著名咨詢公司--某大型集團(tuán)戰(zhàn)略報(bào)告(ppt 135頁(yè)).ppt

1、1,SS集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃（精要版）,2,目錄,整體戰(zhàn)略 A.1 愿景、使命、整體戰(zhàn)略 A.2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同 A.3 整體戰(zhàn)略實(shí)施建議 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略 B.1.1 集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀 B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位 B.1.3 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措 B.1.5 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施建議 B.2 金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 B.3 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 B.4 物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,3,A. 整體戰(zhàn)略,4,A.1 愿景、使命、整體戰(zhàn)略,5,SS集團(tuán)的愿景：成為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先、擁有一流網(wǎng)絡(luò)、提供增值服務(wù)和高效整合資源的持久卓越的服務(wù)型國(guó)際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團(tuán),愿景(vision) 可持續(xù)追求的遠(yuǎn)大目標(biāo) 畢

2、生奮斗的遠(yuǎn)大理想,Integrated,Internationalized,Networks,Good-to-Great,High-valued,SS集團(tuán) Hiking,經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的,擁有一流網(wǎng)絡(luò)的,持久卓越的百年強(qiáng)企,一體化整合資源的,提供增值服務(wù)的,Keep-leading,核心業(yè)務(wù)領(lǐng)先的,以Hiking的字母起頭,6,SS集團(tuán)要做成一個(gè)持久卓越的服務(wù)型國(guó)際化大型百年產(chǎn)業(yè)集團(tuán),中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有2年，國(guó)內(nèi)較大規(guī)模的集團(tuán)公司，平均壽命也只有5年！,SS集團(tuán)的愿景是做成一個(gè)持久卓越的百年強(qiáng)企！,如何才能做成百年強(qiáng)企？,十大核心,7,十大核心簡(jiǎn)釋,制度為綱,集團(tuán)的制度就是集團(tuán)內(nèi)部的法律，在集

3、團(tuán)制度面前，“人人平等”。制度是維系一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和基石。,文化為要,企業(yè)文化是集團(tuán)的精神資源，企業(yè)文化的貫徹，要從一把手做起，從高層領(lǐng)導(dǎo)做起，由中層干部推廣，直至深入到每一位員工。,以人為本,集團(tuán)實(shí)施“英才戰(zhàn)略”，并著力于打造內(nèi)部企業(yè)家隊(duì)伍，形成大企業(yè)家、中小企業(yè)家相互共存、相互學(xué)習(xí)和健康成長(zhǎng)的氛圍。,戰(zhàn)略為先導(dǎo),先有戰(zhàn)略規(guī)劃后采取相應(yīng)的行動(dòng)，這是集團(tuán)發(fā)展的行為原則；同時(shí)，不忽視外界環(huán)境變化對(duì)原先戰(zhàn)略的影響，適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略。,持續(xù)學(xué)習(xí),持續(xù)學(xué)習(xí)能力是集團(tuán)著力打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)通過(guò)培養(yǎng)一個(gè)良好的學(xué)習(xí)氣氛，逐步向?qū)W習(xí)型組織靠攏。,領(lǐng)先業(yè)務(wù),通過(guò)“領(lǐng)先業(yè)務(wù)”，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)、細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)贏得

4、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)集團(tuán)不懈努力，獲取“更加領(lǐng)先”的市場(chǎng)地位。,增值服務(wù),通過(guò)服務(wù)質(zhì)量增值、服務(wù)整合（一攬子服務(wù)）增值、個(gè)性化服務(wù)增值、技術(shù)和工藝增值、品牌溢價(jià)增值等等，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,資源整合,通過(guò)市場(chǎng)資源的整合，獲得直接收益；通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部資源的整合，提高整體運(yùn)營(yíng)效率；通過(guò)社會(huì)資源的整合，獲得間接收益。,品牌經(jīng)營(yíng),服務(wù)型集團(tuán)的定位決定了集團(tuán)品牌的價(jià)值?！耙栽鲋捣?wù)促品牌，以品牌拓寬增值服務(wù)空間”。,穩(wěn)健運(yùn)營(yíng),穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)是基業(yè)常青的企業(yè)的重要特征。集團(tuán)將在投融資、財(cái)務(wù)管理等方面繼續(xù)保持穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的風(fēng)格。,8,SS集團(tuán)的使命,通過(guò)我們的努力，不斷提高人們的生活質(zhì)量，改善人們的生活方式；通過(guò)我們的努力，使

5、得社會(huì)資源得到更為充分的利用，并且通過(guò)我們的運(yùn)轉(zhuǎn)使其價(jià)值增值,解釋：集團(tuán)定位于服務(wù)型企業(yè)，集團(tuán)貿(mào)易板塊、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的是為了滿足終端市場(chǎng)人們的消費(fèi)需求，準(zhǔn)備培育的新業(yè)務(wù)（教育、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)）也是如此，最終都是為了提高人們的生活質(zhì)量、改善人們的生活方式；而金融業(yè)務(wù)、物流業(yè)務(wù)的發(fā)展，其前提和最終目的都是希望通過(guò)集團(tuán)的努力，使得社會(huì)資源得到更為充分的利用，并通過(guò)集團(tuán)的運(yùn)轉(zhuǎn)獲得價(jià)值增值。,9,SS集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略,集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略（1-5年）：以產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，以海外網(wǎng)絡(luò)和品牌建設(shè)為保障，做強(qiáng)做大貿(mào)易主業(yè)；以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)、短期盈利性項(xiàng)目為先導(dǎo)，盡

6、快完成創(chuàng)業(yè)資金積累；積極發(fā)揮金融業(yè)務(wù)的杠桿作用，適時(shí)發(fā)展物流業(yè)務(wù)，積極探索和培育與公司愿景、使命相一致新業(yè)務(wù)（市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等）；積極進(jìn)行北京、上海和深圳等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)和資源集中的區(qū)域市場(chǎng)的拓展和延伸；以制度建設(shè)為綱，以企業(yè)文化建設(shè)為要，以人才戰(zhàn)略為保證，在最短時(shí)間、最大程度上做大做強(qiáng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。,10,A.2 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略協(xié)同,11,貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),貿(mào)易板塊戰(zhàn)略,貿(mào)易業(yè)務(wù)是集團(tuán)的主業(yè)，但貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴(yán)重的戰(zhàn)略性危機(jī)； 集團(tuán)貿(mào)易板塊戰(zhàn)略定位：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和

7、質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體； 集團(tuán)貿(mào)易板塊實(shí)施六大戰(zhàn)略舉措：1、沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實(shí)施縱向一體化；2、通過(guò)并購(gòu)、合作實(shí)施橫向一體化；3、形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量；4、建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，提升采購(gòu)能力，成為客戶穩(wěn)定、長(zhǎng)期的采購(gòu)代理；5、以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù)；6、利用外貿(mào)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理； 為改變貿(mào)易板塊子公司業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重的現(xiàn)狀，形成集團(tuán)合力，必須進(jìn)行整合。貿(mào)易板塊的整合，采取漸進(jìn)式引導(dǎo)的方式，即集團(tuán)確定發(fā)展前景廣闊、有一定競(jìng)爭(zhēng)力的核心產(chǎn)品，進(jìn)行重點(diǎn)扶持，逐步做大做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)；待

8、作強(qiáng)核心產(chǎn)品、時(shí)機(jī)成熟之時(shí)，吸納集團(tuán)內(nèi)同類產(chǎn)品的業(yè)務(wù)； 適時(shí)成立研發(fā)設(shè)計(jì)中心、海外市場(chǎng)開發(fā)中心。,12,金融業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,集團(tuán)金融業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：金融是集團(tuán)在未來(lái)積極培育的業(yè)務(wù)之一；1-5年內(nèi)，集團(tuán)主要利用金融業(yè)務(wù)的杠桿作用為貿(mào)易板塊和其它產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供支持；在此基礎(chǔ)上，通過(guò)逐步建立新業(yè)務(wù)平臺(tái)，積極并購(gòu)擴(kuò)張，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲取細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先地位，增強(qiáng)金融業(yè)務(wù)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力；通過(guò)十年左右努力，使金融在集團(tuán)內(nèi)成為重要業(yè)務(wù)和主要利潤(rùn)來(lái)源之一； 集團(tuán)發(fā)展金融業(yè)務(wù)，從“行業(yè)前景要素”和“戰(zhàn)略協(xié)同要素”兩大要求出發(fā)，首先對(duì)金融業(yè)務(wù)進(jìn)行甄選，明確集團(tuán)1-5年內(nèi)，重點(diǎn)介入的業(yè)務(wù)為：信托、擔(dān)保、

