企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策

1、企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策對人力資源的績效實施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在對人力資源的績效實施科學(xué)的管理已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作中一項重要的手段和開發(fā)工具，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑，對企業(yè)實現(xiàn)制度性的可持續(xù)發(fā)展起著顯著的支持作用。但是，在企業(yè)人力資源績效管理的具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴(yán)重地妨礙和削弱了人力資源績效管理應(yīng)起的作用。根據(jù)調(diào)查所

2、得，有約50的員工認(rèn)為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在設(shè)計、實施人力資源績效管理時出現(xiàn)了各種問題所致。具體而言，企業(yè)在進行人力資源績效管理的過程中，極易出現(xiàn)10類典型的問題。1、績效考核體系設(shè)計的非科學(xué)性績效考核體系設(shè)計的非科學(xué)性主要表現(xiàn)為考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段，本身并非是管理的目的。同時，績效考核體系的非科學(xué)性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)上司意志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改，難以

3、保證政策上的連續(xù)一致性。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進行考評，極易引致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核指標(biāo)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。3、績效考核角度的單一在人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審查或考核，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果，考核者的一家之言有時候由于相關(guān)信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至?xí)l(fā)上下級關(guān)系的緊張。要想科學(xué)全面地評價一位員工，往往需要從多視角來觀

4、察和判斷?？己苏咭话銘?yīng)該包括考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施360度的綜合考核，從而得出相對客觀、全面精確的考核意見。4、績效考核體系的理解不統(tǒng)一有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細(xì)致、有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，各人僅憑各人想當(dāng)然的了解警備地看待該體系對自己的影響，常常產(chǎn)生各種曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學(xué)性、實用性、有效性和客觀公平性表現(xiàn)出強烈的懷疑，對體系的認(rèn)識產(chǎn)生心理上和操作上的扭曲。5、考核過程的形式化這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內(nèi)心都認(rèn)為績

5、效考核只是管理當(dāng)局的一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。6、考核結(jié)果無反饋考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為兩種：一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑上司的意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大

6、爭議。第二種是指考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。7、考核資源的浪費企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用出現(xiàn)兩種極端，一種是根本不用，白白造成寶貴的績效信息資源的巨大浪費；另一種則是管理人員濫用考核資源，憑借考

7、核結(jié)果對員工實施嚴(yán)厲懲罰，以績效考核信息威懾員工，而不是利用考核信息資源來激勵、引導(dǎo)、幫助和鼓勵員工改進績效、端正態(tài)度、提高能力。8、考核者態(tài)度的極端化考核者在進行績效考核時，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬容或過分嚴(yán)厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對員工的績效考核結(jié)果進行“趨中”處理，使得績效考核結(jié)果大同小異，難以真正識別出員工在業(yè)績、行為和能力等方面的差異。另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓(xùn)斥、懲罰和威脅績效考核不佳者，使得員工人人自危。9、業(yè)績考核方

8、法的選擇不當(dāng)各國學(xué)者和管理人員開發(fā)出了多種業(yè)績考核方法和考核技術(shù)，如員工比較評價法、行為對照表法、關(guān)鍵事件法、等級鑒定法、目標(biāo)管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方法適用于將業(yè)績考核結(jié)果用于職工獎金的分配，但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺，而有的評價方法和技術(shù)可能非常適合利用業(yè)績考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計劃，但卻不適合于平衡各方利益相關(guān)者。準(zhǔn)確地選擇和組合考評技術(shù)和方法對考核者和績效考核體系設(shè)計者提出了很高的要求。遺憾的是，目前大多數(shù)企業(yè)既無意識、也無能力適當(dāng)?shù)剡x擇、組合和運用這些成熟的評價方法和評價技術(shù)。10、考核者心理、行為上的錯誤考核者在對員工的績效進行評估時，

