhàn)略愿景以及業(yè)務(wù)組合（3）: XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)組合范圍階段細(xì)節(jié)分析目標(biāo)分析問題分析工具和方法產(chǎn)業(yè)趨勢分析XX集團(tuán)未來業(yè)務(wù)組合范圍XX集團(tuán)如何建立一個(gè)健康的業(yè)務(wù)組合？發(fā)展戰(zhàn)略匹配性分析XX集團(tuán)業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)XX集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分類愿景匹配性分析XX集團(tuán)未來5年的業(yè)務(wù)組合范圍：核心資源

41、及能力衍生性分析退出類業(yè)務(wù)定義及范圍核心類業(yè)務(wù)定義及范圍戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)定義及范圍可能進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域china-beijing-zs-group strategy-200212001412C h a t t e r t o nStrategy Consultants在對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略定位以及核心能力分析的基礎(chǔ)上，XX集團(tuán)未來5年將形成XX集團(tuán)規(guī)模略定位基于前的內(nèi)外部個(gè)動態(tài)的調(diào)的戰(zhàn)略定位發(fā)展趨勢進(jìn)時(shí)間china-beijing-zs-group strategy-20021200142一個(gè)包含四大類型業(yè)務(wù)的動態(tài)業(yè)務(wù)組合未來5年的動態(tài)業(yè)務(wù)組合 目前各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)對各業(yè)務(wù)單元目分析的結(jié)果 該業(yè)務(wù)組合是一整

42、過程，各業(yè)務(wù)將隨著各業(yè)務(wù)的退出業(yè)務(wù)行動態(tài)的調(diào)整核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)C h a t t e r t o nStrategy Consultants在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（1）: XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略階段細(xì)節(jié)分析目標(biāo)分析問題分析工具和方法核心業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈現(xiàn)狀及變化趨勢分析核心業(yè)務(wù)未來市場發(fā)展趨勢分析核心業(yè)務(wù)盈利模式分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)現(xiàn)有盈利模式分析XX集團(tuán)價(jià)值鏈控制策略XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式選擇及適應(yīng)性分析核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 行動計(jì)劃/里程碑價(jià)值鏈分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)盈利模式宏觀經(jīng)濟(jì)分析XX集團(tuán)核心業(yè)務(wù)競

43、爭策略盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測試模型研討會專家訪談 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析china-beijing-zs-group strategy-200212001433C h a t t e r t o nStrategy Consultants在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心業(yè)務(wù)重組策略（2）: XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略階段細(xì)節(jié)分析目標(biāo)分析問題分析工具和方法價(jià)值鏈分析XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)進(jìn)入策略新業(yè)務(wù)價(jià)值鏈控制模式選擇確定的新業(yè)務(wù)模塊的市場進(jìn)入策略制定新業(yè)務(wù)盈利模式選擇新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方案 行動計(jì)劃/里程碑 時(shí)間表 現(xiàn)金流分析宏觀經(jīng)濟(jì)分析XX集團(tuán)新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略資源適應(yīng)性評估盈利模式分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)測試模型研討會專家訪談china-beijing-zs-group strategy-200212001443C h a t t e r t o nStrategy Consultants在階段3，我們將為XX集團(tuán)制定合適的核心業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、可能的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入策略以及非核心