9、和期貨，在此領(lǐng)域，做大做強(qiáng)、增強(qiáng)實(shí)力；同時(shí)，積極觀察和培育的業(yè)務(wù)為：銀行和金融租賃，在此領(lǐng)域，積極鋪墊、謹(jǐn)慎介入； 針對(duì)各個(gè)金融子業(yè)務(wù)塊，在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中分別闡述了進(jìn)入的方法方式以及發(fā)展的重點(diǎn)和策略；,13,房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,集團(tuán)對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位：成為集團(tuán)一個(gè)重要利潤(rùn)來(lái)源之一；在5年內(nèi)，在青島及膠州半島等區(qū)域，成為一家有影響力的專業(yè)化的提供高品質(zhì)房地產(chǎn)產(chǎn)品的房地產(chǎn)公司，塑造高品質(zhì)的品牌形象，通過(guò)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得客戶的滿意； 集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施專業(yè)化（產(chǎn)品定位于中高檔房產(chǎn)產(chǎn)品）、差別化（通過(guò)明確的市場(chǎng)定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)和良好的物業(yè)服務(wù)，營(yíng)造房產(chǎn)產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)）和區(qū)域化（房

10、地產(chǎn)業(yè)務(wù)近期以青島市周邊地區(qū)為主，在發(fā)展中漸次向其他區(qū)域擴(kuò)展）三大戰(zhàn)略； 通過(guò)強(qiáng)化人力資源管理、培育資源整合能力、加強(qiáng)成本控制、完善財(cái)務(wù)管理、實(shí)施品牌構(gòu)建五大戰(zhàn)略舉措，培育房地產(chǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。,14,物流業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié),物流業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,集團(tuán)的物流企業(yè)仍然是一個(gè)傳統(tǒng)的功能型物流服務(wù)商，為客戶提供有限的幾項(xiàng)物流功能； 集團(tuán)對(duì)物流業(yè)務(wù)的定位：降低集團(tuán)貿(mào)易的整體成本，發(fā)揮物流業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貿(mào)易的支持功能；加強(qiáng)內(nèi)部資源整合，積極尋求外部合作機(jī)會(huì)，在未來(lái)5年內(nèi)，由傳統(tǒng)物流服務(wù)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代物流服務(wù)，成為現(xiàn)代意義上的第三方物流提供商； 在物流業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，有必要進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資源的整合，以提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。整合包括

11、兩項(xiàng)內(nèi)容：易通達(dá)貨代與永盛貨代進(jìn)行合并；貨代、箱站、陸運(yùn)公司整合集團(tuán)內(nèi)部貿(mào)易資源； 集團(tuán)應(yīng)積極尋求對(duì)外合作機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代第三方物流服務(wù)供應(yīng)商成功轉(zhuǎn)型。,15,新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位,積極培育新業(yè)務(wù)，尋求新的發(fā)展機(jī)遇，適時(shí)介入市政公用設(shè)施建設(shè)、醫(yī)療和教育等產(chǎn)業(yè)； 在介入這些產(chǎn)業(yè)時(shí)，可先考慮本地化優(yōu)勢(shì)，實(shí)行本地化運(yùn)作，積累管理經(jīng)驗(yàn)；在其它區(qū)域機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，可考慮向外謹(jǐn)慎拓展； 以合作聯(lián)盟的方式進(jìn)行產(chǎn)業(yè)培育，是一種較為適宜的方式； 在這三個(gè)產(chǎn)業(yè)培育和發(fā)展過(guò)程中，注重集團(tuán)品牌和企業(yè)文化的培育和推廣。,新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位,16,第一層面 拓展并確保當(dāng)前核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作,第二層面 發(fā)展新業(yè)務(wù),第三層面 開創(chuàng)未來(lái)業(yè)務(wù) 機(jī)

12、會(huì),能力要求可能不十分清楚,通過(guò)并購(gòu)或自己發(fā)展需要的能力,較完整的能力基礎(chǔ),能力,贏家和幻想者,建立業(yè)務(wù)者,業(yè)務(wù)維持者,員工,探索/特許的地位,營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán)境,集中于業(yè)績(jī),關(guān)鍵成功因素,選擇方案價(jià)值,銷售收入,利潤(rùn) 投資資本回報(bào),衡量標(biāo)準(zhǔn),戰(zhàn)略協(xié)同：企業(yè)必須對(duì)三個(gè)發(fā)展層面的業(yè)務(wù)進(jìn)行均衡管理，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展,17,受困 ,失去競(jìng)爭(zhēng)的資格 ,失去未來(lái) 盈利能力 ,試圖發(fā)明一個(gè) 新的未來(lái),產(chǎn)生觀念但 沒(méi)有新業(yè)務(wù),沒(méi)有為未來(lái) 播下種子,核心業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重威脅或由于沒(méi)有新業(yè)務(wù)、長(zhǎng)期規(guī)劃而面臨業(yè)務(wù)下滑,公司面臨生存危機(jī),過(guò)分重視核心業(yè)務(wù)，而沒(méi)有新業(yè)務(wù),初始缺乏核心業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)，因此無(wú)法為層面三的原動(dòng)

13、力提供資金,許多令人激動(dòng)的未來(lái)業(yè)務(wù)選擇沒(méi)有轉(zhuǎn)變?yōu)樾聵I(yè)務(wù),營(yíng)建下一代業(yè)務(wù)，但并未發(fā)展層面三的未來(lái)業(yè)務(wù)來(lái)確保長(zhǎng)期發(fā)展,戰(zhàn)略協(xié)同：三個(gè)層面的業(yè)務(wù)需要均衡發(fā)展,18,第一層面的業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)近期發(fā)展影響重大，應(yīng)確保集團(tuán)的資金資源向貿(mào)易板塊傾斜，應(yīng)努力保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能。 第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場(chǎng)份額，同時(shí)表現(xiàn)出強(qiáng)烈的機(jī)會(huì)型特征，在機(jī)會(huì)出現(xiàn)且集團(tuán)資金資源允許的條件下，可考慮擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。 第三層面是對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)的探索和嘗試，通過(guò)不斷的嘗試，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的、新的增長(zhǎng)點(diǎn)。,戰(zhàn)略協(xié)同：三個(gè)層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是SS集團(tuán)實(shí)現(xiàn)持續(xù)

14、增長(zhǎng)的關(guān)鍵,第三層面,醫(yī)療 教育 市政公用設(shè)施建設(shè),第一層面,貿(mào)易板塊,第二層面,金融 房地產(chǎn) 物流,19,戰(zhàn)略協(xié)同：通過(guò)長(zhǎng)、中、短線之間的合理配合，實(shí)現(xiàn)SS集團(tuán)的長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)趨勢(shì),利潤(rùn),總體利潤(rùn),長(zhǎng)線業(yè)務(wù),短線業(yè)務(wù),短線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過(guò)長(zhǎng)線業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ),長(zhǎng)線業(yè)務(wù)盈利水平下降，通過(guò)短線業(yè)務(wù)來(lái)彌補(bǔ),集團(tuán)需要對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展程度進(jìn)行實(shí)時(shí)（以月為單位）監(jiān)控，從而確定較為理想的投資和擴(kuò)張節(jié)奏，盡量形成一個(gè)集團(tuán)整體的穩(wěn)定的增長(zhǎng)趨勢(shì)。,20,戰(zhàn)略協(xié)同：為了SS集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展，要追求各個(gè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，即長(zhǎng)中短線之間的戰(zhàn)略協(xié)同,房地產(chǎn),產(chǎn)生大量現(xiàn)金流/利潤(rùn)的可能性,套利性項(xiàng)目,物流,貿(mào)易,金