9、會不自覺、下意識地出現(xiàn)各種心理上和行為上的錯誤舉動，這類錯誤一般包括光環(huán)效應(yīng)、隱含人格假設(shè)以及近因性錯誤等。所謂光環(huán)效應(yīng)就是當(dāng)考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點蓋面；隱含人格假設(shè)就是當(dāng)考核者在進行績效考核之前，就對被考核者的人格類型進行了分類（如一位敬業(yè)者、一個偷懶的家伙），在進行績效考核中，就會“戴著墨鏡看人”；近因性錯誤的出現(xiàn)是因為人類正常的記憶衰退，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠期行為逐漸淡忘，在經(jīng)過一個較長的時間后進行績效考核時，被考核者的考核結(jié)果就更多地受到近期表現(xiàn)的影響。怎樣使績效管理體系能夠有

10、效地在企業(yè)內(nèi)部得到實施，則可以從這四個循環(huán)階段進行相應(yīng)的分析與評價：第一，從績效計劃來看，它是績效管理的起點，有一個好的績效計劃意味著績效管理成功了一半。它應(yīng)該是建立在公司整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上并對戰(zhàn)略進行分析依次分解，經(jīng)過公司工作重點、到部門工作重點、再到具體的工作崗位。從上到下或者自下而上都是統(tǒng)一、明確的，并且是具有引導(dǎo)性的。通常我們對績效計劃的判斷是依據(jù)具體性、衡量性、目的性、相關(guān)性和時限性等五個方面?？梢哉f，這也是對整個績效管理體系合理性進行評價的首要步驟。第二，從績效輔導(dǎo)來看，它是企業(yè)主管輔導(dǎo)自己員工達成績效計劃的過程，連接了績效計劃與績效評價。做好績效輔導(dǎo)，必須要在做好數(shù)據(jù)收集和記錄的基

11、礎(chǔ)上保持好管理者和員工之間的持續(xù)溝通，以分享信息?？梢赃@么說，除掉溝通就不是績效管理，它是績效管理體系能夠在企業(yè)內(nèi)部得到成功實施的重要保障。第三，從績效評價來看，評價方法的選擇是一個關(guān)鍵而敏感的問題。由于導(dǎo)入績效管理體系的時間直接影響到績效考評文化的形成，在一個剛開始導(dǎo)入績效管理體系的企業(yè)，如果機械地套用一些較成熟的評價辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的之間博弈的游戲，結(jié)果可能使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響員工的工作熱情，導(dǎo)致協(xié)同性下降；或者成為填表游戲，結(jié)果使考核流于形式。這樣都不能真正發(fā)揮提高績效的作用，所以合力的評價方法應(yīng)該慎重考慮公司的文化和管理者的素質(zhì)和一些企業(yè)自身特有的因

12、素，才能保證員工充分參與，在定量與定性之間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。第四，從績效反饋來看，它的目的可以歸納為：了解主管對自己工作績效的看法；共同分析原因，找出雙方有待改進的地方；共同確定下一期的績效計劃和改進點。這是整個績效管理體系循環(huán)回路中非常重要的一個結(jié)點，也往往是最容易忽視的一個階段?？冃Х答伿菫樽罱K的績效改善提供支持，其作用可以反映出績效管理體系的動態(tài)性和成長性。績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責(zé)任人，應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層及各級管理人員，而人力資源部在績效管理體系中的角色，是在具體的操作中承擔(dān)橫向的組織和協(xié)調(diào)的工作?？冃Ч芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應(yīng)僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認(rèn)為實行績效管理就是漲工資或減工資。應(yīng)使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展、承擔(dān)更多的工作責(zé)任、晉升、獲得培訓(xùn)機會、福利優(yōu)惠以及獲得公開的精神獎勵等等。同時，在評價企業(yè)績效管理體系的過程中，人力資源管理、激勵體系，以及與之結(jié)合的信息系統(tǒng)等體系的外圍環(huán)境也是需要考慮的因素。設(shè)計、實施人力資源績效管理時