15、融,教育,醫(yī)療,房地產(chǎn)和套利性資本運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目可以成為集團(tuán)的短期利潤(rùn)來(lái)源； 貿(mào)易、醫(yī)療和市政公用設(shè)施建設(shè)屬于中線業(yè)務(wù)； 教育和物流屬于長(zhǎng)線業(yè)務(wù)； 金融產(chǎn)業(yè)的各個(gè)子業(yè)務(wù)塊更多地考慮其融資和資本運(yùn)營(yíng)功能。,以短線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐中線業(yè)務(wù)員的發(fā)展；以中線業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流和利潤(rùn)來(lái)支撐長(zhǎng)線業(yè)務(wù)的發(fā)展。,現(xiàn)金流,現(xiàn)金流,短線,中線,長(zhǎng)線,市政公用設(shè)施建設(shè),21,A.3 整體戰(zhàn)略實(shí)施建議,22,戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的“先放后收，收放有度”的不斷循環(huán)過(guò)程,原始狀態(tài),“放”,第一次“收”,第二次“放”,第二次“收”,1、戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)態(tài)性。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，是因?yàn)椋簝?nèi)外部客觀環(huán)境的可能變化；執(zhí)行人的變化

16、；執(zhí)行效果與預(yù)期效果之間的較大差異。 2、戰(zhàn)略實(shí)時(shí)控制和戰(zhàn)略審計(jì)。由于上述原因，從開始執(zhí)行時(shí)，有一個(gè)“放”的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，集團(tuán)要做好戰(zhàn)略控制和實(shí)施效果實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)，以評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施效果和預(yù)期效果的吻合程度。對(duì)于各個(gè)財(cái)務(wù)年度，都要由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)。 3、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和整合。進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，盡管該產(chǎn)業(yè)前景很好，但還是涉及到產(chǎn)業(yè)培育的過(guò)程，如果培育不好、經(jīng)營(yíng)不善，就可能要考慮退出；因此，從這個(gè)角度講，戰(zhàn)略實(shí)施也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。,23,集團(tuán)需要建立完善的多方戰(zhàn)略決策支持體系,理性、團(tuán)隊(duì)往往為西方傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)同，優(yōu)勢(shì)在于，適應(yīng)大型企業(yè)的系統(tǒng)全面戰(zhàn)略思考，風(fēng)險(xiǎn)較小。 不足在于

17、，戰(zhàn)略往往是中庸之道，缺乏創(chuàng)造性與市場(chǎng)的靈活性,連續(xù)搜集戰(zhàn)略信息，進(jìn)行環(huán)境分析，進(jìn)行戰(zhàn)略專題研究；協(xié)助戰(zhàn)略決策者進(jìn)行深度思考 需要收集和處理大量的數(shù)據(jù)，進(jìn)行詳細(xì)的測(cè)算和方案對(duì)比，做出規(guī)劃方案，進(jìn)行可行性分析；,內(nèi)部建立戰(zhàn)略決策支持系統(tǒng),外部整合專家資源,整合外部管理專家，進(jìn)行戰(zhàn)略方向論證 整合行業(yè)專家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)方向論證 整合政府部門專家進(jìn)行政策環(huán)境論證,建立團(tuán)隊(duì)決策體系,充分發(fā)揮企業(yè)家個(gè)人的敏銳的市場(chǎng)洞察力與感覺(jué) 以集團(tuán)戰(zhàn)略與投資委員會(huì)的方式，保證個(gè)人理性與團(tuán)體理性相結(jié)合 在快速反應(yīng)的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)規(guī)范的決策程序，保證決策效果,直覺(jué)、個(gè)人決策方式往往與東方的管理風(fēng)格相聯(lián)系，易于產(chǎn)生新的戰(zhàn)略創(chuàng)意

18、，決策速度快，有利于把握市場(chǎng)機(jī)遇 缺點(diǎn)在于，企業(yè)的戰(zhàn)略能力取決于個(gè)人的技能和眼光,24,集團(tuán)戰(zhàn)略管理部門需要建立健全的戰(zhàn)略管理和控制體系并配備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理專業(yè)人才，以保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施,內(nèi)部分析,外部分析,發(fā)展戰(zhàn)略,長(zhǎng)期目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)分解,配置資源,制定政策確定年度目標(biāo),考核評(píng)價(jià)業(yè)績(jī),企業(yè)的成功不僅因?yàn)槠髽I(yè)制定了優(yōu)秀的戰(zhàn)略。能夠制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的企業(yè)很多，但只有少部分在市場(chǎng)上成功了。帶來(lái)這種差異的原因是是執(zhí)行。統(tǒng)計(jì)顯示，對(duì)于所有成功制定的戰(zhàn)略，只有10被成功執(zhí)行。而在失敗的戰(zhàn)略中，有70是因?yàn)閳?zhí)行的失敗。 建議：好戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提，但成功的關(guān)鍵在執(zhí)行。,25,順暢的融資通道建設(shè)和合理的融資結(jié)

19、構(gòu)安排，是集團(tuán)整體戰(zhàn)略實(shí)施的重要前提,集團(tuán)當(dāng)前存在“短貸長(zhǎng)投”現(xiàn)象，如果無(wú)法有效解決，這種現(xiàn)象在今后的戰(zhàn)略性投資過(guò)程中將更明顯； 集團(tuán)可充分發(fā)揮房地產(chǎn)公司和錦隆公司的短期利潤(rùn)來(lái)源作用； 就當(dāng)前而言，集團(tuán)可充分發(fā)揮海協(xié)信托發(fā)行信托計(jì)劃的籌資功能，并增大信托資金在集團(tuán)資金的比例，以達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)降低成本的作用； 同時(shí)集團(tuán)可通過(guò)介入銀行業(yè)，來(lái)降低集團(tuán)的資金成本； 長(zhǎng)期銀行貸款可考慮項(xiàng)目融資方式進(jìn)行； 從現(xiàn)在開始，集團(tuán)可以考慮實(shí)施發(fā)制品公司、京華飾品兩個(gè)公司的IPO計(jì)劃，從而在2-3年的時(shí)間內(nèi)爭(zhēng)取兩家公司上市，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期籌資的目的。,26,實(shí)施“英才戰(zhàn)略”，是集團(tuán)整體戰(zhàn)略得以實(shí)施的根本保證,事業(yè)承諾

20、：高層領(lǐng)導(dǎo)充分表示集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的信心和決心 委以重任：提供高級(jí)人才有吸引力的職位，并充分授權(quán) 能力發(fā)展：建立、完善培訓(xùn)機(jī)制，以資助進(jìn)修、考察等手段提供持續(xù)提高的機(jī)會(huì) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)：鼓勵(lì)領(lǐng)軍人物組建精英團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持引進(jìn)和培育并舉 企業(yè)文化：不分內(nèi)外，唯才是舉，創(chuàng)造開放、合作、進(jìn)取的優(yōu)秀企業(yè)文化,提供充分的發(fā)展空間,市場(chǎng)薪酬：按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬 業(yè)績(jī)掛鉤：薪酬中的重要比例與業(yè)績(jī)掛鉤 相應(yīng)約束：通過(guò)合同管理、股權(quán)管理等方式對(duì)人才流失進(jìn)行必要約束 制度創(chuàng)新：不同板塊、業(yè)務(wù)的薪酬制度可以在集團(tuán)現(xiàn)有薪酬體系基礎(chǔ)上有所突破，尤其對(duì)引進(jìn)人才應(yīng)當(dāng)采用“新人新辦法”,提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,GE “我們將最優(yōu)秀

21、的人才放到適當(dāng)?shù)牡胤剑o他們足夠的資源和激勵(lì)，他們就能創(chuàng)造偉大的業(yè)務(wù)。”, 杰克韋爾奇， CEO,27,建立健全的母子公司管理體系，集團(tuán)總部和各子公司之間形成一個(gè)良性互動(dòng)的整體，是整體戰(zhàn)略得以實(shí)施的基本保證,集團(tuán)母子公司管理定位于戰(zhàn)略型控股公司，集團(tuán)總部的職能如下：,戰(zhàn)略型控股公司,戰(zhàn)略管理中心,投資決策中心,人力資源管理中心,財(cái)務(wù)管理中心,品牌文化管理中心,相應(yīng)地，子公司作為業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元，子公司的職責(zé)如下：,信息管理中心,開展公司的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，盡最大努力提升公司業(yè)績(jī)； 在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略或執(zhí)行集團(tuán)總部下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)； 在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算或執(zhí)

22、行計(jì)劃和預(yù)算指標(biāo)； 完善公司法人治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和相關(guān)管理制度； 構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系，最大程度上發(fā)揮員工的工作積極性和能動(dòng)性； 在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，完善財(cái)務(wù)管理功能； 推廣、貫徹集團(tuán)的企業(yè)文化； 定期向集團(tuán)總部述職，及時(shí)反饋各類信息；等等。,28,集團(tuán)1-5年整體行動(dòng)計(jì)劃,時(shí)間,1-2年,3-5年,集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)，整體競(jìng)爭(zhēng)能力初現(xiàn),完成集團(tuán)整體改制工作，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善的人力資源管理體系和母子公司管理體系，內(nèi)部管理向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展； 貿(mào)易板塊中間貿(mào)易商的地位逐步穩(wěn)固，部分擁有核心商品的貿(mào)易公司競(jìng)爭(zhēng)能力凸現(xiàn)；形成一定的品牌基礎(chǔ)； 金融業(yè)務(wù)對(duì)集團(tuán)貿(mào)易

23、板塊和其它產(chǎn)業(yè)發(fā)展的杠桿作用開始顯現(xiàn)； 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)成為集團(tuán)重要的利潤(rùn)來(lái)源； 物流業(yè)務(wù)整合成功，開始進(jìn)入合作化階段； 未來(lái)業(yè)務(wù)開始進(jìn)入嘗試發(fā)展階段。,集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力迅速增長(zhǎng)，成為山東省領(lǐng)先的服務(wù)型產(chǎn)業(yè)集團(tuán),繼續(xù)規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部管理； 貿(mào)易板塊整體上完成從中間貿(mào)易商向具備研發(fā)設(shè)計(jì)能力、一定的海外和國(guó)內(nèi)分銷渠道、核心商品實(shí)業(yè)化的商貿(mào)實(shí)體轉(zhuǎn)型；業(yè)務(wù)品牌和集團(tuán)品牌價(jià)值凸現(xiàn)； 金融業(yè)務(wù)的杠桿作用增強(qiáng)，集團(tuán)開始培育新業(yè)務(wù)平臺(tái)； 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開始在青島地區(qū)產(chǎn)生一定的影響力； 合作效應(yīng)凸現(xiàn)，物流業(yè)務(wù)成為集團(tuán)穩(wěn)定的利潤(rùn)來(lái)源； 未來(lái)業(yè)務(wù)形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。,29,B. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,30,B.1 貿(mào)易板塊發(fā)展戰(zhàn)略,31,B

24、.1.1 集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,32,目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體競(jìng)爭(zhēng)力在快速下降，貿(mào)易業(yè)務(wù)已經(jīng)陷入較為嚴(yán)重的戰(zhàn)略危機(jī),外貿(mào)仍是集團(tuán)的主業(yè) 一直以來(lái)的定位是一個(gè)進(jìn)出口貿(mào)易商，隨著國(guó)家外貿(mào)體制的改革，這種定位的生存空間越來(lái)越狹窄 目前基本上是一個(gè)功能簡(jiǎn)單的進(jìn)出口貿(mào)易商，增值成分很??；原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在不斷地消失或減弱，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尚未形成 貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作處于無(wú)序狀態(tài)：業(yè)務(wù)交叉、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、缺乏有效控制手段、信息不透明 原有的思維模式和運(yùn)作方式已經(jīng)不能滿足新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求,33,96.2%的營(yíng)業(yè)額和98.9%的利潤(rùn)來(lái)自貿(mào)易，貿(mào)易仍是集團(tuán)的主業(yè),98.9,%,96.2%,1.2,%,3

25、.8%,營(yíng)業(yè)額,利潤(rùn),39.2億,0.19億,集團(tuán)營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的構(gòu)成：2003年 （億元人民幣）,資料來(lái)源：集團(tuán)財(cái)務(wù)中心上報(bào),34,集團(tuán)的貿(mào)易各子公司一直以來(lái)的定位基本上是“進(jìn)出口貿(mào)易商”,集團(tuán)各子公司的實(shí)際功能一直是比較簡(jiǎn)單的“進(jìn)出口貿(mào)易商”； 這種定位得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)很大程度上是國(guó)家政策的保護(hù)； 省外紡分出的盈商、錦茂、錦宜、錦豐的實(shí)業(yè)投資基本都是圍繞進(jìn)出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開； 工藝的發(fā)制品、錦岳的投資也是圍繞進(jìn)出口貿(mào)易的業(yè)務(wù)展開的； 貿(mào)易各子公司目前的思維模式和運(yùn)作方式仍然帶著傳統(tǒng)進(jìn)出口貿(mào)易商的特征。,35,這種定位的生存空間將會(huì)越來(lái)越狹窄,外資企業(yè)在進(jìn)出口業(yè)務(wù)中扮演著越來(lái)越重要的角色，

26、業(yè)務(wù)份額已超過(guò)國(guó)有企業(yè)； 2003年提前放寬貿(mào)易限制，跨國(guó)采購(gòu)集團(tuán)將獲準(zhǔn)獨(dú)立出口，外資企業(yè)進(jìn)出口將有更大的提升；相反，國(guó)有企業(yè)進(jìn)出口主體的地位在快速下降。 集體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)也正逐漸介入到進(jìn)出口貿(mào)易活動(dòng)中，特別是今年政策的逐步放寬，其進(jìn)出口增長(zhǎng)迅速；外貿(mào)的“特許經(jīng)營(yíng)制”改為“登記制”，這一趨勢(shì)將加劇。 自1996年以后，國(guó)有企業(yè)進(jìn)出口業(yè)務(wù)主體中有一部分是生產(chǎn)型企業(yè)(有進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè))，因此，2002年專業(yè)進(jìn)出口公司所占的比重遠(yuǎn)低于38.2%。,評(píng)價(jià),資料來(lái)源：中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易年鑒,1)在1996年以前，國(guó)有企業(yè)進(jìn)出口主體全部是專業(yè)進(jìn)出口公司，在此之后有一部分是生產(chǎn)企業(yè) 2)參考中國(guó)“九五”

27、規(guī)劃，根據(jù)歷史的平均增長(zhǎng)情況預(yù)測(cè),進(jìn)出口總額,74,166,324,422,集體和民營(yíng)企業(yè),外資企業(yè),國(guó)有企業(yè)1) (含專業(yè)進(jìn) 出口公司),中國(guó)各進(jìn)出口業(yè)務(wù)主體的地位變化：1986-2002(億美元),2),621,36,目前扮演的是功能非常簡(jiǎn)單的進(jìn)出口貿(mào)易商的角色，增值成分很小，缺乏支持貿(mào)易業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)要素,履行海關(guān)的手續(xù) (報(bào)關(guān)、商檢、換匯等),這些手續(xù)越來(lái)越程序化，難度在降低，只要具備一定的外貿(mào)知識(shí)就可以做,為一部分用戶尋找貨運(yùn)公司，組織貨物運(yùn)輸,第三方物流公司的發(fā)展，這一功能將很容易被第三方物流公司的延伸服務(wù)所代替,為部分客戶搜集并及時(shí)反饋國(guó)內(nèi)市場(chǎng)信息 、 產(chǎn)品信息,信息化和

28、網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，這一功能將越來(lái)越容易被一些專業(yè)網(wǎng)站和專業(yè)信息提供商代替,為部分客戶提供改進(jìn)的樣板或產(chǎn)品改良,這一功能是客戶需要的，但是目前是我們的弱勢(shì),37,整個(gè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作基本處于無(wú)序的狀態(tài)，各子公司獨(dú)立運(yùn)作，業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重，沒(méi)有形成合力,針織品,梭織品,棉織品,毛織品,面料,盈商,錦茂,錦宜,錦豐,錦立泰,海潤(rùn),海錦,海川發(fā)制品,海誠(chéng),海川對(duì)外,錦岳,欣中基,紗線,子公司主營(yíng)商品； 經(jīng)營(yíng)商品； 未曾經(jīng)營(yíng)商品,38,整個(gè)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作基本處于無(wú)序的狀態(tài)，各子公司獨(dú)立運(yùn)作，業(yè)務(wù)交叉嚴(yán)重，沒(méi)有形成合力（續(xù)）,）,39,以業(yè)務(wù)員為中心的業(yè)務(wù)流程使得各貿(mào)易公司在業(yè)務(wù)的規(guī)范化和管理的科學(xué)化方面難以有所作為

29、，整個(gè)運(yùn)作仍然是比較初級(jí)的方式,各貿(mào)易子公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)流程：以業(yè)務(wù)員為中心,評(píng)價(jià),在進(jìn)出口業(yè)務(wù)運(yùn)作中，各貿(mào)易子公司采取的是以業(yè)務(wù)員為中心的運(yùn)作機(jī)制 業(yè)務(wù)員的權(quán)力涉及業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，容易造成灰色交易 各業(yè)務(wù)員獨(dú)立地從事業(yè)務(wù)，沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)可言，體現(xiàn)不出大型貿(mào)易集團(tuán)的整體實(shí)力 客戶資源掌握在業(yè)務(wù)員手中，業(yè)務(wù)員的流失將意味著客戶的丟失而直接影響業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)員的管理問(wèn)題非常突出 當(dāng)然，我們也發(fā)現(xiàn)一些公司采用了“業(yè)務(wù)員團(tuán)隊(duì)”這種方式，在一定程度上起到了一定的作用,貨物,需求,40,貿(mào)易業(yè)務(wù)涉及的產(chǎn)品已經(jīng)很廣，但沒(méi)有形成核心業(yè)務(wù)，產(chǎn)品檔次偏低,各子公司涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,經(jīng)營(yíng)情況,各個(gè)子公司共涉及十幾類別，

30、幾十個(gè)品種的商品 規(guī)模均不大，只有紡織服裝、有色金屬、發(fā)制品的業(yè)務(wù)稍具規(guī)模，但大部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)都是較小規(guī)模 大部分子公司沒(méi)有形成具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品 目前看來(lái)，只有發(fā)制品的技術(shù)含量較高，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)占有率；而眾多商品屬于中低檔商品，仍然處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有形成產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 各個(gè)子公司在新產(chǎn)品開發(fā)上，不分商品，只要客戶需求，有一筆做一筆，穩(wěn)定性很差,針織品,紡織面料,家具用品,食品,機(jī)電產(chǎn)品,紡織原料,水產(chǎn)品,梭織品,棉織品,有色金屬,文體用品,箱包、鞋帽,日用五金器皿,。,醫(yī)療用品,發(fā)制品,建材,編制品,玩具 禮品,人造花,陶瓷,41,維系外貿(mào)業(yè)務(wù)的各項(xiàng)因素正在逐漸的減弱或

31、消失，新的競(jìng)爭(zhēng)力還沒(méi)有建立起來(lái),人才和渠道,資金融通能力,品牌和信譽(yù)影響力,多年經(jīng)營(yíng)，吸納和培養(yǎng)了了一批精通外貿(mào)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的人才 由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，外貿(mào)作為唯一的對(duì)外窗口，積累了一些客戶，并形成了較為穩(wěn)定的銷售渠道,有較好的銀行信用 許多客戶需要資金融通上的服務(wù),在客戶和供應(yīng)商心目中仍然有“大公司、信用好”的品牌形象 許多用戶之所以與各子公司發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái)是因?yàn)槎嗄杲?jīng)營(yíng)的信譽(yù),對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)和私營(yíng)貿(mào)易商，人才的獲得和培養(yǎng)將不成為問(wèn)題 客戶隨著生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展，更愿意與生產(chǎn)企業(yè)直接進(jìn)行交易，擺脫中間進(jìn)出口的貿(mào)易環(huán)節(jié),越來(lái)越多的客戶擁有銀行信用 資金融通的作用會(huì)減輕，必須與其它服務(wù)結(jié)合 私營(yíng)貿(mào)易

32、商的自有資金實(shí)力和資金融通能力在加強(qiáng),沒(méi)有豐富內(nèi)涵的品牌將不再具有吸引力 在新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立之前，品牌的影響力在減弱,1,2,3,現(xiàn)在,變化趨勢(shì),42,B.1.2 貿(mào)易板塊總體定位,43,以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體,集團(tuán)貿(mào)易板塊總體定位,44,集團(tuán)貿(mào)易板塊的戰(zhàn)略定位將從當(dāng)前的“簡(jiǎn)單貿(mào)易商”向“以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體

33、”轉(zhuǎn)變,現(xiàn)在的集團(tuán)貿(mào)易,將來(lái)的集團(tuán)貿(mào)易,運(yùn)輸,融資,貿(mào)易,其他, 集團(tuán)貿(mào)易是一個(gè)傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商, 集團(tuán)貿(mào)易是一個(gè)以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體,市場(chǎng)調(diào)研,產(chǎn)品研 發(fā)設(shè)計(jì),生產(chǎn)加工 或?qū)ふ?供應(yīng)商,生產(chǎn)監(jiān)控,質(zhì)量檢測(cè),物流/ 倉(cāng)儲(chǔ),分銷和 市場(chǎng)推廣,客戶,出口文件 辦理,45,分為三個(gè)階段，爭(zhēng)取在15年內(nèi)發(fā)展成為一個(gè)以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)為龍頭，以核心商品實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)，整合和利用內(nèi)外部生產(chǎn)資源，建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系；非核心商品實(shí)行采購(gòu)制；逐步孕育品牌向國(guó)內(nèi)

34、外分銷和推廣的商貿(mào)實(shí)體,調(diào)整、鞏固貿(mào)易中間商的地位； 從簡(jiǎn)單貿(mào)易商向商貿(mào)實(shí)體轉(zhuǎn)型 建立強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)外采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，具有較強(qiáng)的國(guó)內(nèi)外采購(gòu)能力，與大量的分銷商和直接用戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系 核心商品的實(shí)業(yè)化 建立系統(tǒng)的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控體系 通過(guò)合并/聯(lián)盟等形式與國(guó)內(nèi)外研發(fā)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì),成熟的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)，品牌的孕育階段 成熟的紡織、工藝產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)凸現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益 成體系的國(guó)內(nèi)外采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，成熟、系統(tǒng)的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)管理 品牌的投入和宣傳 建立國(guó)內(nèi)外銷售渠道 通過(guò)兼并/收購(gòu)等方式滲透到亞洲和一些主要市場(chǎng) 與更多的相關(guān)產(chǎn)品流通企業(yè)建立起合并/聯(lián)盟關(guān)系,全球性的品牌和市場(chǎng)推廣 全球市場(chǎng)覆蓋

35、 強(qiáng)大的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò) 大型用戶的采購(gòu)伙伴 虛擬生產(chǎn)商,生存作強(qiáng)階段,作強(qiáng)持續(xù)發(fā)展階段,持續(xù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者階段,46,最終，集團(tuán)貿(mào)易板塊運(yùn)作模式發(fā)展成為：直接與客戶簽訂采購(gòu)合同，供應(yīng)買家需要的產(chǎn)品；生產(chǎn)以外包的形式交給工廠，從事一切從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理和控制、物流與航運(yùn)、銷售與分銷等工作的虛擬生產(chǎn)模式,前期工作 設(shè)計(jì)管理,后期工作 質(zhì)量控制測(cè)試,集團(tuán)進(jìn)行高附加值的前期和后期工作,原材料和其他部分的生產(chǎn),管理 生產(chǎn),把附加值的中間段工作交給工廠去做,47,B.1.3 貿(mào)易板塊戰(zhàn)略舉措,48,只有通過(guò)貿(mào)易板塊的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略舉措和鞏固貿(mào)易中間商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措來(lái)發(fā)展貿(mào)易業(yè)務(wù)，改變現(xiàn)狀，才能逐步達(dá)到

36、預(yù)期的戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略舉措,1 沿產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，實(shí)施縱向一體化,2 通過(guò)并購(gòu)、合作實(shí)施橫向一體化,4 建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，提升采購(gòu)能力，成為客戶穩(wěn)定、長(zhǎng)期的采購(gòu)代理,6 利用外貿(mào)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，為中小生產(chǎn)企業(yè)作出口代理,3 形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品檔次，增加技術(shù)含量,5 以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù),1和2為貿(mào)易板塊發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略舉措,3、4、5、6鞏固中間貿(mào)易商地位的當(dāng)前戰(zhàn)略舉措,49,國(guó)內(nèi)市場(chǎng),國(guó)外市場(chǎng),根據(jù)企業(yè)的資源和能力沿價(jià)值鏈向上游或下游延伸，實(shí)行縱向一體化，根本是培養(yǎng)某一節(jié)點(diǎn)或多個(gè)節(jié)點(diǎn)的核心能力，增強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)涵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),目前的貿(mào)易企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置： 僅僅是

37、一個(gè)經(jīng)銷商的中介角色，部分企業(yè)涉足了生產(chǎn)制造，但不成規(guī)模,目前的外貿(mào)企業(yè)向價(jià)值鏈下游延伸： 向下進(jìn)入國(guó)外的批發(fā)、零售環(huán)節(jié)，與物流配合建立分銷網(wǎng)絡(luò)，一般這要求立足于品牌和國(guó)內(nèi)外市場(chǎng),目前的貿(mào)易企業(yè)向價(jià)值鏈上游延伸： 向上進(jìn)入制造環(huán)節(jié)、設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)甚至原料供應(yīng)環(huán)節(jié)，然后利用外貿(mào)優(yōu)勢(shì)繼續(xù)拓展國(guó)外市場(chǎng)，同時(shí)有計(jì)劃有步驟地發(fā)展內(nèi)貿(mào),原料 供應(yīng),研發(fā) 設(shè)計(jì),批發(fā) 商,零售 商,消費(fèi) 者,經(jīng)銷 商,生產(chǎn) 制造,國(guó)內(nèi)市場(chǎng),國(guó)外市場(chǎng),原料 供應(yīng),研發(fā) 設(shè)計(jì),生產(chǎn) 制造,批發(fā) 商,零售 商,消費(fèi) 者,經(jīng)銷 商,國(guó)內(nèi)市場(chǎng),國(guó)外市場(chǎng),原料 供應(yīng),研發(fā) 設(shè)計(jì),生產(chǎn) 制造,批發(fā) 商,零售 商,消費(fèi) 者,經(jīng)銷 商,50,企

38、業(yè)選擇前向或后向一體化，取決于前后向一體化的關(guān)鍵成功因素與企業(yè)所擁有的資源和能力的匹配度；集團(tuán)可先考慮后向一體化，同時(shí)適時(shí)推進(jìn)前向一體化,1、供應(yīng)商的管理控制能力：多年與工廠合作的經(jīng)驗(yàn)和信譽(yù)，具有一定的貨源渠道，對(duì)于工廠的生產(chǎn)和質(zhì)量監(jiān)控積累了一定的經(jīng)驗(yàn)；但隨著外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)的放開，外貿(mào)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的依存度變得越來(lái)越低。 2、客戶資源的管理控制能力：在多年的外貿(mào)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，積累了一批穩(wěn)定的客戶資源；積累了與客戶合作的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)驗(yàn)；由于中間商的地位決定了外貿(mào)公司討價(jià)還價(jià)的能力很低。 3、市場(chǎng)開發(fā)能力：不具備系統(tǒng)的市場(chǎng)開發(fā)體系；基本處于客戶提供圖樣，然后照單操作，所以，談到市場(chǎng)的開發(fā)，只是處于

39、客戶的開發(fā)階段。 4、內(nèi)部管理控制能力：具有內(nèi)部基本管理控制能力，但是管理意識(shí)、管理模式相對(duì)落后。,集團(tuán)貿(mào)易板塊的資源,集團(tuán)貿(mào)易板塊的能力,原料 供應(yīng),研究 設(shè)計(jì),批發(fā) 商,零售 商,消費(fèi) 者,經(jīng)銷 商,生產(chǎn) 制造,后向一體化的關(guān) 鍵成功因素：產(chǎn) 品的研發(fā)和設(shè)計(jì),前向一體化的關(guān)鍵 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理,集團(tuán)貿(mào)易企業(yè) 目前的位置,1、商譽(yù)：在行業(yè)內(nèi)和國(guó)外客戶中樹立了良好的商譽(yù)和形象。 2、人才：集聚了一批精通外貿(mào)銷售、懂得貿(mào)易規(guī)則的外銷員；在近幾年的實(shí)業(yè)化運(yùn)作中，部分公司集聚了一些懂得生產(chǎn)管理的管理人才和生產(chǎn)監(jiān)控的人才。 3、資金：與金融機(jī)構(gòu)多年的合作，以及目前業(yè)務(wù)運(yùn)作的良性循環(huán)，融

40、資渠道頗具優(yōu)勢(shì)。 4、技術(shù)：發(fā)制品的研發(fā)設(shè)計(jì)具有較高的技術(shù)專長(zhǎng)；紡織板塊公司的實(shí)業(yè)化運(yùn)作，相對(duì)而言積累了一些生產(chǎn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。 5、業(yè)務(wù)優(yōu)良性：發(fā)制品、有色金屬、紡織品稍具規(guī)模和實(shí)力，有一些國(guó)外穩(wěn)定客戶資源。,當(dāng)前，集團(tuán)可先考慮進(jìn)行后向一體化，即進(jìn)行核心商品的實(shí)業(yè)化，以此為基地進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)；同時(shí)，適時(shí)推進(jìn)前向一體化，一種是采取并購(gòu)國(guó)內(nèi)外成熟分銷渠道的方式（快捷方式，機(jī)會(huì)型，在條件成熟時(shí)可考慮，發(fā)制品可先考慮這種方式），另一種是在產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)逐步成熟過(guò)程中孕育品牌，進(jìn)行前向一體化，建立國(guó)內(nèi)外分銷渠道（循序漸進(jìn)方式）。,51,集團(tuán)貿(mào)易板塊前向一體化和后向一體化過(guò)程中，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)采取并購(gòu)

41、、合作的形式進(jìn)行橫向一體化，是一種簡(jiǎn)單、迅速的實(shí)力擴(kuò)張方式,原料 供應(yīng),研發(fā) 設(shè)計(jì),批發(fā) 商,零售 商,消費(fèi) 者,經(jīng)銷 商,生產(chǎn) 制造,集團(tuán)外貿(mào)企業(yè) 目前的位置,后向一體化的關(guān) 鍵成功因素：產(chǎn) 品的研發(fā)和設(shè)計(jì),前向一體化的關(guān)鍵 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理,1、初期與國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作 2、具有一定的研發(fā)設(shè)計(jì)和管理能力后，考慮并購(gòu),1、并購(gòu)成型的生產(chǎn)企業(yè) 2、與一些大型的生產(chǎn)企業(yè)合作（合資、合作或參股） 3、與國(guó)外具有先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的企業(yè)進(jìn)行合作,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，并購(gòu)具有戰(zhàn)略意義的外貿(mào)企業(yè), 如： 1、并購(gòu)核心商品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2、并購(gòu)對(duì)企業(yè)的商品產(chǎn)生互補(bǔ)作用的外貿(mào)企業(yè),1、初期與國(guó)內(nèi)外批發(fā)

42、商、零售商合作，利用其渠道 2、根據(jù)自有品牌的狀況和渠道開拓、管理的經(jīng)驗(yàn)，以及所在市場(chǎng)的潛規(guī)則，并購(gòu)成熟渠道,更具規(guī)模、 消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,簡(jiǎn)單和迅速的 生產(chǎn)能力擴(kuò)張,簡(jiǎn)單和迅速的 渠道建設(shè),簡(jiǎn)單和迅速的 研發(fā)能力擴(kuò)張,1、并購(gòu)原料生產(chǎn)企業(yè)或與其合作（合資、合作或參股） 2、原料分銷渠道的合作和并購(gòu) 3、進(jìn)行高科技原料的合作研發(fā)，具有一定的研發(fā)設(shè)計(jì)和管理能力后，考慮并購(gòu),簡(jiǎn)單和迅速的 能力擴(kuò)張,52,研發(fā),制造,經(jīng)銷商,批發(fā),零售,生產(chǎn)企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模小或局部國(guó)外市場(chǎng)銷售比例小，自建經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟(jì),外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào)代理 提供經(jīng)銷代理,國(guó)外渠道 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)

43、銷不經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟(jì),外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào)代理,國(guó)外渠道 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì),外貿(mào)個(gè)體經(jīng)營(yíng) 提供經(jīng)銷服務(wù),生產(chǎn)企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 自建國(guó)外經(jīng)銷渠道,外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào)代理,國(guó)外渠道 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外經(jīng)銷渠道不經(jīng)濟(jì),外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào) 代理,國(guó)外渠道 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu),直接從事外貿(mào)的生產(chǎn)企業(yè) 有外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模較大或針對(duì)特定市場(chǎng)自建國(guó)外經(jīng)銷渠道能獲得更高盈利,國(guó)外渠道 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán)

44、直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)不經(jīng)濟(jì),中間貿(mào)易商仍然有生存的空間：為國(guó)內(nèi)的中小生產(chǎn)企業(yè)提供外貿(mào)代理服務(wù),53,或?yàn)閲?guó)外廠商提供采購(gòu)代理和外貿(mào)代理服務(wù),直接從事外貿(mào)的加工企業(yè) 有外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模較大或針對(duì)特定市場(chǎng)自建國(guó)外經(jīng)銷渠道能獲得更高盈利,國(guó)外廠商 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)不經(jīng)濟(jì),加工企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模小或局部國(guó)外市場(chǎng)銷售比例小，自建渠道不經(jīng)濟(jì),國(guó)外廠商 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)不經(jīng)濟(jì),來(lái)樣 定做,外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào)代理 提供采購(gòu)代理,來(lái)樣 定做,加工企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外渠道不經(jīng)濟(jì),外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào)代理,國(guó)外廠商 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易

45、權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì),外貿(mào)個(gè)體經(jīng)營(yíng) 提供采購(gòu)服務(wù),加工企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 自建國(guó)外渠道,外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào)代理,國(guó)外廠商 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu)或經(jīng)銷不經(jīng)濟(jì),加工企業(yè) 無(wú)外貿(mào)進(jìn)出口權(quán) 企業(yè)規(guī)模小或國(guó)外銷售比例小，自建國(guó)外渠道不經(jīng)濟(jì),外貿(mào)企業(yè) 提供外貿(mào) 代理,國(guó)外廠商 無(wú)中國(guó)國(guó)內(nèi)貿(mào)易權(quán) 直接進(jìn)入中國(guó)采購(gòu),來(lái)樣 定做,來(lái)樣 定做,來(lái)樣 定做,研發(fā),制造,經(jīng)銷商,批發(fā),零售,54,中間貿(mào)易商必須具備應(yīng)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能生存與發(fā)展,強(qiáng)大的采購(gòu)能力和分銷能力,形成核心業(yè)務(wù)/產(chǎn)品,專業(yè)地從事某一或某幾個(gè)產(chǎn)品的采購(gòu)和分銷 各個(gè)產(chǎn)品之間擁有一定的協(xié)同性，如：能共享銷售網(wǎng)絡(luò)等 實(shí)現(xiàn)差異

46、化或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成為某一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先者,強(qiáng)大的采購(gòu)能力使得中間商能獲得最佳的貨源（質(zhì)量和供應(yīng)） 批量采購(gòu)使中間商獲得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì) 完善的分銷網(wǎng)絡(luò)使中間商滲透流通產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，控制貨物到達(dá)最終用戶之前的流動(dòng)和質(zhì)量，掌握增值服務(wù)的主動(dòng)權(quán) 更接近用戶和市場(chǎng),以客戶為導(dǎo)向提供增值服務(wù),中間貿(mào)易商的成功因素,除了采購(gòu)和分銷，中間貿(mào)易商可以根據(jù)客戶的不同需要提供各項(xiàng)增值服務(wù)，如： 向客戶提供最新的市場(chǎng)信息、為客戶降低庫(kù)存成本，與客戶一起改善物流供應(yīng)系統(tǒng)等等 增值性的服務(wù)使得中間貿(mào)易商與客戶的關(guān)系更為緊密,55,因此，必須培養(yǎng)并專注于核心業(yè)務(wù)和商品，進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng),1、各子公司經(jīng)營(yíng)的商品涉及紡

47、織、服裝、工藝、有色金屬、食品、輕工、化工、五礦、醫(yī)藥、機(jī)電、五金、建材、畜產(chǎn)品等十幾個(gè)類別，幾十個(gè)品種。 2、商品的進(jìn)出口額不等，從每單4500萬(wàn)美元進(jìn)口額到每單幾百美元進(jìn)口額不等；從每單600多美元出口額到每單71美元出口額不等。 3、商品的利潤(rùn)率不等，從虧損32到盈利38不等。 4、各公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品交叉現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是紡織服裝，12個(gè)子公司中9個(gè)子公司涉及紡織服裝的出口業(yè)務(wù)；工藝品的部分產(chǎn)品主要在海錦、海潤(rùn)和海川對(duì)外幾個(gè)公司中交叉經(jīng)營(yíng)。,目前各子公司商品經(jīng)營(yíng)狀況,56,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高出口產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量,1、集團(tuán)出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為：高新技術(shù)產(chǎn)品0.22%, 初級(jí)機(jī)電產(chǎn)品

48、占6.27%, 其他均為紡織服裝、輕工工藝、食品等傳統(tǒng)出口產(chǎn)品；產(chǎn)品均為競(jìng)爭(zhēng)激烈的傳統(tǒng)產(chǎn)品 2、國(guó)家退稅政策支持高附加值的機(jī)電產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品的出口；紡織服裝、輕工工藝產(chǎn)品和部分農(nóng)副產(chǎn)品退稅率普遍下調(diào)，退稅率下調(diào)對(duì)集團(tuán)出口的影響很大 綜述：培養(yǎng)孕育高新技術(shù)產(chǎn)品，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),1、占出口16.4%的紡織品類的平均毛利率：8.9% 2、占出口14的針織品的平均毛利率：8.3% 3、占出口4.9%的梭織品的平均毛利率：10% 4、占出口6.3%的發(fā)制品的平均毛利率：8 5、占出口2.5%的工藝編織品的平均毛利率：11% 6、占出口1.16%的陶瓷的平均毛利率：11 7、占出口12.11的水產(chǎn)品平均

49、毛利率：1（大部分為加工貿(mào)易） 8、占出口13.9的金屬制品的平均毛利率：0.5%(代理）,資料來(lái)源：各公司上報(bào)材料,1、占出口35的紡織服裝的利潤(rùn)率在810%之間，多為中低檔出口產(chǎn)品，處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 2、毛利率稍高的工藝品類產(chǎn)品，其均為小訂單、多批次，管理成本較高，仍處于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 3、占出口12的水產(chǎn)品和近13的金屬制品多為加工貿(mào)易，以代理為主 綜述：集團(tuán)出口產(chǎn)品絕大部分為出于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的中低檔產(chǎn)品，利潤(rùn)率較低，競(jìng)爭(zhēng)激烈；提高產(chǎn)品的檔次，增加產(chǎn)品附加值和技術(shù)含量，擺脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，提高利潤(rùn)率，是當(dāng)務(wù)之急。,57,建立強(qiáng)大的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò)，提升系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)檢測(cè)的能力，與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的

50、代理關(guān)系,建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)和分銷網(wǎng)絡(luò),出口產(chǎn)品的生產(chǎn)監(jiān)控,出口產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè),為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ),1、出口：建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，提供更優(yōu)惠價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)量的貨物 全面了解供貨商的生產(chǎn)能力、特殊技能和業(yè)務(wù)習(xí)慣 與工廠的所有者或者經(jīng)理建立密切的聯(lián)系 在供貨商中建立信譽(yù) 建立供貨商檔案，及時(shí)搜集供貨商最新信息，及時(shí)更新 2、進(jìn)口：建立分銷網(wǎng)絡(luò) 完善的分銷網(wǎng)絡(luò)使中間商滲透流通產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，控制貨物到達(dá)最終用戶之前的流動(dòng)和質(zhì)量，掌握增值服務(wù)的主動(dòng)權(quán) 更接近用戶和市場(chǎng),確保在客戶指定時(shí)間內(nèi)提供高質(zhì)量產(chǎn)品 1、原料采購(gòu)：確保生產(chǎn)用原材料能夠準(zhǔn)時(shí)運(yùn)送到廠 2、分配訂單量：調(diào)查了解工廠內(nèi)各生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力和使用的機(jī)器、

51、累積生產(chǎn)量，確定訂單分配量 3、技術(shù)改進(jìn)： 按照客戶要求，與工廠一起改進(jìn)生產(chǎn)工藝和技術(shù) 4、生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控：定期派員工到工廠進(jìn)行生產(chǎn)指導(dǎo)和品質(zhì)審核，監(jiān)控生產(chǎn)進(jìn)程，確保交期,系統(tǒng)的品質(zhì)測(cè)試要求和方式，確保產(chǎn)品合乎客戶需求的標(biāo)準(zhǔn) 1、原料質(zhì)量監(jiān)控：原料成本通常占據(jù)最終銷售價(jià)格的一大部分，原料的監(jiān)控尤為重要；與樣本對(duì)照、作質(zhì)量抽查等 2、配件質(zhì)量監(jiān)控：檢測(cè)出貨樣本等 3、成品質(zhì)量檢測(cè)：列出不同產(chǎn)品的檢測(cè)方式，依照最低要求對(duì)制成品進(jìn)行檢測(cè),優(yōu)惠的價(jià)格、優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、準(zhǔn)確的交期以及完善的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)檢測(cè)，是成為客戶穩(wěn)定的代理關(guān)系的關(guān)鍵,58,并且，應(yīng)該通過(guò)對(duì)客戶的分類管理和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，確定行之有效的、

52、靈活的銷售政策和采購(gòu)策略,客戶分類管理,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,行之有效的銷售政策和采購(gòu)策略 對(duì)不同類別的客戶采取不同的銷售政策和提供不同的服務(wù) 通過(guò)差異化、服務(wù)領(lǐng)先、跟供應(yīng)商合作等手段形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化靈活地調(diào)整銷售政策和采購(gòu)策略,根據(jù)對(duì)客戶（現(xiàn)有的和潛在的）需求規(guī)模和采購(gòu)特征的了解和分析，確定ABC三類客戶 A類客戶：重點(diǎn)客戶/高潛力客戶 B類客戶：業(yè)務(wù)較穩(wěn)定/潛力一般的客戶 C類客戶：業(yè)務(wù)不穩(wěn)定/潛力低的客戶 為不同類別的客戶設(shè)立不同的數(shù)據(jù)庫(kù)，全面掌握客戶的情況，實(shí)行業(yè)務(wù)情況的跟蹤管理,了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)策略 價(jià)格策略 供貨條件 服務(wù)方式和水平 與客戶的溝通 采購(gòu)渠道 融資方式

53、/渠道 客戶結(jié)構(gòu),59,提供以客戶為導(dǎo)向的增值服務(wù),可以根據(jù)客戶的不同需要提供各項(xiàng)增值服務(wù)： 1、搜集市場(chǎng)趨勢(shì)、新的款式、新的原材料等 信息，及時(shí)提供客戶 2、為客戶降低庫(kù)存成本、與客戶一起改善物流供應(yīng)系統(tǒng) 3、產(chǎn)品的改進(jìn)和創(chuàng)新 5、研發(fā)設(shè)計(jì) 6、生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控和品質(zhì)保證 。 。 。 。 。 。,增值性的服務(wù)使得中間貿(mào)易商與客戶的關(guān)系更為緊密,60,B.1.4 貿(mào)易板塊的各子公司分析各子公司的SWOT分析和業(yè)務(wù)分析，確定集團(tuán)貿(mào)易的主業(yè)和主業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,61,業(yè)務(wù)優(yōu)先性評(píng)價(jià)工具：行業(yè)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣,大,小,市場(chǎng)吸引力,弱,強(qiáng),競(jìng)爭(zhēng)力,重點(diǎn)扶持,集中最好的資金資產(chǎn) 保證業(yè)務(wù)單元的銷售 優(yōu)化人

54、員配置,自由發(fā)展、 獲取回報(bào),避免過(guò)多的追加投資 獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元,重點(diǎn)開發(fā),擁有最好的研究開發(fā)力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù) 優(yōu)化人員配置,考慮退出或有選擇發(fā)展,以破產(chǎn)、出售等方式逐步退出 有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)1,業(yè)務(wù)2,業(yè)務(wù)5,業(yè)務(wù)3,業(yè)務(wù)4,銷售額 市場(chǎng)占有率 供應(yīng)能力 技術(shù)能力 渠道能力,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)因素,市場(chǎng)規(guī)模 增長(zhǎng)性 盈利性 競(jìng)爭(zhēng)度 供應(yīng)資源,行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)因素,62,紡織服裝,集團(tuán)貿(mào)易業(yè)務(wù)在行業(yè)吸引力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力矩陣中的位置,重點(diǎn)扶持,集中最好的資金資產(chǎn) 保證業(yè)務(wù)單元的銷售 優(yōu)化人員配置,避免過(guò)多的追加投資 獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的

55、業(yè)務(wù)單元,重點(diǎn)開發(fā),擁有最好的研究開發(fā)力量 迅速開發(fā)業(yè)務(wù) 優(yōu)化人員配置,考慮退出或有選擇發(fā)展,以破產(chǎn)、出售等方式逐步退出 有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù),大,小,市場(chǎng)吸引力,弱,強(qiáng),競(jìng)爭(zhēng)力,有色金屬,醫(yī)療器械,五礦,工藝品,發(fā)制品,紡織原料,水產(chǎn)品,機(jī)電產(chǎn)品,低檔紡織面料,紗線,高檔紡織面料,輕工,化工,自由發(fā)展、 獲取回報(bào),鉆石,草柳葦編織品,63,應(yīng)該著重加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，保留擁有一定市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，退出缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,發(fā)制品,紡織原料 高檔、技術(shù)含量高的紡織面料 針織品 毛織品 家用紡織品 鉆石 有色金屬 草柳葦編織品,工藝品 機(jī)電產(chǎn)品 紗線 中低檔紡織面料 食品 輕工產(chǎn)品（葙

56、包、鞋帽等） 水產(chǎn)品 梭織品,由其自然發(fā)展，但限制 自相競(jìng)爭(zhēng),逐步退出，收回現(xiàn)金,加強(qiáng)“拳頭”產(chǎn)品進(jìn)出口業(yè)務(wù)，根據(jù)市場(chǎng)選擇投入力度，進(jìn)行實(shí)業(yè)投資/合作和研發(fā)設(shè)計(jì),全面加強(qiáng)外貿(mào)進(jìn)出口業(yè)務(wù)，大力度進(jìn)行實(shí)業(yè)化投資/合作和研發(fā)設(shè)計(jì),重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域,積極觀察及培育的領(lǐng)域,保留領(lǐng)域,退出的領(lǐng)域,建材 五礦 化工 醫(yī)療器械 。 。 。,64,紡織品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：一體化發(fā)展戰(zhàn)略；鞏固中間貿(mào)易商的地位，未來(lái)從紡織原材料、面料、生產(chǎn)工藝等方面整合產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步培養(yǎng)自身研發(fā)設(shè)計(jì)能力，獲得發(fā)展的核心能力,采取“貿(mào)易商+核心商品實(shí)業(yè)化+產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最終成為虛擬生產(chǎn)模式 鞏固中間貿(mào)易商的地

57、位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的紡織服裝；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) 建立采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，與客戶建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的代理關(guān)系，并為虛擬生產(chǎn)奠定基礎(chǔ) 核心商品實(shí)業(yè)化，實(shí)業(yè)化定位于中高檔；建立系統(tǒng)的生產(chǎn)監(jiān)控和品質(zhì)管理體系，培養(yǎng)生產(chǎn)管理人才，為日后的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)的管理提供人才 與國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，并逐步孕育品牌,紡織服裝的發(fā)展戰(zhàn)略,紡織面料的發(fā)展戰(zhàn)略,采取“貿(mào)易商+分銷商”的模式，建立國(guó)內(nèi)紡織原材料分銷市場(chǎng) 立足貿(mào)易商的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，與下游企業(yè)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，拓寬貿(mào)易額 逐步建立分銷網(wǎng)絡(luò)，在分銷產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行延伸，滲透到最終用戶，提高盈利能力 逐步吸納和培養(yǎng)銷售人才,紡織原料的發(fā)展戰(zhàn)略,采取“貿(mào)易商+核心商品實(shí)業(yè)化+研發(fā)設(shè)計(jì)”的模式；鞏固外銷的同時(shí)，發(fā)展國(guó)內(nèi)貿(mào)易 現(xiàn)階段以鞏固貿(mào)易商的地位為主： 鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的面料；提供以客戶為導(dǎo)向的附加值服務(wù) 將來(lái)： 引進(jìn)歐美國(guó)家先進(jìn)的面料加工技術(shù)、印染技術(shù)以及先進(jìn)的設(shè)備，針對(duì)核心商品實(shí)業(yè)化 與國(guó)內(nèi)外機(jī)構(gòu)合作，進(jìn)行高檔面料的研發(fā)設(shè)計(jì) 以生產(chǎn)和研發(fā)為基礎(chǔ)，鞏固外銷的同時(shí)，建立內(nèi)貿(mào)分銷渠道，發(fā)展內(nèi)貿(mào),65,工藝品類業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略：以產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)帶動(dòng)工藝業(yè)務(wù)的發(fā)展,采取“貿(mào)易商+實(shí)業(yè)化+產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)+品牌”的模式 鞏固中間貿(mào)易商的地位：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升產(chǎn)品檔次、挖掘高附加值的產(chǎn)品；提供以客戶